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《事事领先一步》
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职场小白，前来报道。彼时，尚在大学校园，看同学一个个或考研或签约，而自己还优哉游哉，不知去向何方，顿时也有了一种紧迫感。平时要好的哥们，在网上看到了一则招聘...
职场小白，前来报道。彼时，尚在大学校园，看同学一个个或考研或签约，而自己还优哉游哉，不知去向何方，顿时也有了一种紧迫感。平时要好的哥们，在网上看到了一则招聘信息，也接受了电话面试，无奈英语四级是硬伤，于是一个机会就流转到我身上。
投了简历，若干天后，接到电话面试，一番交谈之后，电话那头有意，问我是否签约。此时，正为毕业设计和毕业答辩焦头烂额，不想再因为找工作的事而分心，于是心一横，就把三方寄了过去，总算是给自己找了个归属。但心中始终存疑，毕竟第一份工作入过坑，一轮面试之后就同意签约，趁着寒假过去实习，方知与自己所想相去甚远，十万八千里，于是果断走人，所以只能祈祷这第二份工作能靠谱一些。
七月报道，首先是为期一周的类军训，为什么这么说呢，因为训练过程中也掺杂一些军训的内容，但主要还是进行团队活动。本人性格偏内向，尤其刚到一个陌生环境，更愿意做个绝缘体。但是通过这次培训，也算是培养了一些团队协作的意识，并且胆量有了一定的提升。突然觉得这个公司不错。
接下来的一周，新招的一批大学生中，大约一半被分配到其他两处生产基地，后来在微信群里听他们是在一线干活，甚至一月一休，各种抱怨。而我和剩下的一部分人留在了新生产基地。公司安排我们与各个领导会面交谈，什么
总装、焊装、涂装、物流、新体系等，其中这个新体系听起来是新鲜名词，在与领导的一番交流之后，对于之后的部门选择，第一志愿果断为新体系。接下来的半个月，领导们都出国考察，我们这一批大学生就在会议室，帮着人事部门，整理一些档案，都是一些有的没的的工作，实在无趣。
好容易等到领导“学成归来”，各部门的大学生分配到位，我如愿进入到了新体系。怎知，当时负责新体系沟通的领导不知所踪，后来我才知道他是出差去了，在我码这篇文章的时候他还未归。这样，我就归了公司的副总经理直接管辖。他给了我一大份关于通用GMS的全英文资料，在之后的一个多月时间里，我始终在跟这些资料过日子，期间，副总也给过我两次辅导，就某一具体的点展开讲解，并不全文培训，后来我又主动询问过他一次，问题还没问完，连主要的关于自己之后的安排和发展等都没开口，他就被卷入公司的各种事物中，无暇顾及我。
今天，刚来没几天的负责党政的部长离职了，说是公司管理混乱，没有希望。他的话不可全信，也完全有可能是酒后胡言，只不过面对新厂在建，新来的大学生普遍在办公室电脑面前不知所措，看似忙得不可开交的领导也不管不顾。而我的处境更加尴尬，新体系部门的一根独苗，副总不是出差，就是开各种会，见各种人，瞬间自己的存在感碎了一地。
新体系究竟为何物，通用GMS，与精益生产只是叫法不同，还是说是完全差异的两个事物，亦或是有共通之处，同时也存在不同，大大的问号立在我的心头。刚在本站看到一位前辈关于自己二十多年的生涯总结，感叹于其经历之丰富的同时，对于自己今后要走之路，仍然迷惘，管理还是技术，还是其他的方向。只想道一句，眼前迷雾，何时才能拨云见日。
论坛的新排版，真的不会用了，尽管我也是论坛的老人了，昨天发的帖子自己不好回复自己，因此重新开篇。想问一下，还有坛友记得我吗，一个老实八交，内向，木讷，不爱说话，...
论坛的新排版，真的不会用了，尽管我也是论坛的老人了，昨天发的帖子自己不好回复自己，因此重新开篇。想问一下，还有坛友记得我吗，一个老实八交，内向，木讷，不爱说话，质量职场的失意人，昨天翻了自己五年前文章感慨万千。说说现状吧，我又要离职了，去同行一家公司做qm,因此这又是一个新的挑战，当然也是职业生涯的机遇。生活方面，现在有家，有儿，有房有车，比上不足，比下有余。你关注没，你还记得我吗，有足够人回复，我或许会谈谈这几年工作和面试经历，你有兴趣吗
时代发展，现有机会几乎都无法获得，12年的从业，现在走到感觉无路可走的境地，失败
本人情况说一下，给自己也梳理一下
1）机械设计制造及其自动化专业毕业
2）第一...
