中原崛起话平煤土建公司　创新实现大跨越――平煤集团土建公司年产值突破3亿元纪实_新闻中心_新浪网
中原崛起话平煤土建公司　创新实现大跨越――平煤集团土建公司年产值突破3亿元纪实
http://www.sina.com.cn 日07:55 河南报业网-河南日报
　　作为我省最大的煤炭企业，几年来，平煤集团大力实施“以煤为本，相关多元化”发展战略，连续推出收购重组，低成本扩张，以存量引增量，以创新促发展，建立联合化工工业园等一系列大手笔、大动作，煤炭主业获得超常发展，资源整合、循环经济，产权制度改革等都走在全省煤炭企业的前列。整个企业吹响了“挺进全国工业百强，建设和谐小康矿区”的号角，步入了强势发展的快车道。
　　12月中旬，我们到平煤集团采访时，恰逢其基层单位――土建公司筹备庆祝提前实现年产值3亿元。集团党委宣传部的同志特意向我们推荐说:“土建公司的情况很值得一写，他们不仅是平煤集团辅业单位改革的典型，在短短三四年的时间里，面貌发生了天翻地覆的变化，堪称国有企业辅业单位改革创新的典范，而且其做法和经验，对其他国有企业来说，也具有深刻的启迪和借鉴意义。”
　　由此，我们与靠双手改天换地的土建人发生了一次亲密接触。
　　我们赶到土建公司进行探访时，首先得到了这样一组数据:施工产值:万元；万元；亿元；亿元；2005年实现3亿元，四年之内翻了两番！
　　职工年均工资:2001年仅为6000多元，2004年就达到了1.19万元，今年更是超过1.4万元，四年增一倍！
　　2002年至今，只不过四年时间，在激烈的市场竞争中，土建公司取得如此令人刮目相看的成就，我们为之振奋，同时进一步加重了好奇:是什么使这个几乎无法生存的困难企业，短时间里发生这样巨大的变化？
　　土建公司经理李勤山一语道破其中的奥秘:强力改革和不断创新，才让企业拥有了今天的成绩！
　　疑到山穷水尽时
　　平煤土建人把企业的变化喻为凤凰涅！
　　这个有48年发展历史的矿区老牌建筑企业，先后承建了平顶山矿区15对年产60万吨到300万吨矿井的地面建筑和民用建筑，建成180万吨至340万吨大型选煤厂6座，参加平顶山市政工程建设70多项，为百里矿区和市区建设谱写了辉煌的篇章。然而随着建筑市场的风云变幻，加上企业内部旧的管理体制与机制的严重制约，土建公司开始走下坡路，生产经营连年下降，企业亏损大幅上升，职工收入锐减，人才流失严重，干部职工对前景普遍失去了信心。
　　在最为困难的2001年，这个有着2000多名职工的企业，几乎走到了难以维持的边缘:经理和党委书记每月只能开700元工资，普通职工平均工资不足500元，穿衣吃饭都成了问题；前途渺茫，人心四散，两年时间里，38个科级干部和工程技术人员纷纷“孔雀东南飞”。
　　2001年11月，土建公司新一届领导班子临危受命，毅然挑起带领职工改变企业面貌的重担。新任经理李勤山是从基层一步步摔打出来的本科毕业生，上任伊始，他代表新的领导班子向职工表示:平煤集团和土建公司这方热土培养了我们，在企业最困难、最需要的时候，我们决心与企业同甘苦，共命运！为了企业和职工的利益，一不怕丢官，二不怕作难，三不怕担责任！
　　土建公司的症结何在，今后的路该怎样走？这些成为了李勤山和公司党委书记孙燕平苦苦探求的问题。为了找到答案，他们带领新一届领导班子连续几天开会研究，有时讨论到夜里两点。通过对企业深层次问题进行诊断，找出了三大病根:思想观念陈旧，管理体制落后，经营机制不活。认真反思之后，大家的思路渐渐清晰:市场不相信眼泪。在目前严峻的形势面前，企业如果沿着老路子走，永远走不出困境！要改变困难局面，只有进行大刀阔斧的改革，走深化体制改革和管理创新之路，突出重围求生存。
　　集中大家智慧的、根治企业综合征的“妙方”制定出来了，李勤山请示有关领导，领导不无忧虑地说:勤山呀，过去不一直这样吗，为什么要改革？如果改不好，你这个“代理”还能“转正”吗？
