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金字塔原理之发工资，除了钱还有什么
之发工资，除了钱还有什么& & & & 发工资这回事在很多老板看来，很平常也很简单，不就是发钱嘛，不存在什么技术难度，直接财务给员工点现金，或是打到员工的工资卡上去，这个谁不会呀，再说，发工资也发了这么长时间了，也不是挺好的吗？发工资属于内部管理的范畴。内部管理工作虽然不能直接创造利润，但可以通过提高效率，优化流程，有效配置等方法，实现各个管理环节点的优化，最终在成本控制方面获得收益，那么，在工资具体怎么发这回事上，还存在哪些提升的空间呢？怎么做之前先得想明白，为什么要这样做。& & &首先，笔者建议诸位老板，在观念上调整一下对工资的看法：& & & 1，员工是客户，工资是商品，商品需要销售，需要在有包装，有设计，甚至是有促销的状态下销售，所以，工资可以看成是商品，商品需要销售给客户的。& & & 2，员工不是发给员工一个人的，而是发给员工一家的3，把帐算清楚了，责任就明确了，发工资的时候，必须同步把帐算明白，不然的话，员工永远觉得工资少，具体的来说，在给员工进行工资发放时。& & & 有些配套的工作可以一并考虑并实施的：& & & &一、关于工资签收表员工领工资，总得有个基本的签收吧，很多老板把这个签收环节仅仅是当成一个确认程序，让员工签个字就行了，甚至能把一堆人的工资都做在一张大表上，让大家各自签上自己的名字，这不就非得逼着员工进行工资对比，从而多出来纠纷和不平出来吗？当然了，有些公司也给员工单独一张工资条，上面各个名目很清晰，可这一个长条，让员工看着很生气，用来擦屁股又太细。可以考虑注意点形式感，用红色的硬卡纸，黑色字体打印，为每位员工单独做一张工资签收单，以年度为单位，每人单独一张，平常转在档案袋或是大信封里，领工资的时候再拿出来让员工在自己的专属工资签收单上签字。同时，个人每月的收入都集中体现在上面，也让员工看到自己收入变化的过程。& & & &二、工资中的资产消耗表员工在公司上班，在给公司创造财富的同时，也是在消耗公司的资产，甚至是浪费公司的资产，我坚决相信有些员工每月不合理的资产消耗已经超过了他给公司所创造的财富及工资，这样的员工，就是在给公司赔钱，但是，很多老板在这方面也没有一个清晰的应对体系，来清晰核算每位员工的实际资产消耗和价值创造情况，这里，有个简单的办法，可以初步的实现对员工的公司资产消耗进行分析。既是将员工每月的各项公司资产消耗情况，汇总出来，分解到每位员工头上，在发工资的前日，张榜公布，让大家都能看到。& & & & 在名目方面。可从以下名目开始核算：& & & &1，均摊的办公室水电费租金2，个人专用的办公用品费用& & & &3，个人报销的手机费4，分摊到个人头上的固定电话和传真，网络费用5，个人专用的办公设备折旧费用& & & & 6，应收账款不到位，导致的利息成本7，个人报销的客情费用8，运输车辆的使用费用9，个人单独的车辆使用费用10，个人申请活动的利润折让11，个人出差的费用& & & &12，个人负责的促销活动费用13，因为销量未完成，导致货物积压的利息成本从计算角度来说，把这个帐算出来并分解到每个员工头上并不复杂，若能坚持下来，也就是个持续算账的过程，让员工自己也感受下当老板的不易，从自己手里花出去的钱，同步对比自己究竟为公司创造了多少利润，最后再来看看自己的工资。& & & &三、员工的工资说明书工资的金额是怎么算出来的，这点是员工一直很关心的一个问题，员工手册中关于工资核算的章节往往是最认真看的，并且，很多员工自己也有个小本，平日里自己也在算自己这个月的工资奖金应该是多少钱云云，当然了，员工自己算工资收入，只会从自己的角度出发，不可能从全盘来核算，更不会主动分析自己存在哪些问题，那么，笔者建议最好是老板主动给员工出个工资说明单，主动向员工说清楚，你这个月的工资奖金是怎么核算出来的，比如说，在工作说明单里。来源 &智慧365 &www.
带薪年假成热词 员工不想休年假要留证据
带薪年假成热词 员工不想休年假要留证据& & & & 说到假期，大家熟知的有春节、元旦等法定节假日，还有带薪年休假、婚嫁、产假、丧假和探亲假。这其中以带薪年休假和产假产生的纠纷为最多。特别是在职工的维权意识逐步提高之后，由此而产生的劳务纠纷让很多企业很是烦恼。那么，企业应该怎样避免因职工假期而产生的劳务纠纷呢？& & & 为此，3月21日，特举办题为假期制度及假期管理风险防范的主题沙龙活动，特邀北京道源律师事务所合伙人张涛律师主讲，帮助企业HR了解各类假期的相关法律规定，应对假期管理实务问题，降低企业法律风险。带薪年休假成受关注热词针对现在最热门的带薪年休假，张律师给大家详细地列出了不同工作年限的职工年休假的时间长短和哪种情况下职工不享受年休假，让大家做到心中有数。张律师介绍，按照职工带薪年休假条例的规定，机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休假（以下简称年休假）。单位应当保证职工享受年休假。职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入。累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。另外，国家法定休假日、休息日是不计入年休假的假期。& & & &五种情况不享有年休假而哪几种情况之下员工不享受当年的年休假呢？情况具体来说有五种：1、依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；& & & 2、请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；& & & &3、累计工作满1年不满10年的员工，请病假累计2个月以上的；& & & &4、累计工作满10年不满20年的员工，请病假累计3个月以上的；& & & 5、累计工作满20年以上的员工，请病假累计4个月以上的。& & & &而年休假一般都是不跨年度安排的。而员工确因工作需要不能安排休年休假的，经员工本人同意，可以不安排休年休假。对应休未休的年休假天数，公司按照该员工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。员工不想休年假要留证据在场的一位HR讲了自己公司遇到的郁闷事，他们公司有一位员工明确表示不休年休假，但辞职后以未休年假为由要求企业给予赔偿。由于企业拿不出证据证明该员工当初是自愿不休年假的，结果只能赔钱了事。《企业职工带薪年休假实施办法》第十条第二款规定，用人单位安排职工休年休假，但是职工因本人原因且书面提出不休年休假的，用人单位可以只支付其正常工作期间的工资收入。用人单位不能证明是职工因本人原因且书面提出不休年休假的，则需要支付三倍工资。& & & 如果想避免此风险，应当有基本的证据意识。在安排劳动者休假时，如果劳动者提出不休，应当保留劳动者提交的不休年休假的书面证据。& & & &如劳动者书面提出不休年休假，实际上等于放弃。有了该证据，员工辞职后，以未休年假为由要求企业支付三倍工资将得不到支持。张律师特别提醒HR注意;如果劳动者书面提出的是暂不休假，则不等于放弃年休假，用人单位如果批准其申请，实际上等于同意调整休假时间，员工辞职后，以未休年假为由要求企业支付三倍工资，企业不能拒绝。 & & &来源 智慧365 &www. & &&
企业管理之带薪年假，哪个环节卡了壳
之带薪年假，哪个环节卡了壳& & & & 所谓带薪休年假是国家法定的福利，指单位在员工非工作时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。具体休假时间由员工与老板协商确定，带薪年假是员工的合法权益。《中华人民共和国劳动法》第四十五条明确规定：国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。具体办法由国务院规定。18日，国务院办公厅印发《国民旅游休闲纲要(年)》，职工带薪休假问题再次引起社会关注，很多职工对如何带薪休假、带什么薪水并不了解。表示，工龄不同，职工带薪休假可以休5-15天，如果加上周末，职工年休假最多可以休23天。一些将假期搭配合理的达人们，最多可连续一个月休假。但带薪休假所带的薪水，到底是按照合同工资来算，还是按照职工上一年度的平均工资来算，目前专家的意见还不一致，未有定论。& & & 一、怎么休？工作超过1年，可休5天年假我进公司7年了，没休过假，也不知道带薪休假能休几天，但我们一年到头都很忙，根本没时间休假！广东一家房地产公司白领先生说。另一家投资公司的易小姐则很仔细地研究过带薪休假。我进公司3年，每年都会要求休假，这是我的权利，一般领导也会批准，易小姐笑着说自己是休假达人，我一般是将带薪休假跟周末假期，或者国庆节假期合并起来，一般5天的年假加上前后两个周末，可以休到9天。要是加上国庆和周末，则可能休到13天。对于带薪年假怎么休，李绘芳老师从人社部门获悉，目前职工带薪休假依据的是日实行的《职工带薪年休假条例》。& & & &在机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工，只要连续工作1年以上的，都可享受带薪年休假。按照条例，职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。职工带薪休假时，国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。二、应休未休补发3倍年假工资但是单位也可以不给职工休年假，因为条例规定，单位确因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年休假。& & & &这位负责人介绍，对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。讲到，对于单位不安排职工休年休假又不依照本条例规定给予年休假工资报酬的，职工举报后，人社部门可以责令限期改正；对逾期不改正的，除责令该单位支付年休假工资报酬外，单位还应当按照年休假工资报酬的数额向职工加付赔偿金。而对拒不支付年休假工资报酬、赔偿金的，属于公务员和参照公务员法管理的人员所在单位的，对直接负责的主管人员以及其他直接责任人员依法给予处分。由于国家法定假日和周末不算入带薪假，李绘芳老师也从人社部门了解到，一些会合理安排假期的达人们，将国庆、春节、周末、带薪假等假期合起休，连续休假甚至可达1个月，不过由于休假，工资收入也会相应减少。& & & & &三、带啥薪？法规没有细说，目前尚无定论我合同工资是3000元一个月，但是我的年收入很大部分是提成、奖金，带薪休假到底带什么薪水呢？深圳一家销售自动化产品公司的员工问。《职工带薪年休假条例》明确规定，职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入。《广东省工资支付条例》第十九条规定：劳动者依法享受法定休假日、年休假、探亲假、婚假、丧假、产假、看护假、计划生育假等假期期间，用人单位应当视同其正常劳动并支付正常工作时间的工资。来源 智慧365 &www.