时代发展，现有机会几乎都无法获得，12年的从业，现在走到感觉无路可走的境地，失败
本人情况说一下，给自己也梳理一下
1）机械设计制造及其自动化专业毕业
2）第一步，前三年
日企（世界500）气动行业SQE出身，前途尚好；
3）第二步，半年，大学同学创业，意气风发，结果未能否坚持下来，自己失败返京；
4）第三部 ，待业，4个月；
5）第四部，专业不对口，自动化控制模块厂家工作9个月，凑合生活；
6）第五部，职业上升期，三一风电项目，3年，管理工作，行业不景气，；
7）第六部， 狗血剧情期，民营企业，总监级跨越，无法有效开展质量（资源支持，企业发展阶段决定），离职、又回来，又提离职，收到Offer,色弱，拒绝，又继续待在原单位；
8）死亡期：老板不待见，工作依然无法有效开展，换行不具备行业工作经验，困顿期：
望后来人，借鉴，好的平台比努力更重要：1）汽车行业； 2）医疗器械；3）互联网电子；
希望大家有更好的发展，也希望自己能够尽快的走出职业的困顿期，重获新生！
首先我们给出ISO900-2008关于不合格与缺陷的定义：
[i]3.6.2 不合格（不符合）nonconformity
首先我们给出ISO900-2008关于不合格与缺陷的定义：
3.6.2 不合格（不符合）nonconformity
未满足要求（3.1.2）
3.6.3 缺陷 defect
未满足与预期或规定用途有关的要求（3.1.2）
注1：区分缺陷与不合格（3.6.2）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是在与产品责任问题有关的方面，因此，使用术语“缺陷”应当极其慎重。
注2：顾客（3.3.5）希望的预期用途可能受供方（3.3.6）信息的性质影响，如所提供的操作或维护说明。
从ISO9000标准字面上差异的角度来理解，“不合格”和“缺陷”的区别在于“与预期或规定用途有关的”这几个字上。这几个字其实有两重意思：
1 与预期有关的
关于这一点的理解需要参考标准条款3.6.3里面的注2——所谓的预期，出发点是源自于顾客，而且顾客预期的理解会受到供方所给到的信息影响。举个实际的例子：顾客可能受到供方虚假夸张的广告的影响，对产品带有过高预期，实物到手之后发现广告和实物差异甚远，给差评。
因此，按照条款的说法，使用“缺陷”术语的时候，顾客只是主观上表述他的观感，并没有明确缺陷和标准之间的关系。
2 与规定用途有关的
这里所说的规定用途是否能理解成规范或标准？
从逻辑上分析，产品的规定用途只能由产品的供方规定。（至于供方规定的东西符不符合顾客喜好是另一个问题，下文叙述）所以从这个角度来理解的话，基本可以把“与规定用途有关的”理解成供方定义的标准或规范。
综上所述，“缺陷”这个术语的含义似乎比“不合格”要广泛，一方面，“缺陷”包含标准内的客观事实，另一方面还包括顾客主观上的感受。
然而，如果从“不合格”术语定义的角度来理解，似乎又不是这样，关键字眼在术语“要求”3.1.2的理解上：
3.1.2 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、顾客（3.3.5）和其他相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求。
注3：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）提出。
注5：本定义与ISO/IEC导则的第2部分：.1中给出的定义不同。
诸位请看，按照术语“要求”的定义，似乎要求无所不包，各种主观的、客观的、可量化的，无法定性的鬼玩意都可以包括在里面。
ISO9000的诞生，从历史的纬度来看，是欧美系制造业不满意上世纪7080年代德系、日系制造业强势崛起而来的，和从实践到理论的德系VDA以及日系精益生产不同，ISO9000是采德、日两家之长，融合欧美系自身经验和想法，从理论逆向到实践的产物。
搞学问的人可以把自己的理论体系弄得滑不留手，毫无破绽，但是在制造业实际层面，会产生争议和矛盾的往往就是那些主观的、无法定性、无法量化的事情。而所谓标准化运动的实质，就是把事情和过程客观化，能定量的要定量，不能定量的至少要定性。
在这点上我们的逻辑似乎陷入死结了，幸好，我看到了另一份标准。
GB/T2（ISO）中关于“不合格”及“缺陷”的定义
首先也是先给出定义：
3.1.5 不合格 nonconformity
不满足规范的要求
注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷3.1.6）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。
缺陷 defect
不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。
GB/T2（以下简称2828）的不合格定义比ISO9000（以下简称9000）多了规范两个字。我们且先看看规范的定义：
3.7.3 规范 specification
阐明要求（3.1.2）的文件（3.7.2）
注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）
规范的定义来自中没有，通俗点来说，规范在实际运用中就是我们各种各样的标准（二、三级文件）。
为何对于不合格的定义会有这个差异呢？这是因为标准所适用的范围所决定的。9000的不合格的概念不仅仅运用于产品，还运用于过程及服务；而2828标准中的不合格所运用的范围就是产品。
按照2828的说法，顾客拿到产品，（未对比规范）指出对产品的任何不满意的地方，这叫做指出产品的“缺陷”。拿顾客指出的“缺陷”和“规范”比对之后，可以判定产品到底是“合格”还是“不合格”。
