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企业违法解除劳动合同如何处理？我在一家国企工作，可最近却被违法解除了劳
企业违法解除劳动合同如何处理？我在一家国企工作，可最近却被违法解除了劳动合同
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被用人单位辞退或解除劳动合同，除特殊情况外（如严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；被依法追究刑事责任的等），当然应该有经济补偿或赔偿。如果符合劳动合同法和劳动合同的约定，用人单位应按劳动合同法第46、47条规定向劳动者支付经济补偿；如果违反劳动合同法和劳动合同的约定，用人单位应按劳动合同法第48、87条规定向劳动者支付赔偿金，赔偿金是经济补偿的二倍。经济补偿金的计算范围详见《劳动合同法实施条例》第27条。如果用人单位没有提前30天书面通知劳动者，还应按劳动合同法第40条规定向劳动者额外支付一个月的工资。用人单位还应向你出具《劳动合同法》第50条规定的解除劳动合同的证明，该证明的内容应符合《劳动合同法实施条例》第24条的规定。
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根据《劳动法》去劳动仲裁委员会投诉并申请经济补偿金。《劳动合同法》第九十条劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。第四十五条劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。《中华人民共和国劳动合同法》但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。第四十六条有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；（四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；（六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；（七）法律、行政法规规定的其他情形。
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用人单位不按规定解除劳动合同，劳动者可以向工会寻求帮助。　　根据《劳动法》第30条的规定，用人单位解除劳动合同，工会认为不适当的，有权提出意见。如果用人单位违反法律、法规或者劳动合同，工会有权要求重新处理；劳动者申请仲裁或者提出诉讼的，工会应当依法给予支持和帮助。　　《劳动法》第30条规定包括两个方面的内容：　　一是工会认为用人单位解除劳动合同不适当的，有权对用人单位提出意见。如果用人单位违反法律、法规或者劳动合同，工会有权要求重新处理。因为工会是职工权益的代表者和维护者，劳动合同直接涉及到职工的各项劳动权益，用人单位不依法解除劳动合同必然会侵犯职工的合法权益，工会有权也有责任对此提出意见；如果属于用人单位违反法律、法规或者劳动合同，工会有权也有责任要求用人单位重新处理。　　二是用人单位不依法解除劳动合同，劳动者申请仲裁或者提出诉讼的，工会应当依法给予支持和帮助。用人单位不依法解除劳动合同，甚至违反法律、法规，必然造成对劳动者利益的侵犯。对此，劳动者有权依照劳动争议处理程序的法律规定，对用人单位向劳动争议仲裁机构提请仲裁。由于劳动者在劳动关系中的弱者地位，工会应当依法给予支持和帮助。单位违反劳动法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照劳动合同法法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。《劳动合同法》第四十七条规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。所以A君可以获得一个月工资作为赔偿金。
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最新法律咨询当前国企改革的现状及根本解决办法（深度好文）
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当前国企改革的现状及根本解决办法（深度好文）