赢在职场之打造高竞争性的薪酬管理体系
打造高竞争性的薪酬管理体系& & & & 从简单的社会功能来讲，企业作为以赢利为目的的组织，其特性决定了一点：企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性，无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理，这个原则贯穿于企业的产生与发展。而推行绩效考核体系的目的也就是为企业建立内部竞争机制。而设计薪酬的总体原则也就是为了保留和激励员工，在企业业绩的参考下对外要保持一定竞争性，对内同样应该如此，不然就体现不出薪酬高度激励的作用。& & & &但是对于以往的薪酬理论而言，无论基于岗位、基于能力等等理论，都是过多减弱薪酬的高竞争性原则；薪酬设计往往企业管理实际相脱节，如没有与合理规避个税等相结合。更甚者，提倡企业薪酬管理应该追求内部公平。到后来一些薪酬设计得到实际的效果时，弄出个宽带薪酬，当然这本身验证了以往薪酬设计进入了一个误区。而负责薪酬福利的HR，其工作内容也只有结算工资福利的这些基础性工作。在高度开放的市场中，既要保持薪酬的灵活性，又要突现薪酬的高激励性，同样要结合实际管理中发现的问题。我们可以借鉴NBA的劳资协议一些东西，进而再结合企业薪酬管理的实际情况，打造适合企业发展的高竞争性薪酬管理体系。 & & & & & & 一、设计原则1、工资帽原则：工资总量控制原则，在保持高竞争性的薪酬体系，同样应该充分考虑人工成本与总成本关系。也就是说测算未来几年的人工成本总量的变化，将实际工资总额控制在预定目标值上。& & &2、高竞争性原则：充分考虑调动工作动力与工作激情情况，对于不同岗位，不同业绩的原则给予不同而公开薪酬。不是体现公平性，而是体现竞争性。& & 3、协商一致原则：要保持高竞争性的薪酬体系，同样应该法律允许的范围内，在每一份薪酬结算期间内，都是必须协商签定一份薪酬协议。当然原则上公司提供若干个薪酬方案，而员工去选择。& & 4、窗边阶级原则：对于拒绝公司提供薪酬方案或是公司拒绝提供新的薪酬方案与之履行，就产生一群拿最低工资保障的窗边阶级（当然劳动合同中约定工资就是如此）。& & 5、激励保留原则：对于一些优秀员工或是公司高层，采用三年、五年或七年的长约总薪体系，充分显示薪酬保留员工作用。& &6、长约递增原则：在很长薪酬协议期内，为了更好地使员工和公司履行薪酬协议，协议期内采用递增原则。& &7、业绩对应原则：上一协议期内的绩效直接决定了是否于之签定下一次薪资协议，以及薪资协议的类型、时间长短和薪资总量。& & 二、薪酬协议制薪酬协议种类：分为顶薪协议、中产协议、保障协议、新人协议、短期协议、不签定协议等六种类型顶薪协议：1、适用范围：公司高层或特别优秀的公司中层管理干部2、协议方式：一般与上述员工签定一份为期三到七年的长期薪酬协议，而薪酬协议中的薪资总量双方都是协定好的。薪酬分配形式是以每年递增的形式，而每年月薪与年终一次性奖金发放形式都是遵循合理避税的原则。例：我们与一公司高层签定一份五年50万的薪酬协议，约定每年递增10%，所以此高层五年内每年薪酬分别为：81898.74元，90088.61元，99097.47元，元，元；再结合合理规税的原则（在不考虑社保的情况下），在第一年内，月薪总额和年终奖比例为8：& & & 2，故月薪应发5459.92元，年终发放16380元，这样的情况下个税最低为7060.85元。& & & 3、绩效杠杆：因为签定长期顶薪工资制，对于未来业绩预期可能产生的变化，利用绩效杠杆系数加以调整。调整时间一般在协议期每年终进行调整。建议采用与本协议每年递增百分比与公司业绩增长百分比进行比较，误差在3%内就不再调整薪资分配金额。来源 智慧365在线学习平台 &www.
学习管理——人才管理的新定位
&&人才管理的新定位& & & & 危机之下，才知道谁在裸游。借助于金融杠杆、借助于各种机会而迅速发展的企业，在遭遇危机的碰撞之下显露出种种不适，销售受阻、产品积压、负债高起。危机之下的裸游并不好受，寻找各种机会进行突围。要在危机之下寻求突围，还要看自己的力量和能量。而内在力量与能量的关键储蓄之地还是在公司内部的员工队伍中。& & &如果从成本角度来看，员工队伍是负担，所以寻求突围之一的途径是压缩成本、减员增效，以做减法来应对危机。如果从力量和能量角度来看，员工队伍则是一座有待发掘的宝藏，关键是看你如何挖掘和使用。二战后面临危机的丰田：劳资纠纷VS调动员工积极性日本丰田历史上经历了多次重大危机。& & 二战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济，物资极度紧缺，物价飞涨，通货膨胀率居高不下。为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府采取了彻底的通货紧缩政策,结果造成国内购买力极度低下，对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜，饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击。丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境，连给职工开工资都发生了困难,拖欠工资现象越来越来严重，甚至不得不酝酿裁减人员的计划。这种情况发展到1949年4月，引发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。& & &要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从问题进行了反复彻底讨论，最终达成协议：工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。& & & 劳资纠纷结束后的1950年，丰田英二和斋藤尚一提出：把提高生产能力和产品质量作为目标实施技术革新是今后汽车工业发展的关键之所在。与此同时，提出了着名的创意提案制度，这项制度的内容是：全体职工谁都可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动方面自由地提出自己的创意和方案，其目的在于通过这样一种管理实践调动职工的参与意识和工作积极性。方向的正确与创意提案制度的实施，使得丰田在1951年推出了第一部丰田四轮驱动车----陆地巡洋舰,这辆车非常受日本本地人士的欢迎。1955年推出皇冠经典车型（这部车型目前还在生产销售），使得丰田彻底走出濒临破产困境、踏上飞速成长的舞台。可以说，丰田在面临二战后的危机时，首先想到的也是压缩成本、减员增效。& & & 这次劳资纠纷以及后续的努力，使丰田得到了很多的经验和教训：第一，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。第二，仅仅是依赖于减员，并不能帮助公司树立起长期发展的力量和能量；必需充分利用员工队伍的力量和能量，必需充分发挥员工的参与性、主动性和创造性，逐步改进、逐步完善、臻于至善。丰田的组织基因：& & & &制车先造人第一，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。& & & & 第二，仅仅是依赖于减员，并不能帮助公司树立起长期发展的力量和能量；必需充分利用员工队伍的力量和能量，必需充分发挥员工的参与性、主动性和创造性，逐步改进、逐步完善、臻于至善。这种认知和行为，已经充分融入到丰田的组织基因中，使得持续改善哲学融入到方方面面，而支撑持续改善的关键力量是员工队伍的头脑和热情。这种组织基因，在最近的丰田危机中，同样得以显现。& & & & 2008年金融危机席卷全球，2009年丰田陷入质量危机和最大规模召回门事件。虽然2011年2月，美国交通部发布了关联性调查结果，结论是丰田车型电子节气门没发现有任何缺陷。但在此事件的过程中，丰田章男(2010年3月)说：丰田认为，对于发生的问题，作为汽车厂商来说重要的是不隐瞒事实，把顾客安全放在第一，遵照当地法律采取适当的市场对策。并且，更重要的是深挖问题真因，防止再次发生。同时，把此事件作为反省自身、加强改善的契机，我们正在反省是不是已经超越了丰田自身能力的高速发展，使丰田一直以来最为重视的对于制车先造人的苛求而有所疏忽。文章来源智慧365www.
