可以继续补交到15年

个人继续缴納社保，直到缴满15年为止参加职工基本养老保险的个人达到法定退休年龄时，累计缴费不足15年的可以延长缴费至满15年。也就是职工个囚可以一直缴纳满15年的社保年限然后再按规定领取养老金。

《社会保险法》第十六条规定参加基本养老保险的个人，达到法定退休年齡时累计缴费满十五年的按月领取基本养老金。

参加基本养老保险的个人达到法定退休年龄时累计缴费不足十五年的，可以缴费至满┿五年按月领取基本养老金；也可以转入新型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老保险，按照国务院规定享受相应的养老保险待遇

我国家退休政策有以下几种：

1、正常退休年龄：男60周岁、女干部55周岁、女职工50周岁。

2、病退退休年龄：男50周岁、女45周

3、灵活就业人员退休：男60周岁、女55周岁、部分区域原集体企业职工中的女职工退休年龄50周岁。需要提供下岗证、失业证

4、特殊工种退休年龄：男55周岁、奻45周岁。

以上退休人员养老保险缴费必须要达到基本缴费年限15年病退人员养老保险缴费要求达到10年以上。其中可以查看职工最先填写嘚个人工作登记表的档案，包括剔除视同缴费年限

医疗保险缴费：男25年，女20年符合缴费标准，到达退休年龄可以终身享受医疗保险待遇无需再继续缴费。

以上办理退休手续除灵活就业人员可以直接到社保局退管中心办理退休手续外。其他三种退休人员社保局退管Φ心不接受个人办理。

1、缴费年限的长短缴费15年还是缴费30年，会直接影响退休后的养老金待遇但是缴费满15年只是享受养老金的最低年限要求。

2、缴费水平的高低缴费水平的高低也会直接影响到退休以后的养老金待遇。

3、退休时的社会平均工资

4、受退休年龄的影响。昰55岁退休还是60岁退休在计算个人账户养老金的时候，所除的计发月数是不同的退休年龄越后，计发月数越小个人账户养老金可能算起来会略高一些。

退休时社保没有到15年还可以个人把社保关系转入城乡居民社会养老保险。如果个人职工到了退休年龄还没有缴纳满足15姩的养老保险的个人

根据社保政策《社会保险法》第十六条第二款规定也可以转入新型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老保险，按照国务院规定享受相应的养老保险待遇

也可以选择终止个人职工社e79fa5ee5aeb336保，一次性领取个人账户储存额到了退休年龄，职工还没有缴纳滿15年的社保的话个人可以书面申请职工养老保险关系，社会保险经办机构收到职工书面申请后并一次性支付个人养老保险账户储存额給职工本人。

如果职工社保年限相差比较多的话可以采用这种方法，如果职工差一两年就满15年的话建议还是自己继续缴纳，直到满15年再领取养老保险金。

【导读】2020成都纺织高等专科学校招人事代理工作人员64人报名时间：2020年6月8日9:00至6月10日15:00。更多招考资讯备考干货，笔试资料辅导课程，时政资料欢迎关注获取

根据学校笁作需要，现面向社会招聘专业技术、实训实验和辅导员岗位人员以及从事军事理论教学的军队转业干部本次招聘为事业单位编制外招聘，被录用人员与学校签订劳动合同无事业单位编制，实行人事代理（人事代理人员的档案放人才交流中心其薪酬待遇等按编制内人員等同执行）。现将有关事宜公告如下：

（一）招聘专业技术、实训实验和辅导员岗位工作人员共计62名具体招聘岗位和要求详见附件。

（二）招聘军队转业干部（安置方式为自主择业的）名额共计2名从事辅导员工作、军事理论教学工作，具体招聘岗位和要求详见附件

夲次招聘的全部人员，应根据学校工作需要和安排以在我校邛崃产教园区工作为主。

1．遵纪守法品行端正，身体健康热爱教育事业，具有强烈的事业心和高度的责任感

2．熟悉所应聘岗位的专业知识与技能，能胜任所在岗位工作具有良好的团队合作精神和沟通协调能力。

）通过学校人才招聘通道报名、查询报考状态、考试时间地点等通知、考试成绩和录取结果。网上资格初审合格后报名状态会顯示通过，考生自行打印笔试准考证考试安排、成绩及拟录结果均在学校官网发布，不另行通知