简而述之，“缺陷”的视角出发点是顾客，是主观的感受；“不合格”的视角出发点是规范，是客观理智的陈述。
再打个通俗的比方：“缺陷”类似于“犯罪嫌疑人”，必须关注，可以对其采取一定手段，但不代表其一定有罪。而“不合格”则是罪证确凿，判定的依据就是规范。（法律，抑或说标准）
显而易见，2828关于“不合格”和“缺陷”定义，更利于理解和实际操作。下面我们就以实际工作中的逻辑来举例说明。
III 什么叫做“不好”？
在实际工作中，大多数从业人员并不习惯使用术语，而是采用口语。我听到的最多的说法就是“这个产品是好的”、“这个产品不好”。
倘若追问下去，这个产品为什么是好的？受过规范化标准化训练的员工会拿出标准来说事（进入术语“不合格”定义范畴内）；而更多的员工包括很多质量人会以产品是否影响后道组装或使用来描述产品算是“好”还是“不好”。
这个概念一样吗？
存在“不合格”的产品但是是“好的”吗？
存在“合格”的产品但是装下去实际“不好”吗？
答案是显而易见的。
很显然，“好”、与“不好”的评价是脱离于客观存在的规范的。即便其根源于产品是否能用这个客观事实，实际上与“不合格”的定义是有显著差异的。这个角度和“缺陷”有些类似，都从事后的角度往前看。而“不合格”（尤其是2828中）的定义是有策划和前瞻性的，是从前往后看。（虽然也可以用作事后判定依据）
即，产品在开发初期，技术部门对产品就有纲领性的、系统化的描述，对于其中一些要点，定义了可以测量的、可以量化的控制范围，是为产品标准（规范）。
是否是所有产品在投产的时候，对于其各项技术指标，都是明确的可以量化测量的呢？
产品在开发时，会受到客观条件和技术发展水平的制约，譬如南方冬天常用的一种锡酒壶，早几十年，长辈常用这种锡酒壶盛酒放在炭盆里暖着。而锡酒壶最终退出历史舞台的主要原因绝非人们认识到使用这种材质的酒壶易导致血铅超标；而是液化气、空调、电暖器、铝制容器的普及使用改变了人们的生活习惯。
然而这种对人类健康不利的饮酒器具我们的祖先使用了几百年。
再举个通俗的例子：在技术开发某产品时，技术部门可能只识别了识别10个关键指标。并在控制计划中作了系列设计。随着顾客对产品要求的不断提高，产品的指标逐渐增加到13个。
那么，后面增加到3个关键技术指标在没有完全定义的时候，对于之前的产品是判定为“缺陷”还是“不合格”呢？倘若判定为“不合格”，应当在哪个时间节点起算呢？在那个时间节点之前的产品，是否是一定要以最终的“不合格”判定来召回呢？
我想这个问题可能会颠覆不少质量经理的三观。可能有的朋友会强行这么解释：“顾客就是上帝，只要是顾客提的意见，不管是‘不合格’还是‘缺陷’我们都要认真处理。”
这种说法我同意，但是这个问题在逻辑上和我之前的提问是不连贯的。我始终认为，定义清楚顾客提的问题是“不合格”还是“缺陷”，对于接下去的纠正/改善工作是对团队来说是至关重要的——无论是2828还是9000里的注解都明确说了，这两个概念之间具备法律意义。
Part IV从客诉的角度谈内部的工作分解及权责划分
还是以第III部分的例子来说。某产品在开发定型时具备10个关键技术指标，在实际量产后，客户发生了抱怨。
倘若客户抱怨的问题是10个关键技术指标之一没有达到，那么事实上，这是个投诉。即，产品不符合规范的要求，是不合格。质保的应对方向应当是：
不合格如何发生的？
不合格如何流出的？
第1个问题的指向部门可能是生产、物流，也有可能是质保本身；而第2个问题的指向问题大多情况下是质保本身。
倘若客户抱怨的问题在10个关键技术指标之外，倘若供需双方对产品最终评估下来，这额外的技术指标的确有必要增加的话，那么按照2828的范畴理解，这类事情属于“缺陷”。那么质保追踪的方向直指技术开发部门，所提的问题应当是：
缺陷为何没有策划到？
缺陷和其他技术指标是否存在逻辑关系？
很显然，在“缺陷”场合，遵守制度的生产质保诸元是不必承担法律责任的。
然后我们需要阐明一个语文概念上的思维定势：
按照生活中的习惯，我们通常认为“缺陷”的程度一定比“不合格”要轻。然而从定义的角度来说，实非如此。
譬如，三星手机爆炸事件。虽然我没有调查，但是从常理上来推断，三星不太可能在手机的出厂规范上写上“手机不允许爆炸”之类的明文规定——倘若我的这个假设为事实，那么，三星手机电池会爆炸这个事实从2828的角度来定义就只能定义为“缺陷”而非“不合格”。在此例中，“缺陷”的危害程度就远远大于一般的“不合格”。（换言之，产品有科学客观的规范并不是产品受顾客欢迎的必要因素，顾客往往是善变的、主观的。）
但倘若从9000的角度来看，又把“手机不允许爆炸”视作“要求”中“通常隐含的”来理解，那么是可以把三星手机爆炸定义为“不合格”。
从这个例子来看，似乎9000的定义更为科学。然而这是从事后的角度来描述的，如果我是公司老板，我绝对不喜欢9000这种和稀泥式的模棱两可的说法——倘若质保的测试部门在此例中程序是合法的，那么这次事件的板子必是打在技术开发部门身上的。倘若技术开发部门对此有定义，但质保部门在开发时未作验证，那么毫无疑问责任是质保开发模块的。
对于制造业内部管理来说，权责清晰是决定企业是否能赏罚分明，长久正向激励的基础，9000因为对应的面太广（不仅仅针对产品，还有服务、运营、体系等）而将“不合格”与“缺陷”定义模糊化的做法，对实物制造业管理的实际应用是不利的。
试想，我们具备让我们的工程师都具备“体系大师”一般的咬文嚼字评估揣摩标准每个术语含义的客观条件吗？
我华夏先祖有云，翻译唯求信达雅，此标准雅字就不提了，信在何处？达又在何处？
所以，基础术语的定义混乱对目前国内质量管理行业的负面作用是显而易见的。
然而这种混沌的状态并未随着9000的版本提升而改善，而是愈发混乱了——我大概能想象那些深陷在中文歧义中的外国专家们的表情。