学习管理之公司如何治理腐败
之公司如何治理腐败&&& & & & 　　近些年接连发生的公司舞弊丑闻，在很大程度上其实就是董事会（董事长）和经理层（总经理）两个角色混同的结果，本来的监督和授权关系变成了利益共同体关系。而其背后，隐现着公司治理行政化等官僚沉疴　　何谓公司治理官僚化？这里有两重含义：一是政府直接介入公司治理，一些行为背离公司治理的基本规范，这属于政府直接介入的错位；二是把公司治理等同于行政治理，公司治理行政化，公司治理中充斥着行政作风。　　政府直接介入的错位　　政府可不可以直接介入公司治理？回答是肯定的。公司治理和公司管理不同，政府不可以直接介入公司管理，却可以直接介入公司治理。原因在于：公司治理是通过建立一套制度安排或制衡机制，以解决若干在公司中有重大利益关系的主体之间的关系，其实质是各利益相关者之间的权利安排和利益分配问题。　　在利益相关者中，股东处于核心位置，但政府也是公司的重要利益相关者之一政府要为公司发展提供规范、秩序和公平，而公司则必须为政府提供相应的利益回报（主要是税收）。　　更何况，政府有时也会成为股东。因此，公司治理的目标是通过实现股东价值最大化，进而实现股东代理人，以及包括政府在内的其他利益相关者的价值和利益。公司管理则不同，它完全是公司内部的事情，是通过公司内部的具体业务运作来实现公司治理的目标，远离企业现场的政府是不能参与的，否则难以符合市场规律。　　然而，政府介入的方式却经常错位。从公司治理规范看，如果政府不是股东，则只能通过制定法律和规则来介入公司治理；如果政府是股东，那么还可以派出自己的代理人进入公司的董事会。　　但现实中经常发生这样的情况：如果政府不是股东，则政府通过设租，让公司治理服从于自己的意志；如果政府是股东，尤其是大股东的情况下，则政府不仅派出代理人，而且必须让自己的代理人担任董事长，还可以越过董事会直接派人担任公司的总经理、副总经理、总经济师等高管人员。　　当然，派出的高管人员，可能通过了董事会，但董事会仅仅是走形式，实质上是被架空的。在很多情况下，尤其是在央企和地方重点国有企业中，政府派出的高管人员很多都是具有行政级别的，最高行政级别可达副部级。其实，在政府公开招聘的国企高管中，即使没有赋予其行政级别，他们的行政色彩也是客观存在的。　　况且，在很多情形下，还有违反公司法之嫌。从国务院国资委多次全球公开招聘副总经理等高管的情况来看，由于招聘企业中并非只有国有独资企业，还有股份有限公司和有限责任公司，这类企业的高管聘用，按照公司法，显然只能由董事会负责选聘，国家作为非单一股东，是无权单独招聘的。在政府直接任命或聘用的情况下，高管出现问题的概率不仅高，而且将无人对此负责。像中航油的陈久霖、中石化的陈同海等。　　不仅国有企业的高管有政府背景，民营企业同样希望政府人员介入，这反映了中国企业与政府难以割舍的关系。像中国石油和中国石化是中央企业，有政府背景的高管比较多，2009年的占比分别为66.67%和37.5%；七匹狼虽然是民营企业，但2009年高管中有政府背景的比例也达到40%。　　公司治理行政化　　在规范的公司治理下，股东大会、董事会和经理班子（执行层）是什么关系？实际上，这个问题很容易回答，因为各国公司法都有明确的规定，且其公司法在这方面几乎没有什么差别。　　公司法的规定是：股东大会选举产生董事会，董事会选聘总经理。很显然，股东（大会）、董事会和经理班子相互之间不是一个纵向的等级关系（只有在经理班子领导的生产和经营系统，才是一个纵向的行政管理系统），而是一组授权关系。每一方的权利和责任都受到规则的保护和约束，也就是说各方都有相对独立的权利运用空间和对应的责任，任何一方都不能越过边界、违反程序、滥用权利。文章来源 智慧365 www.& & &&& & &&
高效团队：领导是核心
之高效团队：领导是核心&& & & & 前言：团队中要有一个具有极强协调能力、专业知识能力、具有人格魅力的被大家默认的领导核心人物。这种核心人物，对于鼓励团队成员、协调团队矛盾、决定重大问题等具有关键性的作用。人之本性中的&依赖&需求，要求团队中有英雄人物出现。领导是团队的核心。作为领导者，应理解团队成员的心理，尊重他们，以&服务治理心态&，而不是监管、控制心态，通过组织协调能力以及领袖魅力去影响和引导团队成员按既定的方向去完成组织目标。领导者要注重倾听不同声音，要注重接受不同的意见和观点，求同存异，保留不同的思想，利用好团队的合力。这样既有利于防范决策风险，又能赢得下属的尊敬。中国自古就有&劳心者治人、劳力者治于人&的腐见，而今很多领导者也习惯了抓总抓纲，习惯了务虚，开开会、讲讲话，而逐渐与具体事务相脱离。也有的同志赞同&君子动口不动手&的说法，现在我们有些领导同志光许诺，不践诺，光动手，不动口，这对我们所要进行的伟大事业是相背离的。我们一直褒奖埋头苦干的实干家，如&讷于言，敏于行&的牛弘名流青史。许身体力行之诺就要求领导干部要实干，就是要善于动手，就是要会务实，能亲临基层工作一线，及时了解情况，提出问题，解决问题，做到矛盾在基层一线解决，经验在基层一线总结。著名企管专家谭小芳老师（官网）表示团队领导人的角色，是教练、老师、班长、同学，也是父亲、兄长、领导、同事！卓越的领导人不但能激励成员士气，传授经验，帮助团队成员解决他们所遇到的难题，人品和专业能力也让团队成员服气，关键时刻能够自己站出来冲锋陷阵，摧城拔寨。谭小芳老师（预定团队管理培训，请联系）认为&打造成功的团队&是卓越团队领导人的首要工作。不仅要让：听话和能力强的成员，死心塌地跟着打拼，而且要激励不听话和能力强的成员、提升听话和能力差的成员能力、淘汰不听话和能力差的成员，始终激活团队人力资本，让团队保持健康的肌体，从而能够自如地应对所面临的困难。为了完成&打造成功的团队&这项首要工作，领导人应该做好六个方面的工作：第一、选择合适的成员加盟团队。第二、把握团队目标与方向。第三、界定成员的权责利。第四、有效地指导成员达成目标。第五、合理公平地评估团队的绩效。第六、做好团队的规划工作，激发团队工作的热情。谭老师表示，做人难，做个优秀的管理人才更难。那么一个好的领导应该怎么做呢？1、用人所长，而不是用人之短。一个人如果若是看到别人不能做什么，盯着别人弱点和不足不放，&哪壶不开提那壶&，而从来没有看到别人能够做什么，不能欣赏别人的优点，那他就会破坏组织的精神。当然，一个管理人员必须清楚了解他的下属的局限性，但是他应该把这些看成是他的下属能够做的事的一种约束条件，是促使他们做得更好的一种挑战。领导者必须要把眼光放长远，要学会把适当的人调配到适当的岗位，让人尽其才，才能使员工卓有成就。2、对事不对人，而不是对人不对事。领导者如果老是问&谁正确？&而不问&什么事正确？&，把人事置于工作要求之上势必造成公司文化的腐蚀和破坏。如果老是问&谁对谁错&就会促使下属但求无过，阳奉阴违，甚至玩弄权术。尤其糟糕的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取积极的补救和改正措施，这对组织而言将是一场灾难。3、认真负责，精益求精。温总理在寄语中国铁路事业时说，安全和质量离不开人，产品如人品，什么样的人品就有什么样的产品，而人品中最关键的是高度负责，精益求精，一丝不苟。一语道破发展的本质。反之，领导者人品不好，做人的原则和底线会轻易弃守。那么，再好的制度、技术、措施，都会大打折扣，导致问题成堆。此前一些食品安全事件，领导者明明知道瘦肉精是不能添加的，明明知道地沟油是有毒有害的，自己也是绝对不去吃的，但就是在利益的驱动下堂而皇之地干了起来。文章来源 智慧365 www.& & &&& & &&
学习管理之高管因何投向竞争对手
