[转载]三个和尚是怎么被管理折腾死的（真是醉了）
俗话说"三个臭皮匠，顶个诸葛亮"，是指三个才能平庸的人，若能同心协力集思广益，也能提出比诸葛亮还周到的计策。而在现实的企业当中，为什么一群才智聪明的人，在做一件事却越做越砸呢？
从前有座山，山里有座庙，庙里有和尚。一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！
当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续开了好几天大会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时为了更好的开展工作，寺庙提拔了十几名和尚担任副主持、主持助理，并在每个不能任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题得到解决，新的问题接踵而至。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不够，水的需求量太大而且每个准儿、不好伺候。
为了更好的解决这一矛盾，经开会研究决定，成立新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台的矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺庙特意购买了几个计算机系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等部门。
由于各个系统出来的数总是不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺庙专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺庙整个变成办公区，香客只许在山门外烧香。
部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合部牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了"关于减少文件"的文件。
同时，为了精简机构、提供效率，寺庙还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟得不到解决。问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写表格、给系统打工。
寺院空前的热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之所在，那三个人就是最早的那3个和尚。说来说去，就是闲人太多了！
他们说："整天瞎分析什么玩意？什么流程问题、职责问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律点算了！如今倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱！"
三个人忍无可忍，斗胆向上级汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求。
经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估后认为、三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。
又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是"高层和尚"，并且带去了"先进管理经验"。
这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。
这个是中国传统企业的特色，要论单个的，大家都是明白人，都聪明伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变得极其复杂。你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都相互抵消了！
所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子！
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。三个和尚是怎么被管理折腾死的
三个和尚是怎么被管理折腾死的
俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，是指三个才能平庸的人，若能同心协力集思广益，也能提出比诸葛亮还周到的计策。而在现实的企业当中，为什么一群才智聪明的人，在一起做事却越做越砸呢？从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题得到缓解，新的问题接踵而至。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多，当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了!他们说：“整天瞎分析什么玩意？什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱！”三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求。经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。这也是中国传统企业的特色，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极其复杂。你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都互相抵消了！所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。你不倒谁倒！关于记才记才企业顾问有限公司是一个非常年轻的公司，它传播的是21世纪最新管理趋势——企业教练技术。目前，在北京、深圳、上海、大连、连云港、南通、郑州等地，已开办了904期（公司）培训班，达45000余人次。公司工作效率之惊人，皆源于记才是以“感召”作为口碑传播的载体，成功地创造了一个新颖的商业模式。关于导师郭彦棋 —— 企业管理及训练导师。培训型企业教练专注于“教练文化传播”事业，近两年潜心研究企业管理、九型人格学、生命能量爆破学、系统排列、教练技术、身心语法程式学(NLP)、企业教练技术和专业营销管理、常年服务于中型企业,为企业进行咨询,提供教练技术服务和企业系统的建立协助服务,根据客户的具体要求进行课程组合。郭彦棋导师有着丰富的专业培训经验。其严谨、大气、直接、轻松、寓教于乐、震撼心灵的授课形式，形成独特的教练风格。深受企业和学员好评！
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三个和尚没水喝引发的组织中行为的思考
组织行为学" 三个和尚没水喝" 引发的组织中行为的思考
【摘要】：置身于一个变革的时代, 当今社会中的大多数组织所面对的都是高度不确定的竞争环境。市场需求的快速变化、生产技术的不断改进与革新、经济增长的日益趋缓以及人们对于持续发展的热望与不懈追求，使组织成员个人拥有的知识和技能已经无法满足多元化的任务需要, 由来自不同专业领域的个体组成的自我管理式任务团队正逐步发展成为组织创新的基本单元。但正所谓“一人成龙, 三人成虫”, “三个和尚没水喝”的故事告诉我们:团队合作并非总能产生“1+1+1＞3”的协同效应, “三个臭皮匠顶个诸葛亮”也只不过是人们的美好愿望罢了。因为, 只要是有人的地方就会有冲突, 而冲突的结局如何却往往没有定数:“真理越辩越明”固然可喜, “君子和而不同”也是理想的局面, 不幸的是由冲突引发的负面情绪所导致的破坏性结果却是现实生活中的常态——惟有辅以特殊的处理方式, 团队运作与群体创造才能取得事半功倍的效果。
【关键词】：群体冲突
冲突处理模式
团队绩效 人力资源管理
【正文】：
细究三个和尚为什么没水喝。当有人去打水时，他就有可能怀疑别人不劳而获，而且这种可能性也存在有，由此出现了误解和猜忌。而如果能最大限度地保障自己的权益，每一个和尚就想少打水，甚至不打水，这不可避免地损害了其他人的利益，最终大家都不去打水，以使自己的利益尽量少受损失，从而所有的人也都没水喝了。冲突是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，只两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或相互排斥，产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件。在群体之间的相互作用中，由于各群体的工作性质及看问题的角度不同，它们在目标、达到目标的手段以及相互评价方面经常会出现误解、猜忌、不一致以及不合作，致使各个群体在行为上相互矛盾、相互掣肘、相互妨碍、降低了群体间行为的绩效。
组织中个体之间的冲突内容多种多样，冲突方式不尽相同，形成的原因错综复杂。不同的认识可能引起冲突，群体成员的价值观不同可能引起冲突，信息来源不同会引起冲突，心理行为习惯的不同引起冲突，思想意识不同也可能引起冲突；各部门、各群体由于任务不清、职责不明、奖惩不公等原因，常常引起互相牵制、埋怨和扯皮，会导致群体之间的冲突。造成群体间冲突的原因主要有工作原因，资源原因，奖励原因，沟通原因等。研究发现，冲突事件对团队创造表现的建设和破坏性影响并不是由冲突类型决定的, 冲突处理模式的选择才是左右冲突进程及其最终结果的关键所在。运用不同的方法应对不同类型的冲突, 才能确保将团队创造力维持在一个较高的水平。管理和解决好冲突，第一，要分清冲突的性质。对于建设性冲突，由于双方目标一致，都希望寻求实现目标的最佳途径，都愿意取长补短，因而对这类冲突应因势利导，使之成为推动工作的动力。对于破坏性冲突，由于双方目标不一致，双方关心胜败的最终结果，往往听不进对方的意见。对这类冲突要谨慎处理，做好矛盾转化的工作。第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。对于个人的心理冲突，要使群体成员敢于发表意见，使上下左右信息畅通，沟通方便，增进了解和友谊。防止和减少群体之间的冲突，要做好群体教育和疏导工作，提倡顾全大局和协作精神，反对本位主义。要制定较高目标，动员各群体同心协力地为实现目标而努力工作；要加强信息沟通，增进彼此了解，达到谅解与信任；要公平待人，增强奖励、评价与利益分配的公正性。同时，在冲突发生时，可以通过双方协商、请第三者仲裁或请主管部门出面从组织上消除矛盾，解决问题。
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