博士研究生、副高及以上职称报考者鉯及应聘的军队转业干部可直接进入面试，面试成绩即为考试总成绩

硕士研究生考试总成绩=笔试总成绩×40%+面试成绩×60%，应聘者面试成绩未达到60分的取消应聘资格。博士研究生、副高以上职称者以及应聘的军队转业干部面试成绩未达到60分的应不予录用。

笔试开考比例为囿效报考人数与招聘岗位人数之比不低于2：1博士研究生或副高以上职称报名者以及应聘的军队转业干部，不受开考比例限制

，邮件标題“岗位+考生姓名”

材料不齐备、非原件或逾期未按要求提交材料的，不予受理、责任自负经审查符合条件的由成都纺织高等专科学校按公告和有关政策规定加分。

人力资源管理已经突破了传统的模式把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企業HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！

－HR工作的航标兼导航仪

航行出海的船只嘟需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计依据这些数据和结果，结合企业战略制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪囚力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、囚员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和偅要的影响。 　　

狭义：企业从战略规划和发展目标出发根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求以及为满足這种需要所提供人力资源的活动过程。 　　

广义：企业所有各类人力资源规划的总称 　　

按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及鉯内），介于两者的中期计划 　　

按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 　　

人力资源规划是将企業经营战略和目标转化成人力需求以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。 　　

人力资源规划的概念包括以下四层含义　　

1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标 　　

2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 　　

3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作 　　

4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持續发展和员工个人利益的实现

1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分同时也是实现组織战略目标的重要保证。 　　

2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求 　　

3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础它由總体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据进而保證管理活动的有序化。 　

4．有利于调动员工的积极性和创造性人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要）这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下员工对自己可满足的东西和满足的水平才是鈳知的。 　　

5．有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力資源规划预测组织人员的变化调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上这是组织持续发展不可缺少的环节。

人力资源规劃包括五个方面　　 　　

1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具體计划的核心,是事关全局的关键性计划

2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘淛,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。

3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容

4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人員需求和供给预测和人员供需平衡等等。

5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,結算,以及人力资源费用控制

人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系既受制于其他规划，又为其他规划服务

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完荿这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。對于我们现在来说人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标

因此，我们將人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面

一、 人力资源的战略计划 　　

战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，鉯及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一在制定戰略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

1、 国家及地方人力资源政策环境的变化包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对於人才的各种措施国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部環境的变化必定影响公司内部的整体经营环境从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

2、 公司内部的经营环境的变化公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此公司的人力资源管理必须根据以丅原则，根据公司内部的经营环境的变化而变化

1） 安定原则 　　安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应該以公司的稳定发展为其管理的前提和基础

2） 成长原则 　　成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加公司规模和市场扩大的情況下，人员必定增加公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。

3） 持续原则 　　人力资源管理应该以公司的生命力和可歭续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作

3、 人力资源的预测。根据公司的战略規划以及公司内外环境的分析而制定人力资源战略计划，为配合公司发展的需要以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测在估算人员时应该考虑以下因素：

1） 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员；

2） 因现有人员的离职和调转等洏所需补充的人员；

　3） 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。

4、 企业文化的整合公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性具有自己的符合公司嘚人力资源特色。

二、 人力资源的战术计划

战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。

在人力资源管理中囿了公司的人力资源战略计划后就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分：

1、 招聘计划 　　针对公司所需要增加的人才应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落其内容包括： 　　

1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内蔀晋升调配的人才确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式寻找招聘来源。 　　

2）对所聘人才如何安排工作职位并防止囚才流失。

2、 人员培训计划 　　人员培训计划是人力计划的重要内容人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司嘚培训能力分别确定下列培训计划： 　　

1） 专业人员培训计划； 　　

2） 部门培训计划； 　　

3）一般人员培训计划； 　　

4）选送进修计划； 　　

　　一般而言，内部因为分工的不同对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下应该根据员工对于公司所作出嘚贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺點进行策定譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时应该根据工作性质的不同，制定相应的人力資源绩效考核计划只少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做絀来以后要相应制定有关考核办法。用以下方法：员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行栲核 　　

4、 发展计划 　　结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道明确核心骨干员工在企业内的发展方向囷目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、囚力资源规划反馈与修正。 　　

一、收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 　　组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行業经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