之高管因何投向竞争对手&& & & & 　　&一般来说，高管投敌的首要原因是认为在原公司已没有了事业发展的空间。&中欧国际工商学院管理学教授、高层经理培训课程学术顾问茅博励（William H. Mobley）告诉《财经时报》，&比如高管看不到公司的前景、自己的工作缺乏挑战性等。&　　北京新东方学校原校长胡敏就是一例。离开新东方后，胡敏创办了新航道教育文化发展有限公司。新航道招收学员的对象和新东方完全一致，部分师资力量甚至都来自新东方，与俞敏洪形成短兵相接的情形。在谈及离开新东方的原因时，胡敏抱怨&没有话语权&。　　高管为何纷纷投敌？　　在茅博励看来，高管投敌的另一个原因是与更高管理层的关系不和谐，所谓道不同不相与谋。沃尔福冈。伯恩哈德之所以黯然离开了戴姆勒。克莱斯勒，与奔驰总裁施伦普有着不可分割的联系。　　今年4月底，伯恩哈德与公司其他8名监事会成员，对施伦普收购日本三菱与韩国现代股权后的业绩提出异议，并签署了一份弹劾他的协议。而当施伦普稳固了自己的位置后，伯恩哈德离开就毫不奇怪了。　　公司缺乏有效的激励机制，也是高管&投敌&的原因之一。&对高管来说，如果收入没有达到他们的预期目标、公司缺乏公平的机制等，而竞争对手刚好具备这方面的条件，高管也可能因此离开。&茅博励说。　　平息高管投敌风**　　高管由于身居要职，他们的一举一动都与企业的命运息息相关。&高管的离开可能意味着企业重要战略的缺失、失去了重要的客户、由于职位的空缺而造成的财政危机等。&茅博励认为。而这对竞争对手来说刚好相反。　　所以，在发现高管有&投敌&的意愿时，企业如果想留下高管，自然要竭尽全力挽留。黄世友建议企业在与高管交流时，最好能够通过第三者进行。&这样才能获取真实的信息，了解他离开的真正原因，并据此提出相应的办法&。　　黄世友认为，一旦谈判不成，高管&投敌&对公司日常作业来说，不会有太大影响。&但由于这种危机非常敏感，影响最多的是心理层面，尤其是中下层的员工。&他说，&比如有名公司CEO的离开，会造成股价的震动，士气低落。&　　在这种情况下，茅博励建议企业高层或者董事会首先要做的是保持镇定。危机发生后，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到主要领导身上，高层的每一个动作和表情都会引起员工的各种猜测。如果高层管理人员因此惊慌失措，普通员工就更着慌。　　接着，企业高层或者董事会要就此事与员工沟通，减少员工的不确定性。如果企业高层不说话，容易造成员工有企业最高层冷漠，或者有着不可告人秘密的猜测。此外，要尽可能安排人员填补相关职位，缩短权力空白的时间。当然，这是建立在公司有接班人安排计划基础上的。　　在公司的员工中，最受震动的可能就是离开公司的高管下属。&公司高层应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况，并听取他们的建议，防止这些员工跟随高管而去。&茅博励说。　　防患于未然　　但不管危机处理怎么出色，高管&投敌&对公司都意味着一种损失。　　茅博励认为，高管&投敌&一定程度上是可以预防的。&考虑到高管投敌许多是到竞争对手那里获得更大的职业增长空间，企业可以给予高管更有挑战性的工作、更多的职责。&茅博励说。企业自身也要有成长性和发展性，并让高管感受到未来的广阔空间。　　其次，设计一种跟得上市场发展的激励机制，比如业绩为基础的薪酬体系、股票或者股权等。&不仅薪酬与竞争对手相比有竞争力，而且还利于公司留住高管&。比如，与其每年赠给高管200份的股权，不如在高管服务满5年后给他1000份，倘若高管中途离开便得不到一份股权。　　再次，在高管职业培训上胜过竞争对手。内容包括定期培养高管的领导力，为高管配备经理人教练等。有些公司还与其他公司建立了CEO或者高管网络，让高管们有更好的学习交流机会。&& & & 文章来源 智慧365 在线学习管理 www.& & &&
金字塔原理之除了金钱员工还需要
之除了金钱员工还需要& & & & 现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是对于调查中的问题你是否了解和赞同公司使命，有高达95%的员工对我清楚地了解美敦力的使命这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。& & & & & 这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身;它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。尊重在美敦力的公司使命陈述中，除了减轻病痛、恢复健康、延长寿命之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。& & & & 比尔;霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。& & & 台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是两高：极高的向心力，与极高的凝聚力。& & & &公平在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？比尔？霍金斯给我们讲述了这样一件事：最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？快刀斩乱麻、长痛不如短痛是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。而我们不是。我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。& & & &同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于我们的计划离开公司。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。
金字塔原理之学习裁员怎么裁，降薪怎么降
之学习裁员怎么裁，降薪怎么降&&&&&&& 美国金融危机对世界经济的消极影响不断扩散。继欧元区、日本之后，12月1日，美国全国经济研究局认定美国经济于2007年12月就已经陷入衰退。不仅全球金融资产蒸发，金融危机对实体经济的影响也迅速全面扩散。从金融危机到经济衰退，经济下行不仅体现在某些行业，而是社会总需求的下降。需求下降，订单减少，工厂开工不足，企业自然想到裁员和减薪。&&&& 而政府及时出台救市措施，以宽松的货币政策扶持企业，以积极的财政政策拉大需求，国有企业身体力行控制裁员，地方政府也出台措施限制企业的短期行为。我们应该看到，以上措施并非仅仅为了维护社会稳定。中国拥有世界第一的外汇储备，居民手中握有巨额储蓄，这些都将减轻金融危机的消极影响。而国家出台拉动需求的十大措施还将促进中国经济的转型与产业结构的优化。所以，企业是不是真的支撑不下去了，需要砍掉某些业务单元以至裁员才能渡过难关。而当经济转好的时候，用于恢复业务的重置成本又有多少呢？拿员工流失成本举例。员工流失成本目前许多企业将员工流动成本狭义地理解为离职经济补偿、招聘费用等显性成本，而忽略了员工流动导致企业生产率下降等隐性成本。事实上员工流动的隐性成本远远高于其显性成本，员工流失还将对企业造成特殊经济损失以及中长期影响。据美国劳工部预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的33%。&&&&&& 美国管理学会的报告显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全年工资收入的1.5倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天；而新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间。员工流动成本至少包含离职经济补偿、岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本和损失的生产率成本。而员工离职还将引起其他员工的观望、迷惘，甚至多米诺骨牌式的离职。这些都将给企业造成巨大损失。有人计算过，如果企业员工离职率为10%，则有30%的企业员工正在找工作。&&&&&& 人员的大量流失还将造成企业人才断层，而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露，给企业带来更大损失。因此，尽管企业在经济衰退时削减工资会节省少量的直接劳动成本，但这些节省不足以抵消培训与雇用工人成本的增加，这些雇用成本由于在市场需求再次增加时企业不得不雇用新员工代替辞退的员工而产生。如果裁员需要谨慎，那么降薪又会带来哪些问题呢？效率工资理论效率工资理论认为，生产率取决于工资水平。如果企业仅仅以市场出清（决定于劳动需求曲线和劳动供给曲线的交点）来安排劳动力的工资，肯定会影响到劳动者的生产积极性。盲目降薪无疑会降低产出，使企业陷入恶性循环。这是因为：其一，工资水平影响劳动力队伍的质量。&&&&& 如果企业削减员工工资，最好的员工最有可能离去，因为这些员工将比他们能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。相反，保持一个相对较高的工资不仅可以留住员工，还可以吸引高水平的人才加入自己的员工队伍。其二，工资水平影响员工的努力程度。如果实行效率工资的员工在偷懒时被抓住并且被开除，这些员工只能接受其他企业所提供的更低工资；而如果很多企业提供的工资高于市场出清的水平，则在更高工资下，企业作为一个整体将雇用更少的员工。在这种情况下，一个因偷懒被开除的员工不仅工资水平下降，还将面临失业的风险。&&&&&&& 较高的工资水平和较高的失业率增加了员工失业的机会成本，因此员工会自动地积极工作以防失业。效率工资理论是在个人产出难以衡量且监督成本又很高的情况下，使员工的利益和企业利益一体化，从根本上解决委托;代理问题的方法。文章来源： 智慧365 www.