　　土建公司新一届领导班子坚定一个信念:改革是企业发展的动力，除了改革，没有什么办法能把土建公司从困境里拉出来。敢拼才会赢，只要有利于企业，有利于职工，改革创新就应该一往无前！
　　锐意创新添活力
　　带领职工干事创业，为职工造福，最重要的就是要改革不适应市场经济发展的旧体制、旧机制，建立一个与市场经济紧密接轨的新体制、新机制，最大限度地调动方方面面的积极性、主动性和创造性，走自主管理创新之路。企业只有遵循市场经济规律，大刀阔斧地进行改革，内强素质，外树形象，才能提高市场竞争力。
　　土建公司过去一直沿用公司―分公司―工程项目部三级管理体制，而处于公司和项目部之间的分公司，不但要管工程承揽、项目施工、后勤保障，还要负责职工管理等许多繁琐事务，根本无法集中精力搞施工生产。由于管理吃大锅饭，责权利不统一，人力资源不能得到最大限度的利用，土建公司因此产值效益年年下滑，经营逐渐举步维艰。
　　经过精心筹划，土建公司新班子连续推出三大举措:第一，实施管理体制创新。他们撤销五个分公司，成立了十大项目部，由原来公司―分公司―项目部三级管理改为公司―项目部两级管理，缩短管理链条，降低管理成本，提高了管理效率。同时剥离后勤服务系统，使项目部得以轻装上阵，从而彻底改变了过去小而全、封闭僵化的管理模式。原来分公司45名科级干部和管理人员全部离岗，行政级别存入档案，以普通干部身份进入人才管理中心。公司下放人事管理权，对项目部只管项目经理和书记，其他副职由项目部两个一把手聘任，实现了项目部班子的最佳组合。第二，创新经营机制。变过去责权利相互错位分家为“责权利一体化”，制定了“合同管理，确保上交，剩余归己，自主分配”的新的经营模式。对项目部推行弹性管理。经营越好，盈利越多，报酬越多，可以做大做强；经营不好，形成亏损的就要被解体，从而真正实现了优胜劣汰。干部“活”起来了，职工也要“活”起来。第三，创新职工管理模式。以前职工被固化在分公司里，有活时干不上去，还要外聘副业队，没活时，不能流动，只有放假回家。多干的不多得，少干的不少得，造成会干的不愿干，不会干的不想学。现在他们把原来分散在五个分公司的1400多名职工按不同工种整合为四个专业施工队伍，全部进入劳动力资源中心，成立43个班组，作为一种资源在内部成建制地有序流动，或对外劳务输出。分配上则取消原来的工资级别界限，按劳动量取酬，彻底打破了以前干多干少一个样的大锅饭。
　　围绕三大主体的创新，土建公司形成了一套与市场接轨和灵活善变的新体制，找到了国有企业素质优势与民营企业机制优势的最佳结合点，实现了集约经营，为能管的、会管的、愿管的管理人员和能干的、会干的、愿干的职工搭建了一个“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，尽情施展才华的宽广舞台，最大限度地调动了干部职工大显身手、干事创业的积极性。
　　体制创新给土建公司带来了勃勃生机，企业生产经营连年攀升，连续四年迈出四大步，其中2004年和2005年连续两年实现跨越式发展。2004年施工产值为1.78亿元，2005年施工产值突破3亿元，创出土建公司建处48年来的历史最高水平。一度抛锚搁浅的土建公司又扬帆起航了，平煤集团公司董事长、党委书记陈建生在土建公司调研时高兴地说:“如果不是四年前果断地进行深化改革和体制创新，土建公司决不会是现在这个样子，有现在这样良好的局面。”
　　大步跨越展雄姿
　　体制顺了，机制活了，平煤土建公司从自主创新中开始一步步受益。但是，他们并没有因此而沾沾自喜、固步自封，而是将创新的领域进一步扩展，为公司的跨越式发展夯实基础:
　　――对生产要素管理办法进行改革。一是把分公司原来所有的建筑材料集中起来，交给供应站统一管理，形成建筑材料市场；二是把全公司的大型施工设备集中起来，交给设备站统一管理，形成设备租赁市场；三是把公司和项目部资金集中起来，模拟银行运作，有偿拆借，形成内部资金市场。做到供应快捷，物尽其用，多创效益。