&一、　　有一部风靡全美的好莱坞大片《Mission Impossible》，中文直译是《不可能完成的任务》。&　　但引进中国时，不知怎么翻译成了一个更吊诡的名字：《碟中谍》。　　影片由好莱坞知名男影星汤姆·克鲁斯担当男一号，讲述几个身怀绝技的CIA特工，狂拽炫酷屌炸天地用各种匪夷所思的高难度动作，硬是凭一己之力，完成了诸如夺回核弹、干掉潜艇等各种根本不可能完成的任务。　　相信所有人看完电影后都是大嘴张开的懵逼状态：How could you make it？！　　阿汤哥用“身体力行”完美诠释了新中国的那句教育术语：世上无难事，只要肯登攀。　　但电影毕竟是电影，没有人会天真到在现实中去copy剧情。正如《芝加哥读者报》对电影的评价：每一个效果都是设计出来的，观众兴趣不会持续太长时间，因为观众不只有眼睛（还有能思考的大脑）。　　格隆之所以想到这部影片，是因为我们的现实经济中正在上演这样一部悬疑大片：《国企改革》——《MissionImpossible：SOE REFORMS》。　　我们会有汤姆·克鲁斯那样的幸运吗？&二、　　展开讨论前，先上一段新闻。　　媒体前日公布，东北特钢集团亏损严重，已发生6起债务违约事件，违约总额接近40亿元，已无力偿还到期债务，辽宁政府正在游说中央政府，对东北特钢的金融债务按照70%的比例转为股权。　　东北全面衰落，是东北人不勤奋了，还是那块土地不养人了？　　东三省的核心特征就是国企在几乎各个领域占绝对垄断地位的畸形经济结构。东北特钢基本就是东北的一个缩影，其特别之处就在于其特殊的股权结构，第一大股东和实际控制人为辽宁国资委，其余股东为东方资产和黑龙江国资委。东北特钢违约不全是经营困境所致，就算去年钢铁行业普遍不景气的情况下，集团盈利仍达2.29亿元。　　东北特钢倒下的主要原因是负债率过高：公司负债率高达84.35%，但有11.6亿元长期被辽宁国资经营公司占用，严重政企不分。　　再上一段研讨会的对话。　　前不久朋友参加一个国企改革研讨会，某直辖市国资委副主任大吐苦水。国企改革，上热下冷，中央出了十几个文件、开了很多会、做出无数指示、批示，下面一点不动，一点也没有办法动。中央什么都要，要党性要和谐，要效益也要就业，要做大也要做强，目标多元化多维化，管人、管物、管事、管资本，什么都管，但基层做实践的根本没办法同时满足这么多要求。地方政府更是真金白银才能活下去。所以地方上都在等待观望，彷徨迷茫。(然后也看到了中央意见貌似并不一致，差别还很大:私下说的）。　　所以地方国企改革根本没有动作进展，实在上面逼得紧了，才做做样子应付一下。　　同时结合他自己曾经做过国企老总的经历说，自己做国企时，根本没有企业家的感觉，感觉自己就是官员，任期感很强，过渡感很强。他理解的企业家应该是有冒险精神和很具有个性化的，但他在国企老总位置上，根本不敢搞什么创新，也完全没有这个动力和压力，凡事安全第一，稳健第一。　　在他看来，中国的国有企业跟新加坡淡马锡这类的国企确实是完全不同的两个品种。一个本质区别，是企业家在办企业，还是政府官员（党委）在办企业。　　中国现在的国企不能叫国有企业了，已回归90年代之前的国营企业、官办企业、官僚企业了。本来我们90年代国企改革已经明确国企要从国营走向国有，建立现代企业制度，实现所有权与经营权分离，理顺委托代理关系，责权利对应，搞对激励机制，激励兼容，建立开放的企业家市场，企业家办企业、董事会办企业而不是党委办企业。但现在按照国企最新的“改革”路线，这些实践检验效果很好的原则都被放弃了，在走回头路，全面倒退，90年代国企改革成果可能毁于一旦。　　十八届三中全会前后，本来混改的国企改革路线还是很明晰、符合市场化道路和现代潮流的，如果真的做到了，政府管好资本和做好财务投资就好，人事和战略都交给市场，就很接近淡马锡了。但这个路线后来被攻击脱离党的领导、导致国有资产流失等云云大罪名，轻易就被放弃和更改了。下一步国企到底如何改如何做，各个地方政府和国企都不知所措。　　介绍情况的这位国资委官员还提出，在地方层面和实践层面，希望中央不要再说那么多原则和提那么多要求，就希望有人（包括专家学者）能告诉他们，国企改革阶段性目标（终极目标）到底是什么？实施路径是什么？保障措施是什么？动力机制是什么？　　研讨会休息时候私下与我交流时候说，地方政府层面和实践层面对当前很多政策确实很困惑，很没有方向感，但又不便多发声，只能执行或默不作声。　　很明显，在这位国资委副主任看来，国企改革，是一个Mission Impossible。　　回到前面的东北特钢案例。