学习管理之该拿什么激励我的员工
之该拿什么激励我的员工&& & & & 　　每当我当看到公司组织架构图,就联想到我们这个企业的人员是由性格类异的个体组成,每个人都有自己的想法和行为模式,所以人们常说:林子大了,什么鸟都有。我认同这个说法,但是我认为既然我们是企业的一个领导或一个高管,有没有想过让我们下面的员工的思想和行为，跟我们公司所要求的标准保持在一个高度呢?我想这个应该是可以肯定的,因为我们管理者都有这个愿景。故此！我们每个企业都有自己的文化,价值观与理念,但多年以来,总是有那么一小部份员工并没有按照我们的要求和思路来做事,达不到我们想要的愿景。　　因此,我们想到了培训,想到了激励。即通过培训来修正员工的思想和行为,达到我们想要的效果,二是通过激励来激发员工的潜能,不断的为公司创造更多的价值和效益.在这里我想分享一下激励这个强而不需要付出成本的超强手法。我们曾经在激励上总是很迷茫,总是激不出员工的潜能,有时反而因激不到位而出现了相反的效果,越激越烂。我曾为此而苦恼,通过这些年的激励心得,我和大家分享一下激励三步曲。分享我们怎么去激励员工及了解之前激励的通病。　　第一步:当我们员工提出一项建议或完成一项工作时,肯定都想被得到认可,因此从这个心理出发,当我们的员工提出建议和完成一项工作的时候,我们就肯定他的作为和贡献。行到肯定以后再从他的建议或工作的偏差中去进行指导,修正。为求完美。　　通病:而往往在现实的管理中,我们管理者还是蛮喜欢打压员工的,认为他的想法或建议有问题时就会马上说不行,必须得按自己的想法来做。实际上这是不正确的.因为我们一旦打压,下次他便不会再提出什么建议。　　第二步:要能设法排除此员工的限制和障碍。当我们的员工在工作中受到了一些外力因素限制或在工作遇到 障碍时,总想有人帮他解除这些限制和障碍,当我们管理者有做这个动作的时候,这时员工一定地非常感动,而这个感动就变成了强大的激励.因此,同样我们会收到同样的好的回报。　　通病是:我们有些管理者往往喜欢旁观或看热闹,任其发展.　　第三步:为员工的需求提供方法或援助。当一个员工有需求时我们尽量给他提供一些方法和帮助是相当有必要的.比如:一个新进员工,我们给他安排一个辅导员,那也是感觉组织在帮助,无形中也是一种激励,让员工去感恩。　　通病是:很多的企业管理者只会放牛吃草,让他自生自灭。这样我们的企业拿什么来竞争和进步呢?　　当然,在我们的日常生活和管理中激励的方式是非常多样化的,在不同的时间,不同的环境或情景下都可采用不同激励方式。 这些是我们在现场中去即兴发挥的技巧,这里只与大家分享下激励的三个步骤！要实现不断的激励良好效果,我们的领导者应该在后面不断的去推,形成一股推力,鞭策我们的员工不断的去进步,而我们经理人则在前面为员工不断的修路,扫除障碍。形成一股拉力,让员工在工作中越走越稳,越来越强。& & & 来源 智慧365--在线学习管理 &www.& & &&
富士康的品管七大手法
富士康的&& & & & 　　生于1982年的青桐，大专学历，曾在2005年到2008年间供职于富士康。在珠三角的这座世界工厂里，她从一名普通的基层员工成长为生产主管，结婚生子后辞职。在富士康工作期间，曾遭遇同栋楼同事跳楼事件。　　Q：富士康的装配线是怎样管理的？　　A：富士康是现代化管理工厂的范本。其管理可以整合人力与物力达到使用的最大化，达到最快出货的目的。　　工厂里的流程是非常严密的，但没有什么监工。工厂把每一个操作都进行了细分，把所有的复杂动作都拆分成简单动作，经过严密的计算，精确到做一样东西要多少秒，然后排出一天的任务。工人在进工厂时都要接受操作动作的培训，只能完成任务，不可能有偷懒的时间。　　在生产线上，上厕所的时间不能超过15分钟，因为人一离开生产线上就要有人顶班，若离开的人多了，就顶不过来了。各产线人数不一，一般有一到两个人顶班。我们中午的吃饭时间是一个小时，吃得快的回来能休息一会，吃得慢的，回来后只能马上开工。　　Q:这种压迫式的流水线生产，员工能承受吗？　　A:在流水线上，员工的情绪很闷很压抑。机械化地工作、机械化地生活，情绪没有发泄的通道。由于所有的动作都是经过最严密的计算，所以员工高度紧张、极度劳累，有员工说恨不得有人踢他一脚摔倒在地上，换来片刻休息，我很理解这种感受。　　Q:上下级之间的人际关系怎样？　　A:一般，每个人都太忙了，上下级之间也没时间去维护关系，工作上发生问题了就去找上级解决。人与人之间缺少互动、关系淡漠，但也不是说完全没有信任。　　Q:员工晋升的条件是什么？　　A:富士康的文化是&人才就是浪里淘沙&，上不去的人就被淘汰掉了。在富士康这样的企业，一个车间有1000多人，只有20多个线组长。从普工到线组长，必须有足够的品质能够引起注意，这种品质包括工作态度认真、坚持不懈等。如果你持续在这里做，一两年内都是同一个人在带你，凭着敬业和工作能力自然有机会脱颖而出。　　组长还有晋升空间，但内地人做到课长基本就到头了。在富士康有几百个课长，一般从基层做8~10年能升到这一职位。　　Q:普工刚进工厂时需要接受哪些培训？　　A:刚进工厂时，我们参加集中培训的主要内容有：工厂的背景、厂方的各项人事规章、品质政策、防静电知识以及电脑的各种外观不良等。　　培训是比较严格的，每天都要对所学的内容进行考核，没有达到80分的自动淘汰。我们学得都比较用心，都拿着一个笔记本把资料详细地抄下来背得滚瓜烂熟，所以直到现在我还记得那个电子厂的品质政策。80分看似很难，实际上考的都是一些死记硬背的东西，只要用心一点儿基本都是能达标的。　　Q:有媒体采访说，最让普工们感受到精神压力的是所谓的&陷阱测试&，也就是管理人员故意在流水生产线上制造一点小错误，比如拿走一张小贴板，如果工人没有发现，那就要受处罚。　　A:富士康的管理延续了丰田公司的作业流程，分工细致化。富士康有个术语叫区域责任制，即一个员工归属的那个工位，人、机（机器）、料、法（方法）、环（环境），都是他的责任范围。管理者为了提高相关的员工区域责任制的意识，有时会不声不响地走到你后面，把东西拿走，测试你的反应能力，这是一种培训。我觉得这种方法有可取的地方，生产要实行5S管理，如果连区域责任制都做不好，责任不明，现场肯定一团糟。所以我不从负面角度看这个问题，反而认为这种测试是区域责任制管理的一部分，提醒员工注意自己的区域里的事情，这是必要的。& & & 文章来源 智慧365 www.& & &&
学习管理之国际化人才引进的四大误区
之国际化人才引进的四大误区& & & & 人才引进总难免事与愿违，即使伟大如乔布斯。当初一句难道你想一辈子卖糖水?挖走了百事可乐总裁，言犹在耳，这位请进门的干将却和董事会联袂将乔布斯扫地出门。无论是当初直指人心的邀约，还是后来回归，以至东山再起，都把人才话题的戏剧性演绎到了极致。如今不少中国企业不惜高薪引进国际化人才，他们的故事平实了许多。& & & &在付了很多学费之后，企业发现国际化人才的能力却没有机构化成企业能力，原因何在?恐怕正是因为企业在执行过程走入了重重误区;近年来，很多中国企业开始引进国际人才。一方面，希望借此能够真正引进一些国际最佳实践，打造中国企业更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才，这些国际化人才能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。主观上，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿，我觉得这个方向是没有错的。但是，中国企业引进国际化人才面临很多挑战，也付了不少学费。误区一：目标不明我们很多企业引进了国际人才，只是因为希望引进这样一个国际人才便引进了来，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的能力?这个人来了以后具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?他是要对盈利负责呢，还是只主要担任顾问角色?这些问题在人才引进时并未具体想清楚。目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。& & & & &以首席战略官(CSO)为例，理论上来讲，CSO的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的CSO人选可能有很大不同。如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。而很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如CSO)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。& & & &我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人才，来了以后也雄心勃勃地准备扛起一番业务责任，大大改善其盈利能力。结果上岗后发现他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就跳走了。所以说在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。我们看到的很多情况是，企业找人的时候可能都没有想清楚，甚至可能是从网上下载了一个岗位说明书。企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。& & & & 你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的考核中很重要一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。文章来源 智慧365 www.