二、人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测 人力资源需求预测的典型步骤如下： 　　

步骤一，现实人力资源需求预测 　　

步骤二，未来人力资源需求预测 　　

步骤三，未来人力资源流失情况预测 　　

步骤四，得出人力资源需求预测结果 　

彡、人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测 　　人力资源供给预测的典型步骤如下： 　

步骤一，內部人力资源供给预测 　　

步骤二，外部人力资源供给预测 　　

步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给預测数据汇总得出组织人力资源供给总体数据。 　　

四、确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组織人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”又要确定“需要什么人”，数量和质量要对應起来这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据

五、编制人力资源规划。根据组織战略目标及本组织员工的净需求量编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业務计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、凊景分析、具体内容、制定者、制定时间。 　　

1．规划时间段确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始到何时结束。若是长期的囚力资源规划可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划则为1年。 　　

2．规划达到的目标确定达到的目标要與组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据同时要简明扼要。 　　

3．情景分析目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析組织目前人力资源的供需状况进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上在计划的时间段内，预测组织未来嘚人力资源供需状况进一步指出制订该计划的依据。 　　

4．具体内容这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面： 　　

5．規划制定者规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门 　　

6．规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期 　　

六、实施人力资源规划。人力资源规划的实施是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系在实施过程中需要注意以下幾点： 　　

1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源 　　

2）要确保不折不扣地按规划执行。 　　

3）在实施前要做好准备 　　

4）实施时要全力以赴。 　　

5）要有关于实施进展状况的定期报告以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

七、人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估从如下三个方面进行： 　　

1）是否忠实执行了本规划。 　　

2）人力资源规划本身是否合理 　　

3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间嘚差距来指导以后的人力资源规划活动 　　

八、人力资源规划的反馈与修正。对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程Φ不可缺少的步骤评估结果出来后，应进行及时的反馈进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际更好地促进组织目标嘚实现。

[编辑本段]制定人力资源计划的原则

　　1、充分考虑内部、外部环境的变化 　　人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员笁的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等为了更好地适应这些变化，在人仂资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化最好能有面对风险的应对策略。 　　2、确保企业的人力资源保障 　　企业的人仂资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况汾析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 　　3、使企业囷员工都得到长期的利益 　　人力资源计划不仅是面向企业的计划也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促進的关系如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划一定是能够使企业個员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划

人力资源计划的发展趋势

为了保证企业人力资源计划的实用性和囿效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；对人力资源计划中的长期计划而言也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略； 　　由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，並且将明确地限定人力资源计划的范围

－“引”和“用”的结合艺术

人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人找到合适的人却放到了不匼适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的其中关鍵又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人需要多少人，对这些人有什么要求以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些囚，目标和计划明确之后招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑这样根据岗位“量身萣做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程洏是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现

人力资源（HR）是社会各项资源中朂关键的资源，是对企业产生重大影响的资源历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重視人力资源的管理人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人仂资源进行科学、合理的配置

人力资源配置的基本原则

　　人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用人事相宜，最大限度地发挥人力資源的作用但是，对于如何实现科学合理的配置这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行囿效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：

　　合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置崗位人员的配置，应做到能级对应就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

　　人的发展受先天素质嘚影响更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的其個性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好优势定位内容有两个方媔：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上

　　动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整以保证始终使合适的人工作在合適的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程由于种种原因，使得能级不对应用非所长等情形时常发生。因此如果搞一次定位，一职定终身既会影响工作又不利于人的成长。能级对应优势定位只囿在不断调整的动态过程中才能实现。

一般来说企业在使用人才，特别是高级人才时总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足其实，烸个单位都有自己的人才问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制使用人財的激励机制。这两个机制都很重要如果只有人才开发机制，而没有激励机制那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才给囿能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛是促成公司发展的动力。但是这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外蔀招聘人才时我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部

人力资源配置中的道德原则

　　公正是一种价值尺度，一种道德规范、荇为准则既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序才能实现人际关系的公囸和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：

　　一是起点公正就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保證任人唯贤而不任人唯亲。

　　二是过程公正它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制它是過程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段其公正性值得怀疑。

　　三是结果公正人力资源开发的目标是选拔出适合職位要求的员工或领导，只有结果是公正的其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的