辽宁政府游说中央政府，对东北特钢的金融债务按照70%的比例转为股权。最新信息是：所有银行债权人全部不同意债转股，一致要求东北特钢破产清算。　　这是一个很戏剧性的结果：银行也是国企，按道理是一家人，肉烂了也是烂在一个锅里，该支持东北特钢债转股才对。　　但银行不。他们很清楚，肉没有烂在一个锅里（此处省略一百字）。与其债转股继续让这帮大爷折腾，不如破产，有点骨头渣就收点骨头渣。如果债转股，可能连骨头渣都没有了。　　哀莫大于心死，说的就是这种情况吧？&三、　　从数据看，国企一直都是一个很不堪的存在。　　中国财政部数据显示，今年一季度国企营业利润总额同比下降13.8%。其中，央企同比下降13.2%，地方国企同比下降15.8%，国有经济占比巨大的辽宁省， GDP出现负增长，前1-5月，国企利润总额8373.9亿元，同比下降9.6%。与此同时，据媒体报道：一批国企员工无工资可发，无工作可做；一批生产就亏损，但停产死得更快的国营钢铁企业则又重新点火恢复生产；一批国企甚至央企债务违约；　　前度刘郎今又来，你有没有一种今夕何夕，似曾相识的轮回感？　　差不多20年前（上世纪90年代末），我们面临着同样的问题：国企问题积重难返，面临严重困境。总理朱镕基抱着“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已”的决心，顶着一批职工下岗的压力，以雷霆手段，进行了大刀阔斧的改革，通过“抓大放小”、“股份制改造”、“兼并破产”、“终止重复建设、清除产能过剩”、“裁撤冗员”等改革，实现了国企“三年脱困”（1998年、1999年和2000年）的目标，也相当程度上扭转了国企大面积亏损的问题（见下图，数据来源：CEIC）。& & & & 从上图可以清晰看出两个分水岭（见图中竖线）：　　1、1997年；朱镕基98年的国企改革后，国企在整个工业企业利润中的占比直线上升，之后维持了约十年；　　2、2007年；国企在整个工业企业利润总额中的占比，又开始迅速跳水，到今日甚至面临着批量亏损和破产的窘境；　　这是一个坑：短短20年后，我们又跌回到了坑里。　　而且，这次情况似乎更严重——高大上的央企撕下脸面，不顾信用，直接债务违约，这在新中国经济史上是不可想象的事。&四、　　格隆一直有这样两个疑问：　　1、我们真的需要国企吗？或者说，我们需要那么多国企吗？　　2、国企为何就动不得？　　数据显示，国企占用了中国全社会70%的资源，即我国国有企业资产占全社会企业资产的比重约为70％左右，但只创造了大约30%的GDP。来自各种不同角度的数据分析均表明，70％的国有资产比重和30%的GDP 比重，接近实际情况。　　考虑到1978年改革开放开始的时候，我国国有企业资产占全社会企业资产的比重约为90％左右（另外10%的比重为集体所有制企业资产），经过了38年时间，到了现在，这一比重仍然高达70％，年均只下降0.4个百分点稍多。　　所以，谈论中国经济的过去与未来，乃至几乎中国的所有问题，几乎都绕不开一个特殊对象：公有制下的国企。　　事实上，公有制并不是一个很严格的经济学概念，从产权天生排他的经济属性看，产权天然是无法公有的，除非它是公共服务类物品。我们所谓的公有制，从经济学角度，只是一个产权代理所有制：少部分人代替大众占有、运营与处置相关产权，而国企，就是这种“特殊产权安排”的载体。　　这里有一个非常明显的逻辑悖论：如果我们需要国企，是为了保证公有制，保证大家过上好日子，保证人人有份，但事实上这些国企却又无时无刻不在与民争利，到头了，还多数人都没份。　　你能告诉我，中国有多少人流落街头，有多少人老无所依？如果国企是人人有份的公有资产，在他们衣衫褴褛、食不果腹、流浪街头的时候，他们有没有权利把属于他们的那一份拿走？　　很显然，不行。　　所以，从单纯从经济学角度，国企这种产权架构安排，本身就是一个自相矛盾的悖论，用20世纪最伟大经济学家弗里德曼的经典阐述：花自己的钱办自己的事，既讲节约，又讲效果；花自己的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果；花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约；花别人的钱办别人的事，既不讲效果，又不讲节约。”　　国企的产权安排，属于弗里德曼说的最后一种情况：花别人的钱办别人的事。这对资源分配机制、财富创造机制、财富分配机制都是一种确定的挑战与破坏。　　