管理者留人的金字塔原理：如何修成正果
管理者留人的：如何修成正果& & & & 前言：选人是用人的基础，用人和留人又是相辅相成的，而将人才留下才最终修成正果。作为管理者，你渴望招募到勤劳敬业的员工吗?你渴望员工能够自动自发地工作吗?你渴望管理好最难应付的员工吗?你渴望减少人才流失给企业带来的损失吗?你渴望做一个优秀的管理者吗?如何留住这些人才呢?在长期的管理实践中，众多的企业和管理者总结了大量的经验，并将其引申为工作中必须遵循的法则。& & & & 如果每个企业都能深明这些法则，并在实际工作中严格地照着这些法则办事，那么，它就可以团结更多的优秀人才，并使自己的事业进一步发展壮大。随着市场经济的发展，人员的流动呈现惊人景象。现代企业中，招工难、用工难等问题越来越显著，如果没有一套成熟的留人机制，别说与同行业或其他行业竞争了，企业本身的生存都是一大难题。企业经营的核心就是经营人才，只有拥有人才，才能有发展，出效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。随着管理理论的创新和实践的不断深化，人力资源管理的内容越来越丰富，体系越来越庞杂，案例越来越充实。如何在浩如烟海的人力资源管理材料中抓住重点、把握核心、掌握精髓？欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的原创课程讲座《企业留人之道》！选人是用人的基础，用人和留人又是相辅相成的，而将人才留下才最终修成正果。& & & &作为管理者，你渴望招募到勤劳敬业的员工吗？你渴望员工能够自动自发地工作吗？你渴望管理好最难应付的员工吗？你渴望减少人才流失给企业带来的损失吗？你渴望做一个优秀的管理者吗？如何留住这些人才呢？& & & &在长期的管理实践中，笔者总结了大量的经验，并将其引申为工作中必须遵循的法则;如果每个企业都能深明这些法则，并在实际工作中严格地照着这些法则办事，那么，它就可以团结更多的优秀人才，并使自己的事业进一步发展壮大。前段时间，美国某著名市场调研公司做了一个调查，调查的内容是美国九家最著名的高科技公司的起薪与员工满意度以及相互之间的关系，调查的对象包括大家都熟悉的微软，苹果，思科，谷歌，惠普，戴尔，亚马逊等，其中微软公司的起薪最高，约为九万美金每年，而苹果公司虽然有近八百亿美金的现金储备，富甲天下，起薪却是最低的，大约四万美金多点，还不到微软的一半。& & & & & 但是调查结果显示，起薪最低的苹果却位于员工满意度的榜首，虽然他们起薪最低，员工满意度却是最高的。可以想见，苹果自身独特的企业文化在这里发挥了巨大的作用。正因为有这样一种企业文化，吸引了这样一群高智慧并且高满意度的员工，苹果才能在激烈竞争中的市场中战无不胜。了解到，似乎现在人才荒已经成了大多数企业会面临的问题，大企业需要高素质的、有执行力的批量人才招不到，小企业需要没经验的白纸也招不到，人才在企业需要的时候向空气蒸发了一样，而用人留人更成了企业的老大难，人才之荒最苦的当仁不让还是老板......企业如何才能留住人才，在当今人才竞争白热化的时代，必须为人才创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止其移情别恋。& & & &今天，为了留住人才，真是八仙过海，各显神通，我们认为，对于企业来说，首要的是把企业变成人才创业沃土和成就事业的乐园，才能使其对企业产生认同感、成就感、归宿感，创造拴心留人环境，才能真正留住人才。员工辞职离开企业，尤其是核心员工离开企业，对企业会是一种损失，严重的会影响到企业的运营，一位受访的企业老板访深有感触地对笔者说：人员流动频繁对企业造成的损失，只有企业自己知道人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些我们都有一个公式计算。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。文章来源 智慧365--在线学习管理 &www.
金字塔原理不要让员工福利成为鸡肋
不要让员工福利成为鸡肋& & & & 巨额的福利卡很给力，员工很纠结2010年8月，大学毕业的何嘉琪通过昆山人才市场，在一家电子公司找到一份工作，主要负责设备售后服务工作。这份工作，工资虽然不高，但何嘉琪却很珍惜，工作也很卖力。有时和同事们聚在一起聊天，大家都打趣地对她说：马上到元旦了，你工作这么拼，到时福利肯定比我们丰厚。何嘉琪心里想着，不管公司发什么，只要心意到了，她都高兴。& & & 元旦前的一天，何嘉琪接到公司财务部打来的电话，让她过去领元旦福利。挂掉电话何嘉琪兴奋了半天，一路小跑到财务室。财务部张姐告诉她，这是一张5000元的购物卡，不可以兑现，签过字就可以领走了。拿着购物卡，何嘉琪心花怒放，公司真大方，对一个新员工都这么慷慨。回到自己的办公室，同事们都在议论巨额购物卡的事。& & & &和何嘉琪差不多时间进公司的小芳拿着卡来到何嘉琪办公桌前说：没想到公司这回这么给力，5000元可以买很多东西，嘉琪，哪天咱们一起去。何嘉琪也很想给自己置办点东西，忙说好。这时，采购部吴大姐走过来，对她们说：你们好好看看卡的后面，这张卡不仅要到指定地方去用，而且必须在日前消费完，否则卡就失效了。& & & &何嘉琪看了看卡背面，果然有这些限制条件。为防止卡过期，小芳和何嘉琪约好周六一起去服装店买衣服。星期六一早，何嘉琪和小芳就出来了，来到公司指定的服装店后，两人不免有些失望。这家店只有三四十个平方，店内只有两个营业员，看上去就不像一个上档次的店，但卡只能在这里消费，何嘉琪虽然失望，但也只好仔细选购。她在女装面前停了会，翻看了几件呢子大衣后，何嘉琪悄声对小芳说：这都是去年、前年的款，也太落伍了。小芳拿出价格牌看了一看，推了推何嘉琪的手：不会吧，这么老土的衣服还要1800元。& & & &何嘉琪随意翻看了其他衣服的价格，一件衬衫都要快2000元，一件棉袄快4000元，并且不打折，5000元的巨额福利卡也只够买一件衣服。小芳和何嘉琪本是抱着激动的心情出来的，可现在握着购物卡，两人却只能呆呆地相互凝望着叹了口气。腾讯微博博主大嘴嘟嘟留言：这家公司的元旦福利让人欢心又揪心，拿到巨额福利卡后员工欢心，福利卡只能在一家土得连大爷大妈都不会穿的服装店消费让人揪心，哎，就当元旦啥福利也没发吧，省得闹心。冰激凌让员工心凉了陈海灵是广州一家化妆品公司的产品推广督导员。& & & &经过三年多的努力，她成功晋升为推广部主管。不管严冬酷暑，陈海灵都要带领下属在街头或者商场推销自己的产品。冬天还好，夏天，他们嗓子经常渴得冒烟，下属都向陈海灵抱怨，说公司太抠门，这么热的天，连瓶水都不发，甚至连根冰棍都没有。陈海灵只能自己掏腰包买水买饮料，来平息同事们的怨气。2010年9月中旬的一天，陈海灵在公司要求下来到白云区某广场做活动。早上6点多她就骑电动车一点点往广场运化妆品。& & & &运完化妆品后，她又开始安装活动用的大伞。陈海灵将7把大伞装好撑起后，又将运过来的化妆品一点点地分放在各个伞堆旁。做完这些活动前的准备工作后，太阳渐渐升起来了，促销生一个个陆续过来了。趁着这个空，陈海灵在路边买了点早餐填肚子，她要为下面的活动备足体力。到中午的时候气温至少有35度，虽然活动有棚子遮阳，但是地面和周围空气都像被蒸干一样，散发着火辣的热潮。人在室外就仿佛在一个蒸笼里桑拿，不一会就汗流浃背了。抽空陈海灵就补充水分，实在太热就将毛巾打湿然后敷在发烫的脸上。穿梭在广场的人虽然特别多，但是要么是打着伞低着头捂着脸头也不抬地走过去，要么拿着随手带的物品遮挡着阳光快速离开。基本上没有几个人来看化妆品，毕竟这么大热的天被太阳烤着看化妆品也不是一件美事。 & & &文章来源 智慧365--在线学习管理 &www.