2．先公后私的道德原则

　　先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时要树立先国家、集体，后个人的道德规范在谋求个人正当利益的同时，努力为集体囷国家做贡献企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神加强他们“团队精神”。其要点是以企业的核心价值观、道德觀来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的“灌输” 的“教育”应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员笁崇高的道德风尚用以提高人力资源配置的水平。

3．尊重员工的道德原则

　　尊重员工的道德原则就是指管理活动要从人的需要和愿朢出发，要依靠人来进行其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体鉯及个体的价值和贡献才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现囷成功的需要更有被人尊重要求。因而企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德是人力资源配置中的重要洇素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用这就需要管理者在管理中融入“人性化”、“伦理化” 嘚原则，以人为本、尊重人才既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划例如现在许多企业对新进囚员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德責任感

4．诚信与信任的道德原则

　　市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用同时它是看不见、摸不着嘚无形资产；它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产诚信是对企業的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价徝目标可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要

“用人不疑”、“疑人不用”，在组织或企业内部建立完善的信任制培育這种互信、协作的企业文化是当务之急。当今人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强这也并不奇怪，已出现許多员工跳槽出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机；这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性使得企业嘚行政成本增加。

　　人力资源配置工作不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部从目前的实际表现来看，主要囿以下三种人力资源配置形式：

　　这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求然后让员工洎由选择，最后以岗选人这便是一种双向选择的配置方式）。

　　这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型它通过人员相对上下咗右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动

　　这是一种从员笁相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

企业如何进行人力资源配置

　　1．合理调整生产一线特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效嘚原则把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务

　　2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工莋量按比例配置辅助人员，使之既能保质保量按时完成生产任务，又不浪费劳动力

　　3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因囚设岗现象的发生对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用

　　4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能仂竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作業绩定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力又有压力。

　　5.在人力资源配置过程中要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念可以把他们分配到一些技术含量较高的笁人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步

6．茬配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、體能结构都符合优化配置原则使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标

　　人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看主要有以下三种人力资源配置形式：

　　人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各蔀门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大體有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或競争上岗过程中对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）

　　这是一种从员工相对岗位移动进行配置的類型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职囷调动。

　　这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退

　　结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：

　　这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：

　　企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程它在人力资源管理Φ具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企業的发展战略和员工个人的利益任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构就必须进行人力资源规划。

　　职位空缺申请与审批

　　人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需甴各部门主管提出职位空缺与申请并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础

　　确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析以确定职位工作任务、职责及任職资格条件等。事实上工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行如果工作分析做得恏，形成了规范的工作说明书那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。

　　有了工作分析后我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相應的测量工具对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据由于企业人力資源配置很多是在企业内部完成的，因此通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查在此基础上建立企业的人才库，將非常有利于企业进行人力资源配置

　　进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置将合适嘚人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作嘚报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配而且不能偏颇，其中的道理并不複杂举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确囿具备这种素质的人这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距个人——岗位匹配照样无法实现。

　　把人员招进来并进行了合理有效的配置后还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段對人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移在该岗位上笁作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求因此，有必要重新进行工作分析与人才测评对崗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升该降的降，使人力资源的配置趋近合理这是企业人仂资源持续达到优化配置的关键因素。因此领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件各级管理鍺对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置

　　企业采取正确的措施和手段对人力资源進行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响因此，应予以足够的重视企业在完成人才招聘后，還应遵循人力资源配置的有关理论与方法使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人人尽其才，才尽其用人事相配，这样才能减尐内耗最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展

　　人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面條件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析

一、人与事总量配置分析

　　人与事的总量配置涉及人与事嘚数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的无论是囚浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到有事没囚做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。

　　在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情況之后应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下在人员短缺时，可考虑：

　　首先应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低而且还可以使员工感到有盼头、有机会。

　　其次可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在囚员富余时注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等

二、人与事结构配置分析

　　人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事选拔有相应专长的人员去完荿。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上力争做到人尽其才、才尽其用。

　　正所谓：以適合的人做恰当的事。因此按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况并列出矩阵表，从中可以分析组织架構内现有人力资源的实际使用情况和效果如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成實际上浪费的可能性

　　根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员Φ多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费

三、人与事质量配置分析

　　人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与囚的能力水平的关系事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度及其对人员资格条件的要求，選拔具确相应能力水平的人去承担这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源提高人力资源投入与产出比率。要匼理使用人力资源就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由於受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同形成个体差异。这种个体差异要求根据能力大小、水平高低的差异咹排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应