2015版ISO9000对于“不合格”及“缺陷”以及“要求”的定义上的变更
本次9000的改版不愧是传说中的重大变更，因为核心的三个术语定义都变了，我们先给出2015版定义，涉及到内容变更或重点部分使用黑体字标出：
3.6.9 不合格（不符合）nonconformity
未满足要求（3.6.4）
注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①
3.6.10 缺陷 defect
关于预期或规定用途的不合格（3.6.9）②
注1：区分缺陷与不合格（3.6.9）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品（3.7.6）和服务（3.7.7）责任问题有关。
注2：顾客（3.2.4）希望的预期用途可能受供方（3.2.5）信息（3.8.2）的性质影响，如所提供的操作或维护说明。
3.6.4 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）③的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求④。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己⑤提出。
注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。⑥
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。⑦
下面我们逐条讲述这些变更。
全新增加内容，结合⑦，可知这次9000确实做了终点变更，对最基础的“要求”的定义完全改变了，2015版起申称自己和ISO/IEC导则一致，2008版可是明确说定义不同的。这是ISO组织自我标准化的动作。
重大变化，明确了2015版中，“缺陷”是“不合格”中的一种，是“关于预期或规定用途的不合格”。本条款注解没什么变化，但是逻辑矛盾来了，既然“缺陷”是“不合格”，那么既然是“不合格”了，就必须承担法律责任，那么注1又再重复一遍是另有其意还是有其他什么目的？请问这种“关于预期或规定用途的不合格”与“和预期或规定用途的不合格无关的不合格”差异在何处？“缺陷”和“不合格”所覆盖的范围有何差异？仅仅是描述角度不同吗？恕我才疏学浅，实在看不出这么定义的意义何在。
原来是“顾客和其他相关方”，这次统一为“相关方”，逻辑上没毛病，定义更清晰了。
“质量要求”四字为新加，不太明白和“产品要求”之间的关系，9000系一以贯之的和稀泥模糊说法。
增加“或组织自己”，更全面了，也理应如此，没毛病。
“第一条，顾客是对的；第二条，如果顾客错了，请参见第一条。”的标准说法。关于此点我有异议，由于不是本文重点，此处不详述。简而言之，我同意“以顾客为关注焦点”以及“顾客是企业的衣食父母”的说法；但是不同意“顾客就是上帝”的说法，两者具备实质区别。最重要的是，后者的提法没有考虑到中国文化的特点，没有遵循信达雅的翻译原则，可以算是过犹不及的负面榜样。
在①中已述。
2015版的提升，是ISO自我完善自我标准化的一个过程。通过“缺陷”术语的重大变更，使其适用度在范围上拓展了，在细节上模糊化了。
“缺陷”术语被扩容的重要原因，是欧美系提出过“零缺陷”的概念，且在“六西格玛管理”中提出了DPMO（百万机会的缺陷数）的术语。在2015版升级之前，2008版关于缺陷的定义和上述概念是不兼容的，甚至是矛盾的。
我们都知道，现代制造型企业里程碑式的变革来自于丰田的精益生产。其运营模式和理念影响了世界上绝大多数企业。美系车企和日系的竞争，实质上不仅仅是产品质量、公司运营的竞争，而是包含了综合国力和标准话语权的竞争。这点上，日本作为一个非正常国家，天然具备弱势。
我们在实际工作中是否缺少这样一个重要的定义？
即，标准已满足，完美未达到。
完美在哲学上本来就是一个存在争议的概念。
按照西方柏拉图的理念，如果企业要追求完美，那么企业就是要成神。如果再信奉顾客就是上帝，那么神和神之间的矛盾还是无解。
我并不否认改进在制造业中的重要性，也不否认追求完美具有正向意义。然而，在德鲁克及一些其他质量专家的著作里，追求完美的说法很少见，常见的说法是追求卓越。
何为卓越？
超出预期，但未至完美。
姑且先离开关于“缺陷”的争议，我们从期望的角度来探讨一下顾客所需求的产品的水平。从低到高，应该分为 “未满足期望”、“满足期望”、“超越期望”三个层级。
倘若顾客的期望是固定的，那么如果使用三个可以表明状态的术语，使用“不合格”、“合格”、“顾客满意”就可以了。我们实际面临的问题确是，顾客的期望是不断变化的。当顾客不断变化的期望转移到内部，就转化成组织的内部压力和矛盾。
事物是两面的，压力和矛盾一方面促进了组织进化，另一方面会给组织内部沟通效率造成影响。
这个逻辑在质量部门看来是顺利成章的，只要高举“以顾客为关注焦点”的大旗，就可以天然得到老板的认同，从而将压力传导到其他部门。
但在其他部门看起来未必是这样。例如，顾客在后续增加了质量特性，那么以新标准的角度去判定已生产的产品，那必然是“不合格”了。需要全部召回吗？
显而易见， “不合格”并非判断是否召回的主要依据，主要的判断依据应该是风险评估。
科学技术是与时俱进的。对于技术体系来说，他们承认需要持续改进，承认需要终身学习，但未必敢承认自己的方案是永远没有破绽的。如果唯不合格论，质量恐怖之下，还有哪个技术人员敢担当责任做事。
上一个著名的自称一字千金的好像是吕不韦。其后果如何，仁者见仁，智者见智。
对于生产部门来说，面临的最大逻辑困局就是，之前以前养成习惯的做法，可能随着改进，突然就变成“不合格”了，需要遭受质量部门道义上的强大压力。