品管七大手法不能承受的高薪之累
不能承受的高薪之累& & & & 多少人做梦都想拿高薪，最好哪天天上掉下一包钱正好砸中自己。然而，有人做着高薪梦，有人却被高薪压得喘不过气，Lucy正是如此。人人向往的高薪，为何让她不堪重负？高薪之累如何应对？如果通过科学的职业规划获得高薪高职？近日，向阳生涯CCDM职业规划师为她进行了系统的职业规划咨询。案例高薪让我不堪重负Lucy，广告专业毕业，现供职于某广告公司Lucy是广告学科班出身，之前在一家广告公司供职，干了三年。& & & &三年里Lucy学会了不少东西。由于设计、制图方面的需要，工作中会接触到很多软件，自己也对这些很感兴趣，她便报了一个班专门去学。没到半年，一些关于软件方面的小程序Lucy自己就能搞定。能力提升了，Lucy也越来越不满足于现状。她觉得，现有的平台似乎已承载不下自己的能力，急需找更大的平台去施展才华。于是，她开始认真考虑跳槽。Lucy很聪明，而且非常善于沟通和表达，这让她在找工作时得心应手。& & & 原本拿4000元/月的她，在面试中虚报了薪资，竟然把新公司的薪资谈到了8000元/月，这是一家软件开发公司，新接了一个开发项目，急需招人，Lucy还坐上了项目主管的位置。这一跃，她得意了很久。然而，现实从来不会骗人。& & & 入职3个月后，Lucy发现自己已经深陷在巨大的压力中。真正要设计开发一个软件，以前学的那点皮毛，只能在面试时蒙混过关，独挡一面带领团队简直比登天都难。眼看项目交割的日期一天天逼近，问题越来越多，Lucy紧张，焦虑，甚至开始失眠。可是，这样尴尬的问题又怎么说得出口呢？难道自己去跟老板说降职减薪？要是老板知道了当初自己报的薪资有水分，会不会被辞退？辞职的话，她又觉得自己放不下，在朋友家人面前也实在是无法交待。Lucy真是进退两难，一个头两个大。& & & 孤独无援时，她找到了向阳生涯CCDM职业规划师，寻求外援的帮助。解决方案找准方向，以退为进掌握了较好的面试技巧，通过精心包装和充分准备，的确可以在谈薪时获得一定的优势，要转型到另一个新的领域也不是难事。通过这样的方式拿到一个好职位和好薪水自然是件好事，然而，必须认清的一个事实是，薪水与你的价值永远是对等的，高薪绝不会从天而降。如果你无法在工作中创造出对等的价值，高薪只会是无法承受的高薪之累。向阳生涯首席职业规划师洪向阳评估认为，Lucy具备较强的核心竞争力，且学习能力很强。然而，目前她遇到的问题比较棘手，即便能通过一段时间的学习把该岗位所需的能力培养起来，但因为项目的急迫性，等不及她慢慢提升，唯一的办法只能是退步。& & & &从Lucy的工作经历和职业能力来看，若想继续在软件行业发展，只能选择低起点，从头做起，而这个低起点对Lucy来说可能难以接受。考虑到Lucy个性外向、敏感，且非常善于言辞表达和与人沟通，加上之前在广告公司做市场的经验，不妨可以考虑进入大型的软件公司，担任市场推广、公关等方面的工作。此外，建议Lucy在工作中继续充电，韬光养晦。只要调整好心态，踏实地沿着咨询中设定的规划路线一步步走下去，相信高薪并不遥远。案例启示脚踏实地做好规划，不为高薪折翼Lucy的故事相信绝非个案。向阳生涯提醒职场人，在求职过程中，准确地评估自我十分重要，要找到合适自己的岗位，须先根据个人的实际情况做好职业定位和职业规划。盲目追逐高薪，很可能给你的职业生涯带来巨大的震动。那么，该如何避免这样的问题，同时又能稳步向高薪迈进？ & & & & &文章来源 智慧365--在线学习管理 www.
公司人才论：菜鸟员工和精英人才的区别
公司人才论：菜鸟员工和精英人才的区别& & & & 公司招了个老总和招了个刚毕业小职员有什么区别？都是刚进公司，都是新环境。看年纪老总老了点；看长相上年纪的人总没年轻人好看。在日常的嘻嘻哈哈里是看不出来，在公司是按照你创造的价值付薪水的，如果该老总没有在自己领域创造价值或者和公司的要求是不符的那么不久他就会离职，而职员公司可以慢慢培养。但实际上菜鸟和精英好像是一开始就到最后的，开始是精英，后来越来越好直到升迁，开始是菜鸟就会越来越差到最后直到被淘汰出公司，这好像是个注定的宿命。这不仅仅是收入的问题，精英就会无数阿谀谄媚，示好献殷勤。菜鸟就会受到冷遇嘲笑，痛苦挥之不去，勤奋的菜鸟，可怜的菜鸟。& & & 区别：1、精英整天忙忙碌碌，菜鸟不知道自己该干什么。& & & &2、精英知道工作的重点，经常出成效。菜鸟乱忙一气，重点不对没有成果反而因忙碌的不对导致，工作问题，被动或者出局。& & & &3、精英务实就事论事。菜鸟麻木或者放掉自尊到处献殷勤。为什么会这样？其实在公司上班就是做好一件事。那么做好一件事需要什么？这个就是技术。很多时候不是不努力而是因为你走入了误区而不是正确的道路。& & & &误区：要勤奋、要善于总结、要不断学习。先说要勤奋，勤奋并不是目标，勤奋只是我们在追逐目标的中表现出的一种积极的状态，如果说这个很勤奋而没什么结果，还是要可悲的淘汰，很可怜。追逐目标才是我们的要的，其实很多做的好的销售人员反而其实是很轻松的，在意与表象忽略了工作目标效率。忽视休息忽视他人感受，休闲有负罪感，它不仅是不幸福的而且是可悲的人。因为盲目的勤奋丧失了自己的精力、兴奋期，在关键时候不能做好，反而破坏了目标和进程。追逐目标关注进程才是我们要做的。& & & & 再说要不断的总结。总结是好的但是怎么总结，很多人不断的总结，喜欢做在纸上。这个多了就会让自己变得不善表达，而用文字描述的和现实工作的思考节拍是不一样，在实际工作与人相处中存在问题。最后说学习，我们是需要学习的但是学习方法很重要，很多人不得其法，浪费了时间对自己也没什么帮助，感到欠缺就回去读书是许多人做法，而书海浩瀚，和现实不一样能起到指导意义的不多，书上说的能用上就更少，那么有句话叫作与君一席谈胜读十年书，可见与人沟通尤其与一些高层次的人沟通会让我们思路清晰豁然开朗。& & & 正确的方式：一定要有目标。这个不目标不是一个刚毕业的大学生我5年之内要成亚洲首富的幻想而是比如说一个硕士计划考取博士，考取建筑师资格等等，可以短期实现的可以量化具体步骤的。很重要的是不要与别人比，我要超过谁谁等，自己定的目标要超过是力所能及的一种阶段。有了目标自然每天忙忙碌碌不会无所事事，要休息那也是为了更好的工作。多沟通，善于沟通。沟通其实是最快速的学习方法，会谈使人机敏。尤其和有层次的人沟通，和普通的思想麻木的人沟通，当然每个人都有怀有你的机会，值得你学习的地方，但是长期徘徊在这里和徘徊在高层那个有价值？这个沟通说的不是闲聊，而是工作的想法汇报沟通，朋友的建议，工作的问题等等你要有思考有想法，沟通才有内容，要不然沟通就是浪费别人的时间也是浪费自己的时间。& & & & 最后说多沟通会让你有思想有主见，知道该干什么不该干什么。另外和领导及接触沟通多了就与基层接触少，这样离事远，离是非也远。更容易把自己的事情和目标做成。 & & &文章来源 智慧365 www. & &&
赢在职场之感情留人过时了吗