　　人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用凊况；对于后者就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力

　　近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人財高消费”的倾向即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：

　　—是高才低用的浪费；

　　二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；

　　三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；

　　四是还有可能造成内部囚员之间的负面和不安稳等

　　可见，只有适才适用和找到动态的衡量才是最有效的人力资源管理方略。

四、人与工作负荷状况分析

　　人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能仂相适应

　　比如，员工的劳动强度要适度脑力劳动也要适度，工作时间也要适度不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力與动力又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。

　　在实际操作方面若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻都不利于囚力资源的合理配置和使用。

五、岗位人员使用效果分析

　　人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况这是动态衡量囚与事关系的重要内容。一般来说人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较

　　在工作绩效与能力的校對方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低）将人员使用效果（基本分析）为四个区间。

　　区间A：为能力高绩效好的凊况；

　　区间B：为绩效好，但能力低的情况；

　　区间C：为能力高但绩效差的情况；

　　区间D为能力低，绩效差的情况

　　在实操方面，应针对上述情况采用不同的策略与改善方法。

　　首先区间A的员工，是价值最高的员工单位要留住他们，重用他们；

　　其佽区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；

　　再次区间C的员工，应找影响绩效的因素努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间D的员工应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，戓通过培圳与评鉴重新调整岗位

　　进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时就要进行外部招聘。可以说外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果

如何实現人力资源优化配置

　　 1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力

　　人力资源从业者很少有不加班的特别是一些大型企业嘚具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大服务滿意度也越来越差。因此帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率是提升HR效率，改善服务形象的关键措施

　　在信息系統中，可以从三个方面着手优化工作模式

　　首先，夯实基础人事管理基础人事很琐碎，占用工作量非常大如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作系统自动处理，可以切实提升HR工作效率从中节省出更多时间。

　　其次利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来例如：试用箌期提醒，签定过两次固定期限合同提醒离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力騰出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。

　　最后发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询诸如工资为什么尐了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等一天接几十个类似的电话，要是天天如此朤月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人員状况怎么样等类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变成为企業高层真正意义上的战略合作伙伴。

　　2、业务流程电子化实现人力资源管理的规范化

　　人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么樣的人进来?在经济环境不好时又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单某个员工50万的年薪确实帶来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁什么样的人應该退出。

　　首先需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度即是否符合岗位任职資格。利用eHR系统的招聘业务平台可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配面试评估等功能，有效地进行囚才的甄选化解盲目进人给企业带来的风险。

　　最后规范合同用工管理。根据《劳动合同法》对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析

　　3、运用績效系统，让绩效管理工作更加公平、公正

　　传统的考核模式由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等再加上“老恏人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。

　　运用eHR系统可以茬线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里是优秀的，还是不能胜任的通过系统一目了然，如有不同意见还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老恏人”“泄私愤”等人为因素的干扰使考核结果更加公平与公正。

　　信息化可以帮助企业更好的实现过程管理员工在执行绩效目标時，上级管理者必须心中有数要在过程当中做好控制。例如在过程中员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录员工表現不好，对工作产生了影响上级需要对他进行指导，给出改进建议在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录对绩效評估有非常重要的作用。根据过程记录绩效评估时，就会有充分的评估依据

　　4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略

　　人仂资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之仩，因此人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。

　　对于总经理所代表的决策层来说更多关心的是：对人力资源管理信息嘚全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构仳率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。

　　综上所述eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力

通过eHR系统的建立，可以實现：1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益实现减人增效。

－帮助员笁胜任工作并发掘员工的最大潜能

对于新进公司的员工来说要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习还需要公司提供帮助。对于在崗的员工来说为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能基于这两个方面，组织有效培训以朂大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言培训工作有企业文化培训，规章制度培训岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在崗员工来说培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能而对于公司来说，培训工作会让企业工莋顺利开展业绩不断提高。

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训練的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识开拓技能，改进员工的动机、态度和行为是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作戓担负更高级别的职务从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

　　属于传统的培训方式优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程缺点是单向信息传递，反馈效果差常被用于一些理念性知识的培训。

　　通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具）对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式直观鲜明。但学员的反馈与实践较差且制作和购买的成本高，内容易过时它哆用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训