追求卓越的口号喊着轻松，但制造业的现实却是由芸芸众生组成的，多为生计，较少理想。因此9000的系统在思想上首先就不接地气，更遑论有中国特色的制造业地气。
对于技术和生产部门来说，执行是需要一个明确的准绳的：
能做，还是不能做？
也就是传说中经典的 to be or not to be的问题。
因此，2828作为一个针对产品的标准，其对于“不合格”和“缺陷”的定义无异更有益于权责划分、理解和操作；而9000系那种和稀泥式的唯顾客论的笼统说法，比较不太容易被广大劳动人民理解和接受。
解决方案及一点小想法
9000之所以要把“不合格”的定义范围扩大，一是为了自圆其说，二是为了标准与时俱进，迎合信息化时代下顾客愈来愈挑剔的眼光。这个出发点是好的，但最终9000变成离实践太远的屠龙之技就有点南辕北辙了。
9000系作为我国加入WTO之后桥梁，是起到过正面作用的。但是中国制造遍布天下的主要原因绝非质量。因此国内质量圈一直存在围城式的两张皮的困局。
9000系要解决这个逻辑困局，和之前的2859（GB/T2828.1即为ISO2859，一个系统）统一，其实只要在术语上作一个小的拆分即可解决。
即明确“不合格”和“不符合”的区别。
从词根的含义上来说，“不合格”在中文语境下具备些许贬义，意境近似于“非法”、“非主流”、“非道德”的。被评价为“不合格”的人或事，是担负着羞愧得仿佛要自尽的舆论压力的。从法律角度来说，“不合格”意味着触犯了底线，是种无法接受的、低于60分的状况。但是“不符合“的描述则要中立得多，只是阐述了一个事物和另一个事物存在差异。
因此，在充分理解中文的用语习惯下，拆分后的术语定义应该是这样的：
1.1.1 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己提出。
注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。
1.1.2 不符合 nonconformity
未满足要求（1.1.1）
注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①
1.1.3 不合格unqualified
（产品或服务）不满足规范（1.1.4）的要求
注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。
1.1.4 规范 specification
阐明要求（1.1.1）的文件。
注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）
缺陷 defect
（产品和服务）不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格（1.1.3）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。
由此评述整个立项开发生产制造销售全部系统的概念和逻辑基本完备：
开发时顾客提出了新的要求新的想法，这叫做“原方案不符合顾客新的要求”、而非“原方案开发不合格”。这样就将设计开发部门从原先百口莫辩的罪人境地下拯救出来了。（我少时曾经听闻师尊辈的技术人员哀叹在9000体系下多做多错，不做不错，印象深刻。）使技术部门在开发过程中的工作能够更准确的得到公允的评价。
与此同时，顾客所提出的新要求，和就要求之间的系统关系究竟如何，风险怎样，就可以用过程方法一以贯之了。
在生产时，规范的法律严肃性也得到更有效的保证。那种“顾客，多少质量人以汝之名横行”的破坏标准化的做法也可以得到逻辑上的支持了。
墨守标准，不思进取的做法也不会被纵容，因为“不符合”的定义在，因此9000一族意图组织改进乃至于持续改进的卓越思想得到了保留和传承。
顾客投诉时，通过“不符合”、“不合格”和“缺陷”定义的划分，得到了逻辑上的完整与分析问题上的简便——客户抱怨的问题如果在规范范围之内又超过了规范，那么显而易见属于“不合格”。组织在法理上处于弱势，应进行的活动是“纠正”，这种情况属于“投诉”；客户抱怨的范围在规范之外，或者在规范范围内，但没有超越规范，那么组织首先要做的是评估风险，并决定采取哪种应对措施。这种情况属于“抱怨”。
样定义权责清晰，即说明了问题，又保护了各职能部门的主观能动性，赏罚明则政令行。同时给决策层快速了解问题的性质，提供了逻辑和理论基础。
唯一失落的可能是美系的“六西格玛思想”，我觉得此思想也是有可取之处的，和9000一族也没有太大的矛盾，只要修正DPMO等相关术语的定义就可以继续下去了。
观点尽于此，接下去是诸位质量同仁和国家标准化委员会的判断与选择。古语有云：名不正则言不顺。这个关系到质量行业根基的核心术语的定义问题，往大里讲，可能是会影响到中国制造转型、民族崛起的国运的大事。毕竟唯有正心诚意，方能修身齐家，乃至于治国平天下。
改革开放三十多年来，我们学习了国外的不少长处和优点，我们的经济建设也取得了世界瞩目的成就。但这不代表我们不需要思考，不需要将国外的理论和中国文化与环境实践相结合。
我从遍览东西方哲学著作中自我寻得了理论自信、文化自信和道路自信，我信奉事实求是。我认为，9000一族的目标如果是在中国成就为经典的企业管理指南，那么唯有代表先进生产力，代表先进文化的发展方向，代表广大人民群众的利益，才能延续下去。
中国制造在狂飙突进三十年之后必定会沉淀酝酿出自己的质量管理体系。这是符合历史发展规律的，是技术沉淀的必然，是符合国家民族复兴的蓝图设计的，也是民心所向。
历史会做出正确的选择。
第一次成长
是在发现自己不是世界中心的时候
刚参加工作的应届毕业生们，会经常抱怨，会经常不解：
为什么以前那么向往毕业后独立的生活，也觉得外面的...