实证数据能充分证实这一点（见下图，数据来源CEIC）：&上图的ROE（净资产收益率）数据显示，朱镕基1998年的改革，一度让国企的盈利能力（ROE，黄线）慢慢靠近民企的水平（红线），但2007年后又再度拉开并持续扩大，哪怕2008年政府的4万亿大部分投向了国企。　　考虑到国企在盈利能力方面分化严重（存在着明显的“肥尾分布”，少数国企占据了国企整体利润的大部分，2007年、2008年、2009年和2010年利润 排前10位的央企占所有央企利润的64.45%、72.97%、65.11%和61.05%），所以这种国企、民企盈利能力的差距可能比我们上图显示的更严重。　　经济效益不行，那社会效益呢？比如，解决就业方面？&上图（数据来源：CEIC）显示，目前非国企从业人数占到全部就业人口的50%以上。　　按新增就业人口计算，在国企占用了大量的金融及其它资源（80%左右的新增银行贷款流向了国有部门）情况下，1997年以来，国有部门为经济创造的新就业岗位数量几乎为零。&五、　　中国如此，那全球呢？　　回溯人类几千年的经济史，从没有一个以国企为主体的经济体能持续繁盛的案例。　　从来没有。　　事实上，在市场经济体系国家，也不是没有尝试过国企的玩法，比如，大英帝国。　　还记得那部获奥斯卡奖的电影《英国病人(English Patient)》吗？　　与自建国起就富于私有化传统、国有经济占比一直不大的美国不同，英国是个富于国有化传统的国家，在几乎是“国企私有化”代名词的“撒切尔主义”盛行之前，英国甚至存在寿命近500年的“祖爷爷级”国企（如英国皇家邮政RoyalMail成立于公元1516年）。不仅如此，西欧是民主社会主义的发源地，二次大战造成的破坏，加上人们对贫富分化、阶级矛盾的恐惧，令战后福利社会制度和民主社会主义理念成为西欧的主流思想，“从摇篮到坟墓”的福利主义成为理所当然的公平社会构成标准，二战后英国工党异军突起，并先后推动了两轮（、）大规模国有化改革，银行、航空、交通运输、电力、军工等关键领域的企业纷纷被整合成大型国有化集团，国企化、国有化在英国成为一个绝对“政治正确”的大趋势（是否感觉很熟悉？）。　　但这种玩法，迅速导致了政企不分、效率低下、挤占过多资金和资源、加速通胀等所谓的“英国病”。战后数十年间，英国病日益严重，甚至有人断言它将是第一个从发达国家退回到发展中的国家。　　至1979年撒切尔夫人上台，英国有英国航宇公司（BAE）、英国电讯公司、英国石油公司（BP）英国钢铁公司、英国自来水公司主要国有企业32家，其它国有企业44家，国企产值占GDP比重11.5%，国企投资占全国总投资比重10%，国企雇员多达150万以上，可谓积重难返。&好在，英国当时有“铁娘子”撒切尔夫人。　　撒切尔夫人几乎是再造了英国——但是对于遥远的中国而言，除了津津乐道她在人民大会堂前戏剧性的摔跤之外，很少有人去点检她的政治遗产尤其是经济措施——尤其在当今中国经济已经“前不着村，后不着店”的尴尬情况下。　　撒切尔的做法并不复杂，更多的是需要勇气与决心：大刀阔斧对国内各大国有企业和垄断部门进行私有化。除了铁路、邮政两个系统外，几乎所有关键部门的要害国有企业都被列为私有化目标。采取的私有化形式，则包括整体出售、拆分售股给公司员工和上市三种。通过这个“战后英国经济和工业结构最重大、最激进改革之一”，英国达到了通过用市场调节代替政府和文官制度直接干预经济活动，提高经济效率，增加市场竞争，最终建立起人人拥有股票的“股东社会”的目的。　　“政府不能解决问题，它本身就是问题”，这是里根的名言。　　撒切尔夫人不仅重整了英国经济，使之重新回归世界舞台中心，更与对岸的里根总统一起向世人证明：自由市场制度的确仍旧是最不坏的制度。　　这对于面临多重转型困境的中国改革，没有参考价值？&六、　　重新回到前面格隆的第一个疑问：我们真需要国企吗？或者说，我们需要那么多国企吗？　　“国企改革”其实从来都是中国经济运行过程中反复的话题，无疑也是最近一年曝光率最高的一个词。　　这很讽刺，因为反复改革，只能说明问题从来就没有真正解决。　　哲学讨论有两个意思类似的词：屁股决定脑袋，路径依赖。　　当你坐在凳子上的时候，你会觉得哪家国企都重要，哪家都不可或缺。哪怕你是躺着数钱的银行，你也会认为自己是弱势群体。　　如果你试着把屁股从凳子上挪开，像格隆一样，做一次客观的旁观，你会发现，于经济体系而言，占用了太多、太多资源的大多数国企，不是麻烦解决者（trouble shooter），而是麻烦制造者（troublemaker）。　　