　　――与“内以改革强素质”相适应，提出“外以品牌赢市场”的思路。公司把承揽工程放在头等重要的地位，明确要求“公司围着项目转，项目围着市场转”，千方百计地让“龙头”舞起来。基于“对今天的质量，就是明天的市场”的认识，土建公司严格质量管理，大工程创名牌，小工程出精品，强力实施“立足平煤，享誉鹰城，打造名牌，走出中原”的发展战略。建设部下文推广的10项新技术，土建公司在所承接的佳田大厦的施工中就使用了7项，经过两年多的精心施工，这项工程一举获得了“中州平安杯”殊荣。2002年以来，品牌战略取得丰硕成果，2项工程荣获中煤质协“太阳杯”称号，6项工程获全国煤炭行业优质工程称号。由于施工速度快，质量好，重合同，守信誉，土建公司在建筑市场的声誉越来越好，企业的品牌形象越来越亮，先后有4个项目部累计被甲方奖励183000元，市场份额不断扩大。
　　――树立“职工不是包袱而是资源”的人本理念。在进行改革的时候，土建公司不是把职工当作包袱一甩了之，而是把职工当作第一牵挂和企业振兴的根本。公司党政领导说:“上级把几千名职工交给我们，如果不能带领职工创造一份幸福生活，要我们领导做什么？我们改革创新又为了什么？”所以在经营困难的时候，土建公司每个月发工资的顺序是:一线工人，辅助工人，后勤人员，机关人员，最后才是公司领导。劳动力资源管理中心成立后，劳动用工由项目部与劳动力资源管理中心作业班组双向选择，签订用工合同，打破工资级别，按工作量取酬。一项工程完工后，可以有序地流动到另一个工地，暂时无岗位的职工由劳动力资源管理中心进行转岗培训，掌握新技能后，再安排新的工作岗位。劳动力在内部有序流动，促使职工的劳动效率、劳动技能显著提高，收入也节节高升。2002年下半年，体制改革不久，李勤山经理到工地上了解职工生活情况，一位职工兴奋之情溢于言表，风趣地说:“不错呀，我们也开始上税了(月收入800元以上)！”
　　――以舞台吸引人才大展宏图。土建公司没有雄厚的实力高薪聘请尖端人才，但却像一棵梧桐树，引来了一只只亮丽的凤凰。他们在企业内部创建一种“想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位”的新机制，给胸怀大志的青年才俊提供广阔的舞台，使之“落地生根”。同时，让老毕业生回母校，以自己的亲身经历“现身说法”，滚动引进，使到土建公司干事创业的大学生越来越多。2002年公司引进的毕业生只有7名，2003年引进19人，2004年引进24人，今年引进42人，四年共引进各类毕业生92人。更为可贵的是，以前离开的工程技术人员有9人又回到了土建公司。
　　――推进科技创新，为企业腾飞插上双翅。2002年以来，土建公司更加重视推进科技创新，制定完善了“最优的质量、最快的速度、最佳的信誉和最好的服务”四最施工理念，在施工中坚持“加大技术装备投入的力度，加大科技攻关的力度，加大新技术、新工艺、新材料推广使用的力度”三个加大。在平顶山市首家推广使用了大型混凝土搅拌站、混凝土专用输送车和混凝土输送泵。另外还筹资1000多万元新购各类机械设备、施工机具、三钢周转材料、塔吊等，提高了施工能力和施工效率。对一些施工新技术进行吸收消化再创新，成了提升企业生产规模的有力助推器，结出一串丰硕的成果。首山一矿是新世纪平煤集团公司一个重要的新经济增长点，土建公司为快速交上这一份建设的优秀答卷，他们在煤仓基础施工中，采用夯扩桩新工艺，提前工期59天，节约投资65万元。坑口电厂二期工程是集团公司的另一项重点工程，不仅关系到集团公司产业链的快速发展，而且关系到平顶山市新城区的冬季供暖，在主厂房施工中，他们克服重重困难，昼夜施工，冬季采用电厂蒸汽升温冒雪奋战，仅用5个月就拿下了主厂房，受到甲方的连连称赞。