第一次成长
是在发现自己不是世界中心的时候
刚参加工作的应届毕业生们，会经常抱怨，会经常不解：
为什么以前那么向往毕业后独立的生活，也觉得外面的世界很美好，现在却发现外面的世界好残酷？
为什么自己看到的世界和想象中的大相径庭？
为什么自己始终处于这个残酷世界的边缘？
刚毕业的他们每个月赚着微薄的工资，交了房租，便所剩无几。从此，他们发现，以前年少轻狂时想过的梦想真的只能是梦想，然后便没有了然后。
追溯过去，其实在我们还是婴儿的时候，饿了就有奶吃，冷了就有衣盖，脏了会有人换洗，闹了就会有人哄。世界就好像是为我们而生的，我们是其中的王。
那个时候，好像这个世界一切都依我们的情绪和感受来运转，我们是世界的中心，我们是绝对的主角。
但是慢慢发现：
朋友聚会，你不去了，他们依然玩得开心。
上班生病，你不去了，他们依然有条不紊。
参赛答题，你不去了，他们依然拿了第一。
突然发现，你好像没那么重要，这个世界是否有你都正常运转，你只是其中微不足道的一员。而缺了你，什么似乎都没有改变，什么似乎都是正常无比的运转。
而芸芸众生，大千世界，你只是其中再普通不过的一个，你只是类似于沧海中的一粟，星空中的一点，渺小似乎都不足以概括你的普通。
第二次成长
是发现有的事，无论怎么努力，依然无法改变结局，自己无能为力的时候。
有一次我和单位的同事小张一起吃饭的时候，他喝得有点多，突然便和我哭了起来。当初他的高考没考好，后来考研也失败了，只能参加工作。
每天看着自己疲软的业绩，他心急如焚，但怎么努力都无能为力，心中暗恋已久的女孩，他迟迟不敢和对方表白，因为他自卑，怕自己给不了对方任何安全感。
很多时候，人就是这样，拼命努力，希望可以得偿所愿，但是到头来，发现有些事情，不是说努力就可以改变的。也发现，无论怎么努力，咸鱼翻身后还是条咸鱼，似乎并没有什么是你经过“所谓的努力”就能够改变的。
命运弄人，你决定不了爱人的去留，延缓不了父母的衰老，很好很好的朋友，走着走着就散了。你指责不公，厌恶黑暗，拼尽全力，却改变不了分毫，妥协忍让，一退再退。
好像被陷在一个巨大的旋涡中，到处是网，除了按部就班，被洪流挟裹着冲向前方之外，别无他法。
第三次成长
是已经知道事情结局难以改变，但你依然愿意为之努力。
你知道你没法改变什么。教育问题、空气污染、粮食安全、公平、生死、离别。无论是人为的还是自然的，你都感受到，人力有时尽。可你依然不想认命。你还想在事情结束前做点什么，你还想折腾下。
我有一位朋友，以前在东北跑运输，年过四十了，突然说自己想学俄语。家里人都劝他年纪大了，别瞎折腾了，甚至包括他自己，刚开始也没有信心能做成这件事。但他还是做了，起早贪黑，背单词，上培训班。结果用了两年多的时间，他与人交流就已经没有任何问题，自己还开了一家外贸公司，现在生活得有滋有味。
还有个朋友，已经年近四十，带着一家老小，开始了坚信的创业之路。每日带着妻儿，和我们一帮年轻人熬夜。我其实不太理解，于是问另一个前辈，他是这样回答的：你知道吗？在人生的不同阶段，人的需要和追求都是不同的，你没有身处“那个中年”，既理解不了那个中年人生活中的压力，也理解不了那个中年人想最后一拼的雄心。后来的某天，我和那位朋友坐车前往某处，我还是忍不住问出了，创业那么艰辛，为什么会坚持？
他笑了笑，说：我和你们不一样，男人和女人不一样，不会因为困难而停止，因为一旦开始了，就不能随便的喊停。现在，朋友的合作伙伴一家接着一家，生意做得有声有色。
很多事情再伟大，也是靠人用最平凡的努力，从每一件小事做起，认认真真，一步一步抵达。虽然结局难以改变，但是你没有抱怨，没有消沉，你做到了你所能做的一切，如此，在尘埃落定的时刻，不会慌张、也无遗憾。
注：文章转自精益生产促进中心
不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决...