事实上，很多时候，我们要迈出去的腿，就因为国企这个横亘在面前的庞然大物，又不得不被迫缩回来，然后试图绕路绕过去，很多事情就是在这种退缩中前功尽弃的。　　说国企绑架了中国经济，甚至是绑架了中国，并不过分。实际上，即使需要，我们也完全不需要那么多国企。国企占比从目前的70%，减低到33.3%的控股比例，丝毫不会影响中国的公有制地位与红色本质。　　国企不“破”，中国不“立”。讳疾忌医，绥靖妥协，只会让我们的改革进入一遍又一遍的轮回循环。&七、&　　现在，我们自然过渡到了格隆的第二个问题：国企为何就动不得？&　　在讨论这个问题前，我们先讨论一个其实结论已很清楚的问题：国企怎么改？不复杂：在保证公有制的前提下，把国和企两个字，分开。　　2001年，参加北大中国经济研究中心举办的一场“中国入世”研讨会，林毅夫主持。会上，一位与会经济学家有如此发言：“国有企业不是如何搞活的问题，而是如何搞死的问题。”他说的“搞死”是退出，因为国企不按市场原则配置资源，也不符合公平竞争，搞好是偶然，搞不好是必然，所以应该退出。　　经济学家的话有些偏激，但话糙理不糙：国是国，企是企。各司其职，各做各的事，那么国是好东西，企也是好东西。一旦合署办公，就注定不会是什么太好的东西了。　　事实上，所有人都知道，国企这种产权安排，已成为效率与财富的吞噬黑洞，成为反噬中国前行的沉重负担，一道坎，一座山，而不是助推器；所有人都知道，国企是一种病，不治恐益深，指望通过改“活”国企实现中国经济的突破，极可能是缘木求鱼；所有人都知道，我们对国企的各种 “改革”，都只是治标不治本，是在削足适履的“续命”，改革只是再增多一次轮回而已。　　既然如此，自然就回到了格隆的第二个问题：国企为何就动不得？　　不是动不得，我们需要的只是一个突破形而上意识窠臼的勇气与魄力。&版权声明：本公众号致力于为大家推送好文精选、精读。所选文章和图片均来源自网络，不代表本公众号观点，仅供参考、交流之目的，我们对文中观点保持中立。文章和图片的版权属于原作者所有，因联系方式缺失，文章推送时未能及时与原作者取得联系。若涉及版权问题，烦请原作者联系本人删除。为了避免失去联系，请加握瑜轩主人微信：wong2013wong。
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教你怎么混国企
最近家里一些侄子辈纷纷大学毕业了，闲暇之余来向我请教找工作的事情，言语之间对于国企的OFFER颇有青睐。可我详细一问，却没有一个人对国企的人际环境、工作压力、薪酬水平有一个正确的认识，翻来覆去都是国企薪酬稳定、福利待遇好之类的，作为一个在年轻国企里面干了8年的老鸟，借着这个机会来给大家讲讲究竟怎么混国企。
国企的机构分布普遍是这样的一个模式：集团公司总部——集团股份有限公司——各省分公司（及平级的一些的全资子公司）——地市分公司——区县分公司
对于普通的大学毕业生来说，你是没有机会被分配进前三级别的国企部门的（留在省分公司有机会，但是机会很小），除非是国家级重点大学的研究生，否则只有可能分配去地市分公司或者区县分公司。那么，作为一个职场菜鸟，你的国企职业生涯就从这里开始了。
经过3-6个月的集中培训，各位学弟学妹们就会来到某地市分公司报道了，接待你们的第一个人就是地市分公司的HR了，也就是人力资源部总经理，HR会详细的介绍你们即将前往的部门，以及你们的薪酬等级、福利以及其他一些企业文化及各部门间的情况。在面对HR交流时千万别紧张，各位以后的晋级评定什么的都会需要HR审批的，所以第一 印象不要搞砸了哦！
接下来，各位就会到所在部门进行报道了，此时接待你们的是你所在部门的总经理（正科级），总经理会根据前期本部门向人力资源部申请的岗位编制将各位菜鸟分配到对应的岗位上去。
定岗之后，大家的职业生涯就算真正开始了。
那么我给大家讲的第一课就是KPI导向。
第一讲 —— KPI
之所以第一讲先讲解KPI是因为KPI导向及指标是你整个国企工作的核心内容，你的一切工作行为都是围绕完成KPI指标来进行的。过去很多介绍在国企工作经验的文章都是一上来就讲办公室文化、小圈子、工作方法什么的，在我看来这些都是属于LOSER的工作经验，根本就没有意识到工作的核心所在。简单的问你一句，你知道你为什么会被招聘到你所在的公司吗？你知道你为什么会来到这个部门吗？
省分公司的HDR在选择一个毕业生时，除了优先名校高学历以外，影响最大的就是你的专业，HDR一定会尽量挑选对口本公司专业的毕业生。至于你是否在学校担任过学生会主席、取得什么奖项，这都是次要的，这些附加利好主要影响HDR是否决定将你列为优秀人才引进并留在省分公司。