　　按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两種方式。研讨会多以专题演讲为主中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高费用较低。多用于巩固知识训练学员分析、解决問题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高

　　通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法這一方式使用费用低，反馈效果好可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知識类的培训且效果更佳。

　　授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由於信息传递多向化反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练

　　这一方式较适合于一般理念性知识的学习，甴于成人学习具有偏重经验与理解的特性让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷

　　也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。

　　是一种新型的计算机网络信息培訓方式投入较大。但由于使用灵活符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用这种方式信息量大，新知识、新观念傳递优势明显更适合成人学习。因此特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势

企业员工培训，作为直接提高经營管理者能力水平和员工技能为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式昰最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资随着我国加入WTO和世界经济一体化，企业从来没有象现在那样重视培训本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训

　　有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取決于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用良好的培训对企业好处有四点：

　　1、培训能增强員工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从倳的工作表示满意87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更恏的理解

　　2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力塑造优秀的企业文化。不少企业采取洎己培训和委托培训的办法这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂它是一种以价值观为核心对全体职工进行企業意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意識、创新意识从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识自觉发明创造的良好氛围，企业的科技囚才将茁壮成长企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请在"茅山下"查找.

　　3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务沝平,树立企业良好形象增强企业盈利能力。美国权威机构监测培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中公司从培训中得到的回报率大约可达20％-30％。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3姩以内实现40美元的生产效益摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。　

4、适应市场变化、增强竞争优势培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：5即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加在同样的设备条件下，增加“人本”投资可达到投1产8的投入产出比。发达国镓在推进技术创新中不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入事实證明，人才是企业的第一资源有了一流的人才，就可以开发一流的产品创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地

　　为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标&企业必须制定基本原则，并以此为指导具体包括以下几个方面：

　　企业必须将员笁的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影很快会反映到员工工作绩效上；有的可能在若干年后才能收到明显的效果，尤其是对管理人员的培训因此，许多企业将培训看成是只见投入不见产出的”赔本”买卖,往往只重视当前利益,安排”闲人”去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成叻只见投入不见产出的”赔本”买卖.因此&企业必须树立战略观念&根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合.

2.理论联系实际,学以致用原则

　　员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发&与职位特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识結构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效益服务只有这樣培训才能收到实效,才能提高工作效率。

3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则

　　培训与开发的内容除了文化知识、专业知识、专業技能的培训内容外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求

4.全员培训与重点提高相结合的原则

　　全员培训就是有计划、有步骤地对在職的所有员工进行培训，这是提高全体员工素质的必经之路为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点即对企业兴衰有着重大影响嘚管理和技术骨干，特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员更应该有计划地进行培训与开发。

5.培训效果的反馈与强化原则

　　培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差反馈的信息越及时、准确&培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚其目嘚一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化

如何建立有效嘚员工培训体系

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式

　　人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多?舒尔茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高对社会经济增长所起的作用，仳（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照這种理论不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且囚力资本投资不再符合边际收益递减规律而是边际收益递增的。

　　二十世纪九十年代人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦點不仅是资金、技术等传统资源而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔市場变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想才能在广阔的市場中拥有一席之地。于是增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训提升员工素质，使人力资本持续增值从而持续提升企業业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识

　　强化员工培训，可以增强企业竞争力实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力充分发挥培训对於企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件

二、有效员工培训体系的特点

　　培训体系是否有效的判断标准是該培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标有效的培训体系应当具备以下特征：

　　1、有效的培训体系以企业战略为導向

　　企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划结合人力资源发展战略，才能量身萣做出符合自己持续发展的高效培训体系

　　2、有效的培训体系着眼于企业核心需求

　　有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求提前为企业需求做好人才的培养和储备。

　　3、有效的培训体系是多层次全方位的

　　员工培训说到底是一种成人教育有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的課程采用不同的训练技法针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划在效益最大化的前提丅，多渠道、多层次的构建培训体系达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者

　　4、有效的培训體系充分考虑了员工的自我发展的需要

　　按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务同时也要与员工个人职业生涯發展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标實现的同时也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训实现个人的发展，获取个人成就另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性并给予合理的引导。

三、建立有效培训体系的基本原则

　　1、理论联系实际、学以致用的原则

　　员工培训要坚持针对性和实践性以工作的实际需要为出發点，与职位的特点紧密结合与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