不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过，你才知道选择比努力更重要，这句话的重要性。为什么呢？可能和我选择质量管理这个职业有关吧，我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法，对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的，你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面，如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用：六西格玛、精益生产、QC改善小组等等，很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然，和个人本身关系也很大，你看你愿意不愿意学习、付出呢。
如果你选择了中小企业民营企业，就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。，因为你天天忙得处理突发情况，忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实，忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了，你会感觉到质量管理真的很难做，很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到，知识也没有学到。没有办法，这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地，利益。他们职业导向就是自己保护好，如何不出现利益受损，自己的小圈如何扩大。。。。，根本就不会想如何把事做好做正确，如何预防问题发生，更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊！
以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是...
“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”
为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：
1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；
3、义乌忆华；
4、绍兴大利生；
5、杭州高投；
具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。
客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”
唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”
“电源板大批量出现炸机！”从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。
公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。
针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”
公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”
老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”
这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”
电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”
唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”
但是他不敢说出口，只是默默地听着。
孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”
唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”
“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”
唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”
“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”
“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”
“记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”
想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”
他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”
“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”
说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”
大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。
唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”
随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。
同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。
另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。
做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”
刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。
“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。
“为何要这样说？”唐风有些奇怪。
“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。
“对极了。”唐风深有同感。
“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。
“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。
“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。
“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。
“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。
“英雄所见略同！”唐风回应道。
唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”
刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”
星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。
孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”
唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”
看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”
“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”
说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。
孙常青点头：“是。”
唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”
“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”
突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”
说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。
一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。
30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”
他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”
“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”
“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”
“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”
“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”
“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。
见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”
“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”
“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”
“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”
“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”
“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”
“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”
唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”
“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。
唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”
“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”
“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”
“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”
“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”
“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。
见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”
然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”
“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”
唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”
“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”
“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。
“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。
“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”
“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”
“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”
说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。
“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”
“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”
看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”
“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”
说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”
“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。
见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”
“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。
见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”
“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”
“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”
“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”
“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”
“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”
唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”
“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”
唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。
“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。
见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”
“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”
“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”
“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”
“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”
“在我们公司里面这种游击队长太多了！”
“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”
唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”
说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。
尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”
唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”
“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”
“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”
唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。
尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”
唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”
这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。
唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。
唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”
“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”
“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”
唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”
的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。
“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”
“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”
“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”
“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”
唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”
“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”
“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。
“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。
“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”
平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。
唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”
他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。
“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”
“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。
“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”
这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。
孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”
“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。
“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。
“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”
说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。
“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”
唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”
看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。
看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”
会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”
唐风说这话时，语气显得有些落寞。
不良品和客诉太多，每天忙于救火，还要被老板不停地指责，长此以往，品质人员首先失去了信心，这可能是目前许多质量人的现状。如何解决此问题呢？
几年前，我空降到某公司...
不良品和客诉太多，每天忙于救火，还要被老板不停地指责，长此以往，品质人员首先失去了信心，这可能是目前许多质量人的现状。如何解决此问题呢？
几年前，我空降到某公司任品质总监，面对的最大问题就是客诉问题极多，几乎每天都有客诉要处理， 这家企业的主要特点有：
创新能力强，技术是它的核心竞争力
公司管理层从上到下都很勤快，行动力还不错，交期能满足客户要求，服务意识较好
没有过程管理和标准化作业的概念，ISO9000纯粹造假，体系文件是抄来的，从来不按文件执行。客诉问题时有发生，偶尔还会出现重大批次性电性能问题，同一问题反反复复发生，品质人员对于解决问题的信心严重不足，客户对我们是又爱又恨。
老板口头上很重视品质，开会时大谈特谈“品质很重要！”云云，但是品质与成本、交期相冲突时，品质往往被放在第三。
老板的品质管理诀窍只有两字：勤快，品质管理策略就是：管理靠嘴、品质靠盯，这套策略以公司规模小时还凑合，但是公司规模大了明确不行，但是老板没有意识到这一点，认为品质状况不佳的原因就是品质部工作不力、中下层员工执行力差等。
我在此公司中干了两年，取得了一定成绩，客诉问题的数量减少了80%以上，前面第一年主要在摸索规律，尝试了多种方法仍不凑效，包括调整品质部组织结构，增加品质工程师，加强员工的培训等等，个人感到极为困惑，不知道如何将这个民企的品质做上去？第二年终于破釜沉舟，找到了新办法，开始取得成效，主要的行动如下：
对IQC这个业务过程推行过程管理的方法，取得了明显成绩，无论是作业质量、效率还是检验周期，都有显著改善，为工厂树立了一个榜样。
将老板和高层管理者当众批评了一番，让大家认识到：“没有品质问题，只有管理问题，所有的品质问题都是管理不到位产生的。“
分析汇总客诉、内部返工、报废等问题，定位出产生问题的过程，用过程方法快速解决，最初从一个过程全力推进，争取打歼灭战，一个点一个点地突破，最后形成了星星之火燎原之势，经过半年的整顿，工厂作业不良和来料质量问题导致的客诉基本解决。
比如，我在对所有客诉产生的源头进行分析后，发现排名第一的就是客户的特殊要求未得到满足，进而调查后发现：
对于这些客户的特殊要求，以往的处理方式就是市场人员或研发人员在与客户沟通后，直接发个邮件给工程、品质、生产、计划等一堆人，这些要求有些可以做，有些不能做，但是没有组织评审，也没有人将这些要求归档，导致发出去的产品总是不能满足这些特殊要求，于是折腾开始了，首先是退货，接着是返工和客户的8D报告，再接着是客户的索赔和内部的追责，品质部疲于奔命。
于是，我得出了一个结论：
对于“客户特殊要求的评审和归档”这个业务过程我们没有识别出来并管理到位，才是导致客诉频发的真正原因。
接下来，我组织工程部、市场部、研发部对此业务过程进行了规范，确保每次客户的特殊要求都能得到评审、反馈、归档和出厂前验证，于是问题很快解决。
希望我的经验能为大家解决实际问题。（详细内容可阅读我的《质量总监成长记》）
一个做电池设备的公司，3-400人，品质就10来个，我一个体系工程师，要全职做体系，监控流程（只有9001）不按流程执行会出处罚单，得罪不少领导（为此我只会在是...