所以当你被招聘来，公司对你的期望值是利用你的专业知识搞好你的本职工作，或者是公司原有的技术储备不足以支撑某个项目，需要引进你来摸索解决。
了解了这些你认为一个菜鸟刚进公司啥都不干，成天把心思放在琢磨办公室政治、寻找晋级方法这有必要么？
一个LOSER之所以是LOSER是因为他的眼界及思维是LOSER！
回到正题，继续说KPI的事情。首先你知道公司的经验指标是哪里来的么?可能，很多人会回答，上级下的呗！不错，确实是上级下的，但你知道上级是基于什么下达的经营目标么？这个我想很多人都不清楚了。
简单来说，由于你所在的公司是国企，所以在集团公司总部之上，还有一个管理国有企业的机构叫做国资委。国资委会根据集团公司的行业属性结合市场占比以及集团公司的上一财年财报来制定各项计划，其中收入和利润计划是重点。集团总公司在收到国资委制定的年度计划后，会将计划分解为各类指标进行量化，由股份公司各对口部门认领该指标，然后根据各省实际情况分解到省分公司，提出当期完成值及挑战目标还有对标值。接下来省分公司再将指标细分并分解到各地市分公司对口部门，如此一层层分解下去。全部指标按占比合计为KPI总得分（100分），各单独指标为KPI分布，完成值为KPI实际得分。
国企公司各部门经营情况及领导的综合评定全部和KPI挂钩，而且现在国企普遍实行末位淘汰制，KPI完成情况差的领导是一定会下课的。可见，国企领导在日常工作中，最重视的就是KPI完成指标，你的领导也不会例外。
所以结论很明显了，如果你想要在国企混的好，KPI导向制度是你第一个工作重点。俗话说的好嘛，领导的前途就是你的前途。
但是菜鸟刚进公司是不会接触到KPI结构分布及指标量化完成等机密内容的。相关核心数据通常都是集中在各位领导及各个主管大人手中，你的级别目前对于他们来说还差的太远，你的实际地位就是公司的一个小卒子。
一个小卒子，经过成长也是能当上将军的，那么小卒子在知道自己的使命之后，他怎么才能了解那些核心内容呢？应该怎么选择自己的路呢？
请看第二讲，你必须认识的几个人。
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第二讲 —— 你必须认识的几个人
我相信各位新人在进公司之前都会被家人教导在公司一定要团结同事，服从上级安排诸如此类的职场基本守则，并且一般都会在叮嘱中特别突出领导的重要性，而这种暗示通常都会给新人带来一定程度上的困扰，同时也会造成一些问题。比如，过于强调对于领导的重视导致在对待普通同事时出现各种疏漏或轻视以及应该以什么样的姿态来面对领导。
这种心态会导致在人际关系的处理中越来越陷入死胡同，即，你越重视的人反而不重视你，而你轻视的人则更加轻视你。
那么你需要对哪些人提高重视呢？
一个部门的权利结构其实是很容易搞清楚的，一般而言，除了总经理和副总经理以外，负责整个部门运营与经营的都是各级主管，主管之下就是各个团队的团队经理或者项目经理。
新人们常犯的错误就是认为领导什么都管，什么事情都应该去找领导汇报。其实领导除了制订规则、掌握人事和财务大权以及重大事情或政策的决策以外，其他事情基本是不管的。
普通流程审批、各项具体命令的发布、各种活动的组织安排、考勤管控、小额费用报销以及各种乱七八糟需要请示才能办的事都是由各个主管大人说了算的。他们才是一个部门真正的核心，也是一个部门除了领导以外实权最大的人。没有各个主管的同意，你想办什么事都是举步维艰。
举几个例子：
现在国企因为岗位编制的问题，需要大量外聘临时工，也就是常见的非正式员工，这些外聘人员每个月都是需要人力成本的。而因为编制问题，部门的薪酬都是人力资源部按照部门岗位配置实际到岗人数核发的，那么这些外聘人员的工资怎么发呢？通常的做法是压缩部门某项开支，以此列支外聘人员的薪酬，比如压缩一定比例的招待费之类的。以上是由领导定出的规则，但是具体执行的时候，该如何压缩就是财务主管大人说了算。如果你不被财务主管大人喜欢，呵呵，你就会发现你个人能报销的招待费用会少的可怜，甚至你所在的团队也可能受影响。你觉得不服气，去找领导申诉，这时财务主管们会就你的费用列支情况进行详细的阐述，举出种种不合理的理由，就算你都是合理的正当理由，财务主管们用一句经费紧张也能把你打发了。而最终的结果就是，你死定了，同时你的情况也没有任何改善。
又比如你从事的项目是针对某一客户进行产品销售，那么货源的供应及提货折扣额度就轮到业务主管说了算，他如果不同意，你把合同签回来都没用。理所当然的，你连业绩都没有，除非你能以公司标准价格将产品卖出。若是不幸你又告到领导那里去了，业务主管们就会拿出投资效益分析及各类评估来论证你这个项目是个亏损的项目，最后的结果就是，你死定了，同时你这个项目也被毙了。