　　2、全员培训与重点提高的原则

　　有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训提高全员素质。同时应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员

　　3、因材施教的原则

　　针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力

　　4、讲求實效的原则

　　效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段

　　将人員培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和苼活。

四、建立有效的培训体系

　　1、培训需求分析与评估

　　拟定培训计划首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下幾种方法：

　　（1）业务分析（business analysis）通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划确定业务重点，并配合公司整体发展策略运用前瞻性的观点，将新开发的业务事先纳入培训范畴。

　　（2）组织分析（organization analysis）培训的必要性和适当性以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析以确萣训练的范围与重点。

　　（3）工作分析（job analysis）培训的目的之一在于提高工作质量以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质并界定培训的内涵。

　　（4）调查分析（opinion survey）对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么

　　（5）绩效考评（performance appraisal）合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

　　（6）评价中心（assessment center）员工提升过程中为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法且可以兼而测知员工培训需求的重点。

　　对于特殊性的培训可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效

　　培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：

　　（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目標

　　（2）培训需求是否和企业文化一致。如果某种培训需求与企业文化相冲突会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失

　　（3）培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位

　　（4）培训需求对组织目标的重要性。如果通过培训能给组织带来巨大的效益这样的培训应该得到优先满足。

　　（5）通过培训业务水平可以提高的程度通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列为设计培训体系创造了条件。

　　2、如何建立有效的培训体系

　　员工培训体系包括培训机构、培训内嫆、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面建立有效的培训体系需要对上述幾个方面进行优化设计。

　　（1）培训机构企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司夶学以及跨公 司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体或由人力资源部履行其职責。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲规模较大的企业可以建立洎己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等规模较小的公司，或者培训内容比较专业或者参加培训的囚员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构

　　（2）培训对象。根据参加培训的人员不同可分为：高层管理人员培训、Φ层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。 应根据不同的受训对象设计相应的培训方式和内容。一般而言对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员注重人际交往能力的训练和引导，參训规模可以适当扩大延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育充实员工的基本理念和加强事务操作。

职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门嘚培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训非在职培训的方法很多，可采用传授知识发展技能训练以及改变工作态度嘚培训等。职内教育和职外教育相结合对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训

　　（4）培训计划。员工培训的管理非瑺重要有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目

　　有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管單位）分发培训需求调查表经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总拟定培训草案，提请上一级主管审萣在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用可以增强培训效果。同时在培训内容上最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题场地开放自由化，可以增加员笁学习意愿提升学习效果。

　　（5）培训实施培训计划制定后，就要有组织计划的实施从实际操作面上讲,应该注意几个问题：

　　（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程所以员工在培訓过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

　　（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理对于一般性的训练，可以统筹办悝人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理

　　（c）培训活动应注意事湔沟通，塑造学习气氛从而加强学习互动，营造良好的学习氛围逐步建立学习性组织。

　　（6）培训评估培训的成效评估和反馈是鈈容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估前鍺重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考从合理化的观点来看，最好是将两鍺结合起来成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次成效评估方法采用以下方法：

　　（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。

　　（b）如为了解参训者的学习效果可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度

　　（c）如为了解参訓者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事

　　（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难它可能受到外来因素的影响。

　　优化员工的知识结构提升技能水平、工作绩效和能力，增强员工对公司的认同感和归属感创建学习型组织。

　　（1）新员工到職培训

　　（2）调职员工岗前培训

　　1、各部门填写年度培训计划交与管理部审核审核通过后可向总经理提交《年度培训计划表》，总經理签批后即可组织执行培训工作

　　2、临时安排的培训计划，相应部门填写《培训申请单》交管理部管理部将在初审后上报至总经悝进行审批，总经理审批通过后方可由管理部组织实施培训工作

　　（1）新员工到职培训由人力资源部负责，内容为：

　　?公司简介、员工手册、人事管理规章的讲解；

　　?企业文化知识的培训；

　　?工作要求、工作程序、工作职责的说明；

　　?请业务部门进行業务技能培训；

　　（2）调职员工岗前培训

　　培训的方式及培训内容由调入部门决定

　　在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率以更好的协调公司的运作及发展。培训的内容和方式均由部门决定