一个做电池设备的公司，3-400人，品质就10来个，我一个体系工程师，要全职做体系，监控流程（只有9001）不按流程执行会出处罚单，得罪不少领导（为此我只会在是总经理知道了后他要求的情况下才罚，不知道的都是要求纠正）；要兼着做SQE，但又不让我去供应商现场，每月都是负责做来料品质数据分析，评价供应商表现，签下质量保证协议，然后来料质量问题出现了，实际是大领导知道了，找我领导，我领导才让我去做调查报告，处罚供应商；还要兼顾做制程与出货品质数据分析，说白了整个品质中心的质量周报与月报都在我手上出来的，其它的质量工程师就负责做事；有时还要做客户现场设备部件损坏的调查分析，还要判定责任，其间要得罪不少人，领导又很少出面，经常让我自己找总经理汇报，别的部门都给我外号为军统了；还要去参加技术中心的评审，听不懂要做好记录事后去对3D图，确认他们有没有按评审做，还有各种设计过程的质量监督，几乎是半个技术部的人，还要负责统筹每个月的质量月会，总监经理都不管，主持也是我，关键是总经理每次参加，我每样如实汇报的话，每个部门都要被骂被罚，这时又会让其它部门领导觉得我在打小报告（搞得最后他们未按时完成的都慢慢给放宽了，还好现在总经理还不知道，当然我也是有原则的，至少会确认他们会完成。现在这个工作实在是不开心，前天调查时，和别人吵了一下，原因是反馈问题的人不想让责任部门知道谎报是别的部门的人反馈的，然后我找那个人调查时那个人不太了解情况，结果他们两个都想置身事外，都来责怪我了，我当然会反击，就吵起来了，结果最开始的去我领导那投诉我，我回来位置后，我领导不问情由就把我骂了一顿，唉，都没我解释的机会，刚讲两句就又被打断。很气，所以写的很乱，不知道有人能看懂不，要不是看着9000多的工资，马上就辞职不干了，如今委屈也只能忍。去其它公司面试我又不会英语，只做体系又不给这么高的工资，很是郁闷，在这里又类似个文职类管理人员，接触不到技术性质的东西，有时调查找根因还得找帮手，烦烦烦~
公司产品的质量改变取决于什么?
如果一家公司的质量做得不好，产品问题多，客户抱怨大，质量成本高，到底是谁的问题，谁应该因此而做出改变？是设计工程师，是装配员工，...
公司产品的质量改变取决于什么?
如果一家公司的质量做得不好，产品问题多，客户抱怨大，质量成本高，到底是谁的问题，谁应该因此而做出改变？是设计工程师，是装配员工，还是质量人员？
按照克劳士比中国学院杨钢老师的观点，质量是政策和文化的结果，我们应该用扫楼梯的办法在公司内部进行思想和文化的改变，首先需要改变的，应该是公司的最高管理者，而不是操作层面的工程师和生产线上的员工。
在讲下面这个故事之前，我们首先弄清楚几个概念：
质量到底是什么？按照质量大师克劳士比的定义，质量就是“符合已确定之要求”。
政策指的是什么？按质量大师克劳士比的定义，政策就是“公司要求员工把工作做到什么程度”
文化指的是什么？按通行的定义，企业文化是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同价值念、行为模式、感觉氛围、以及企业形象的总和。它反映出来的，是一个“什么对我们很重要”的议题。
2007年6月，在完成了UPS制造部和电源制造部的整合之后，我放下了UPS制造部的所有工作，走马上任江门新厂建设项目的项目组长。
就任项目组长不久，我就收到了一封来自美国A公司总部风险管理经理的邮件，邮件的大致内容是：E公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问BB公司的参与，工厂建成后要通过BB防损验收，达到A级标准。同时邮件又郑重声明，在此}