得罪主管的另一大坏处就是容易遭到其他同事的疏远，毕竟谁也不愿意和主管闹僵了然后办事被卡，甚至各个团队也会认为你不会做人而不接收你，最后的结局恐怕就只有退回人力资源部一途了。
当然，情况一般不会像我说的这样严重，但是你既然来国企混了，有些地方总得长个心眼，对吧！
除了各级主管以外，还有一个人你也得重视，那就是你的团队经理。
一个新人，通常都需要2-3个月的适应期才能逐步融入公司这个团体，在这期间，你所有的工作安排及工作方法都是你的团队经理或项目经理教你的，他的指点直接决定你的效率和进度。如果他不指点你或者不用心指点你，你事情办不好不说，还会被扣上没有能力的帽子。
你刚进一个团队，又是菜鸟，通常是不会有人信任你的。此时团队经理安排给你负责的工作基本都是那种没什么技术含量或者做好做坏没啥影响的事情。如果你有幸负责比较重要的事情，请别得意，那并不代表你赢得了团队经理的信任，真实的情况是，为了怕你一个菜鸟给搞砸了，同样的事情还会有另外一个比较有经验的人来做，而你做出来的结果通常只能当做参考。
怎么样，很现实吧，小朋友们！这不是你在学校做习题，错了还能再来，团队经理要为每一个项目负责，错了或许就再也没有机会了，所以他不信任你，你要理解。
说了这么多，你应该对职场的人际关系要点有个基本认识了吧，那么我们要怎么才能赢得他们的信任甚至好感呢？请看第三讲：上位者的代价
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第三讲 —— 上位者的代价
我有一个习惯，在处理某个事情之前首先换位思考一下，这个习惯让我少走了不少弯路。
但是即使是换位思考，你没有坐到那个位置的时候你真的无法想象它到底需要付出多少，直到你达到那个高度以后。
成功永远不会是天上掉馅饼被砸中，而是火海刀山中闯出来的一条属于你自己的血路！每个上位者，你或许一时无法看出他究竟有什么能力，但是他能上位就代表他一定有某种能力远远超过了他人，哪怕仅仅是靠溜须拍马，那也是因为他的EQ远远超过别人。
所以，你如果选择了这条路，你做好准备了吗？这一讲就是带大家了解上位者的生活状态，当然我不可能描述出一个人全部的活动情况，但是从某个点我们已经能窥得一二。
我有一个同学，也是在国企工作，他进公司前某次聚会，我问他：你觉得在国企工作是个什么状态？
他说：肯定是轻松愉快了，谁不知道啊，早上办公室一坐，一杯茶两份报纸，然后等下班了。
过了两年，我再问他：你现在感觉怎么样？
他说：别提了，忙得像鬼一样，有时候连水都顾不上喝，每天晚上下班回去吃完了就只想睡，其他什么都不想干。
他在银行上班，说的是银行的状况，其实不只金融行业，电信、保险、化工、汽车、电子信息等行业都是这样的，换句话说就是在国企上班很累。
为什么会这么累呢？是因为KPI导向下的经营指标业绩压力太大，各个管理层拼命的施压来榨取员工的剩余价值。并且为了有效控制成本，人员编制的配比永远是远远滞后于指标的增长。而国企因为行政垄断的优势，很多经营业绩是通过重复劳动换取的，员工总是干着重复的单一的工作，从而逐渐的磨平棱角、泯灭灵气，直至于丧失创造力。而创造力的丧失，则使员工在工作中僵化、固步自封，没有提高和优化的动力。而国企的客户是越来越多，规模也越来越大，客户的要求也越来越复杂，所以大家就越来越忙。
基于这种情况下，上位者处于一个什么样的状态，可想而知了。
照例先从主管说起，作为一个部门的实权人物之一，同时也是具体事宜的实际执行人，他的工作是安排的很满的。
早上上班，首先是组织晨会，晨会结束后会有半小时至一小时时间来处理OA和各类电子邮件，中途会就来往的各类公文重新安排和部署各团队的各项活动，接下来就是各种数据报表的整理，然后就到午饭时间了。下午继续整理数据报表，并写出分析材料，偶尔有重要客户上门也需要主管亲自接待，16点之后会有会议参加，下班前30分钟还要去领导办公室询问一下有没有什么领导要交办的事情，晚饭后通常还要加班几小时编辑领导的讲话稿或汇报材料。
他们是部门最忙碌的人，因为他们责任重大，所以他们也是最孤独的人。孤独的人缺少什么？他们缺少的就是能充当生活调味剂的朋友。