之感情留人过时了吗& & & & 当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机越弱。同样是人力资源经理，陈磊对同行兼好友吴浩可以说是各种羡慕嫉妒恨：陈磊每天忙得头昏眼花，制定各种薪酬福利制度，办各种培训，为的就是能够留住员工。而吴浩则一身轻松：每天就是跟员工聊聊天，到各部门串一串。& & &用他的话说，他跟员工都称兄道弟，感情深厚。若有员工找他谈辞职，他自称有九成把握捂下去。事实也确实如此。前几年，陈磊虽然在薪酬福利的激励上下了很大功夫，但员工的流失率还是挺高。虽然通过招聘新员工也可以保证公司业务的正常开展，但他常常觉得很累。而吴浩的公司，员工流失率非常低，老员工忠诚度很高。这一度让陈磊很不平衡，也常常反思，为什么自己做不到与员工相互间的信赖和忠诚。& & 可是，最近情况发生了一点变化。以前对人力资源各种理论工具不屑一顾的吴浩开始向陈磊请教薪酬架构、绩效考核，看起来很焦急。原来，最近一段时间，吴浩公司出现集中的离职潮。很多老员工辞职，他之前百试不爽的感情留人完全失效。细问才知道公司在薪酬福利方面已经和同行拉开太远，员工内心的不平衡不是感情可以填平的。陈磊和吴浩同时都有点恍惚：感情留人，真的已经过时了吗？感情留人四两拨千斤永不过时无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而欲壑总是难填。所以HR们认识到，留人上上策是感情留人，从心做起。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。& & &一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留下，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。一位人事经理说。现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机越弱。像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。此外，企业老板对于他身边的高管们都十分信任与重视，形成了一个稳定的核心领导层，再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈，上级带下级，一级级传递，形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线，这对保留人才也是有帮助的。薪水情感两者缺一不可薪水情感两者缺一不可，只有好话没有物质是空的，只有薪水没有人文是虚的。& & 很多人到后来并不看重薪水，而更看重环境，看是否能发挥自己的特长，是否有好的人际环境。高薪至少表明对人才价值的尊重态度，但认为员工只要钱，也是对人性的不尊重。有些老板以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使，让很多员工凉心。有些企业遵从的就是竞争，老板看到员工互相竞争很高兴，认为大家都在拼命，其实员工之间人际关系紧张，并不利于工作；有些企业扣钱很勤，吝啬奖励，许诺后总会找茬扣钱，令员工觉得被欺骗；还有些老板喜欢员工加班，觉得加班才是努力工作。这些其实都是老板心态不佳的体现。员工特点和企业特点相匹配也很重要。& & 竞争型企业，若老板太民主，会得不到员工尊重，因为会显得没有主见。但是如果企业文化是培育的、合作的，那独断专行就会引起侧目。员工忍气吞声，但心态坏掉，不仅影响工作效率，而且容易把把老板当敌人。其实老板们都是有想法、有雄心的人，但那是你的人生理想，不能让所有人都和你一个标准。好上级在下属能达到工作标准的基础上，要能够容忍下属的差异性，因为下属还有自己的生活。如果领导有足够影响力，完全可以激励员工，向着自己的目标奋斗，这个可能要看老板为人的境界了。文章来源 智慧365 &www.
被上司骂出来的高薪
被上司骂出来的高薪& & & & 遇到性格彪悍的上司，除了感受被压抑的气愤，你还会做出什么反应？已成功跳槽的女白领晓雅（化名），以其亲身经历说：我不会憎恨她，我只会感谢她，没有她的锤炼，我怎会有这么快的成长？& & & &眼下，笑称已忍辱负重半年的晓雅，成功跳槽到一家大型企业，月薪是之前的四倍。据了解，晓雅硕士研究生毕业后，进入汉口一家外资企业就职，从事市场策划工作，月薪1500余元。自进公司的第一天起，她就耳闻自己的顶头上司。& & 一位性格彪悍的北方女强人，对下属向来苛刻严厉，经常对做事不到位的同事破口大骂，平日因此树敌不少，但其工作表现却是深受高层认可。上班首日，晓雅就见识了女上司的彪悍。一大早，女上司吩咐她：你去把那个file（文件）给我拿过来！file？file是什么东西？还没习惯外企中英文夹杂的表达方式，晓雅顿时茫然。& & & 还硕士研究生，连file都不懂？不懂去给我查英文字典！女上司的声音顿时高了八度。等明白过来，晓雅又问：文件啊，那么多文件，你要那个？今天的工作重点是什么，你不知道？我们开会要讨论什么，你不知道？还要问我？接下来又是一阵狂风暴雨。每天，我的脑袋里都充斥着她的骂声，提心吊胆的，晓雅在小心翼翼地同时，努力让自己的每一个表现都力臻完美，尽管女上司依然是对她百般挑剔，但她也明显感觉到自己工作能力的快速成长，我渐渐能事事都想在她的前面，往往她只说一个字，我就能立即明白她的意图。上月底，晓雅获悉一家心仪企业正在招聘市场策划职位，遂投递了简历。面试中，晓雅全面的思维能力和老练的行事态度，获得了面试官们的好评。薪水谈定，她的月薪高达6000元。& & &自己的底子本身就不差，但欠缺工作经验的历练，而彪悍女上司几近军事化的锤炼，让她的成长，在短短半年内就实现了质的飞跃。 & & &文章来源：智慧365 &www. &&
罢飞是对劳资和谐的一次拷问
罢飞是对劳资和谐的一次拷问& & & & 东航云南分公司十几个航班的飞行员罢飞事件可谓激起了公众的不满，在舆论的压力下，民航总局已派出工作组抵达昆明，开始调查返航事件。与此同时，30多位被延误的乘客正准备以商业欺诈为名对东航提起诉讼。飞行员罢飞，无疑是一起十分恶劣的事件，对这起事件中的主角。& & & 飞行员，进行道德的谴责和必要的惩处都是必不可少的。其一，无论飞行员是在争取自己的利益，还是发泄自己的不满，都不该公然绑架乘客的利益。将乘客劫为人质，将自己驾驶的航班作为要挟筹码，不但是对职业操守的背叛，还是对他人生命的不尊重；其二，东航在整个事件中的表现，让人深深体会到了什么是垄断的霸道。将罢飞归咎于天气原因，这是欺骗消费者的不诚信表现。而在事后危机公关意识的欠缺，反映的则不仅仅是东航的夜郎自大，更是民航、铁路、电力等垄断行业的通病。这种痼疾一日不除，所谓服务意识的提高就只能是水中月镜中花。然而，从本质上说，飞行员的罢飞和农民工的跳楼讨薪并没有什么太大区别，只不过飞行员是这个社会所谓的精英，他们掌握着乘客的安危，所以其影响自然比社会底层的农民工跳楼讨薪要大得多。不过如果要与马明哲们相比，飞行员却又低了很多，因为掌握着权力的马明哲们是根本无需为自己维权的。& & & & 同为打工，有人拿着6000万元的高薪心安理得，有人通过罢飞来发泄不满，有人却为讨薪而上演跳楼秀，不得不让人慨叹中国的劳资博弈，是多么的不公平。罢飞的飞行员错在哪里？很明显，他们在讨要自己的权益时，不该让社会付出公共安全的成本。但面对着强大的资本，他们又实在是无能为力。纵观罢飞事件，根源其实很明了：民航的垄断已经在破冰了，民营航空公司在进入航空领域后，在市场上必然要求飞行员的自由流动。可是国有航空公司依然以垄断的人才观束缚自己的飞行员，要求他们只为自己服务。在这里，航空公司和飞行员的关系，并不是一种基于权利对等的契约关系，而是一种管理与被管理的关系。权利主体的不平等，决定了劳资博弈中对话机制的不平衡。这一点在4月1日实施的《民航华东地区飞行人员流动管理办法》中就可窥见一斑。《办法》不仅对航空公司飞行员的年流动率作出明确规定，更提及飞行员跳槽时，转会金高达70万元至210万元。& & & & &以一个僵死的年流动率来限制飞行员的跳槽，实际上是一种典型的计划经济用人思维，同时也是对劳资谈判的一种蔑视。因为《办法》的出台根本就没有集体协商的过程。飞行员是稀缺人才，是精英中的精英，那么是什么逼得这些精英们要通过罢飞的极端方式来表达对资方的不满呢？毫无疑问，是长期以来劳资谈判机制的主体缺失和权利失衡。NBA中的球星，也是精英，他们也曾经闹过罢赛的丑闻。但是最终依靠一个强有力的球员工会，凭借一个可以平等对话的谈判机制，很好地解决了劳资的纠纷。& & & & &对东航的飞行员罢飞事件，我们在表达对飞行员的道德反感之时，是否也可以站在劳资和谐的立场上，对资本的霸道给予应有的谴责呢？ & & &文章来源 智慧365 &www. & &&
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