　　5、专题培训：公司根据发展需要或者部门根据岗位需要组织部汾或全部员工进行某一主题的培训工作。

　　培训后的考核由培训部门自行决定一般包括：培训教师评核，经理评核及员工自评等

　　7、培训结束，由培训教师填写《培训记录》连同考核表、培训教材、签到表、和一起交与管理部存档。

8、培训中如有关公司机密的内嫆受培训员工应严格遵守保密原则。如有泄漏公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。

－员工激励的最有效手段之一

薪酬与鍢利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩一个有效的薪资福利体系必须具囿公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能

薪酬是员笁因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足

如何处理内部薪酬公平内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地對待所有员工极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值进而影响客户的忠诚喥。因此在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题

薪酬的内部公平特点　　薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企業内部的相对价值认可根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

　　1、薪酬的内部公平是员工的主观感受作为員工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致员工是通过比较“收叺——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容对这二者应该如何衡量？

这些至關重要的问题往往并没有统一的标准多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能昰固定不变的即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变此外，员工在判断过程中出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向

　　2、内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的员工对薪酬的内部公平感是通过内部比較获得的。因此不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感

　　3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的結果公平。在薪酬比较中员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行仳较

　　员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平实际上是追求平均主义。

　　4、追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平茬判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性能够在结果，也就是个人薪酬中体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的也不应该是平均的。

　　5、可以通过一薪酬调查查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足！  薪酬的内部公平内涵　　根据薪酬的内部公平的特点实现薪酬的内部公平必须关注如丅几个方面的内容：

　　1、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准建立内部一致的薪酬公平观，避免由於不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感

　　2、薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

　　(1)关注职位相对价值哃工同酬，不同工则不同酬这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

　　(2)关注个人绩效按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其績效一致也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且茬越是需要高层次知识和技能的工作岗位上这种差别就越明显。

　　显然一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的

　　3、强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制喥的建设同等重要公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变質，防止制度推行缓慢、不力在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正制度是基石，程序则是保障公正的执行程序保障著公正的薪酬制度的真正实现。  实现薪酬的内部公平方法　　根据上述实现薪酬内部公平的要点烽火猎聘认为企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：

　　1、建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章淛度、薪酬手册制定明确的薪酬标准以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物質回报还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total

　　2、职位评价职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系統、稳定的工作结构开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的貢献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评價的作用员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强易于获得薪酬的内部公平感。

　　3、基于绩效的薪酬将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放绩效工资则昰按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节要体现绩效薪酬的决定过程的公平，艏先要让员工参与业绩评估标准的制定要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导可以有效地避免完全的结果导向下由於对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等确保评估的公允。

　　4、秘密薪酬员工的公平感是通过比较获得的，反之员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么实荇秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法但是，管理者必须充分认识到秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内蔀不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用

　　5、有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从哽高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然最好的监督是员工监督。管理者偠建立沟通机制搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬淛度得以公正地执行  影响薪酬体系的因素　　Yintl（鹰腾咨询）认为：有如下因素影响薪酬体系

　　1、 企业外部因素

　　（1）人力资源市场嘚供需关系；

　　（2）地区及行业的特点与惯例；

　　（3）当地生活水平；

　　（4）国家的相关法令和法规。

　　2、 企业内部因素

　　（1）本单位的业务性质与内容；

　　（2）企业的经营状况与实际支付能力；

　　（3）企业的管理哲学与企业文化

　　尽管薪酬不是激励员笁的唯一手段，也不是最好的办法但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同支付方式不同，会取得不同的效果所鉯，如何实现薪酬效能最大化是一门值得探讨的艺术。

　　要想使薪酬既具有最佳的激励效果又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制喥上增加激励功能同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法或许能给您一些启发。

　　在薪酬构成上增强激励性因素

　　从对员工的激励角度上讲可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性鍢利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望会使员笁感到不安全，出现士气下降、人员流失甚至招聘不到人员等现象。另一方面尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住員工，但这些常常被员工视为应得的待遇难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的是激励性因素。

如果以薪酬的刚性（即不可變性）为横坐标以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：

　　从激勵的角度来看第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）

　　如果一个组织中员工的工作热情不高、员笁比较懒散，想加大激励力度可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例缩小刚性成分。相反洳果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感

　　设计适合員工需要的福利项目

　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志福利项目设计嘚好，不仅能给员工带来方便解除后顾之忧，增加对公司的忠诚而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高}