一个金融行业的主管是这么跟我讲他的上位历史的：当初他还是一个菜鸟的时候，他发现部门的主管总是对他没有好脸色，他很纳闷，按理来说，他一个菜鸟也没什么地方招惹到主管，可问题出在哪里呢？后来，他反复的琢磨，认为问题是出在他老是向主管们请教问题的事情上。原本，他很喜欢去向领导请教问题，加上嘴又甜，而领导那边难得有人去请教他问题，自然免不了吹嘘一番，一来二去，领导自然是老大开怀。不过领导是哄开心了，但是对于他请教的问题却没有太大的帮助，毕竟领导说的都是大的方面，从宏观上指点一番毫无问题，但是有些细节就说不了那么透彻了，这些东西只有主管们才清楚。于是他就只好跑去问各位主管，谁知道各位主管本来就忙的昏天黑地，他又跑来问一些在各位主管看来又皮毛又蒜毛的事情，自然是没有好脸色给他了。
搞清楚了这一点，他改变了策略，有些业务知识他不再向主管们请教了，而是自学为主，同时他为了搞好与主管的关系，采取了一些其他的办法。比如：白天上班的时间，他没事就去主管的办公室晃晃，看看他们杯子里有没有水，如果没水了就主动帮忙加个水；有时候发现主管犯困，就主动递根烟解解乏；主管偶尔闲下来了就跑去找他们聊天；三分之一还给主管们带点其他的小玩意；就这样他逐渐和主管们熟络起来了，后来他隔三差五的组织牌局、饭局，发了奖金就请主管们去足浴，终于和主管们成为了十分亲密的朋友，后来某个主管高升，其他主管一致推荐他来接手空下的职位，于是他就顺利上位了。
所以，要交好一个人并不是很难的事情，关键在于有没有那个心思。
不过相对于主管而言，要想交好一位领导，那代价就大太多了。
我曾接触过一位电信行业的部门老总， 他就和我抱怨说，他每天的事情就是开会喝酒，开会向领导汇报经营状况，中午、晚上陪客户喝酒拉业务。按他的话说，这酒他都要喝吐了。
这位老总说的很有代表性，事实上大部分国企领导特别是经营战线的领导天天就是过的这样的生活。业绩怎么来？靠关系，关系怎么来？拼喝酒。不光是国企，私企也是这样，一个企业相当部分的业绩就是靠领导喝酒拼回来的。据好事者统计，一个营销部门的老总，每年大约最少要喝同自己等重量的白酒。
喝酒自然会带来极大的身体负担，所以胃溃疡、脂肪肝这些毛病对于他们来说都是家常便饭。所以关心领导，就是要关心他们的健康。
不过如果你仅仅认为关心健康就是关心健康，那你实在没有上升的潜质。这仅仅只是一个很小的方面，当一个领导觉得不堪重负的时候，你对他最大的帮助就是帮他减负。
你知道怎么帮领导减负吗？请看第四讲：领导的艺术
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（未完待续）
[&此帖被jessica101在 22:06修改&]
是的，做好自己的本职工作才是最重要的
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估计就计划
菜鸟一个，坐等高人指点。
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先做人后做事，在垄断行业这点是受过考验的真理。做事的优劣，成败，效率都多少由你的团队来导向！
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回去电脑写，占位留坑，敬请期待！
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国企的范畴太大了，你能总结清楚差不多私企和外企也都能总结了
mark.......
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引用4楼 @ 发表的:
先做人后做事，在垄断行业这点是受过考验的真理。做事的优劣，成败，效率都多少由你的团队来导向！
那如果团队效率不佳，你怎么办？
我就看看，不说话。。。。。。。
前排听课，快更啊，哥们
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看看学习一下
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楼主现在在单位混的什么情况？可以介绍下吗？
火钳刘明，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，
引用1楼 @ 发表的:
那如果团队效率不佳，你怎么办？
是的国企的效率确实不敢恭维
期待，马克加索尔
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马克加索尔！楼主表留坑哈
听着就高端。
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