在施工75米高的双曲线池壁冷却塔过程中，他们专门从洛阳定做了一套池壁定型模板，有效解决了高空作业模板支撑、安全防护、水平运输等多项难题，提前一个月完成了任务。目前该公司在施工中普遍推行搅拌站、运输车、高压泵砼浇注一条龙施工新工艺，克服了多年来砼施工劳动强度大，过程控制难，施工效率低等弊端。在平煤集团矿庆50周年献礼工程铁运处中心站综合候车楼施工中，创出6天一层楼的高速度，仅用5个月就高标准、高质量、高速度地完成了这座地下一层，地面六层的标志性建筑，为矿区增添了一道新的建筑风景，受到业主高度评价。
　　――项目部向专、精、高目标迈进。企业做大做强必须先做专，做专是做大做强的前提，做大做强是做专的必然。土建公司认识到，不能走过去那种千军万马挤一条道的老路，必须术业有专攻，有一个专业化发展的宏观思路。为此，他们制定了项目部成长、发展、壮大的总体构想，其中工程施工专业化，就是一个极富特色的内容。工程施工专业化的内涵就是让项目部根据自己的优势和专长，在施工一般工程的基础上，逐步建成专业化施工项目部，形成独具特色的专、精、高优势，成为自己的强项和拳头。为此，他们制定了各项目部的专业发展方向，有的专攻洗煤厂，有的专攻电厂，有的专攻焦化厂，有的专攻高层建筑，有的专攻民用工程。发展思路清晰，发展前景广阔，拓宽了承揽工程的渠道，奠定了做大做强做精做专、实现跨越式发展的基础。四年来，项目部施工能力、规模逐年攀升。2003年，只有1个项目部年产值达到3000万元，2004年有3个项目部实现年施工产值3000万元，2005年将有4至5个项目部达到3000万元、4000万元甚至突破6000万元，发展势头迅猛而强劲，做大做强、跨越式发展态势充分凸现。
　　随着两级管理体制的实行和经营情况的好转，一些项目经理收入大幅度提高。公司领导并没有眼红，而是明确宣布:谁能为土建公司创造效益，谁就是土建公司的功臣。他们把人事权、分配权下放到项目部，不怕项目部手中有权，不怕项目经理挣钱，支持项目部经理放开手脚，在建筑市场上奋力开拓。
　　一系列的创新让曾经的老大难企业旧貌换新颜:2001年土建公司5个分公司4个亏损，亏损面达80％，2002年减为40％，第三年为30％，第四年亏损面只剩20％，实现了整体扭亏，创造利税900多万元；职工人均年收入由2001年的6000多元增加到2004年的1.19万元，今年更是上了一个大台阶，达到1.4万元。
　　目前，土建公司的愿景已经勾划出来，李勤山经理兴致勃勃地把它概括为实施一个战略:打造河南省知名建筑企业；实现一个转变:由经营建筑产品到经营建筑品牌；塑造五个一批:一批品牌项目部，一批品牌项目经理，一批品牌管理人员，一批品牌技术工人，一批精品工程。推进项目部实现组织结构扁平化、工程施工专业化、经营模式多元化、资源配置社会化、规模效益最大化。构建“知名建筑企业的品牌，民营建筑企业的机制，国有建筑企业的人才”三位一体的竞争主体，齐心协力做强企业。
　　一个充满生机的建筑企业，正在中原大地崛起。一个更加美好的未来，将在土建公司2000多名职工手中成为现实！本报记者龚砚庆通讯员肖旺云
　　公司领导深入施工现场检查指导工作
　　土建公司施工建设的目前平顶山市最高、单体面积最大、技术含量最重的“佳田双塔楼大厦”，是建设部推广的施工新技术典范，荣获河南省“中州平安杯”最高奖。
　　首山一矿装车仓采用滑模施工，速度快、成本低、技术先进、质量优良。
　　土建公司简朴的办公楼
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平煤神马减薪20%渡难关 员工指管理层不思进取
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一场子虚乌有的事件让河南集团（以下简称平煤神马）差点儿说不清楚。在2014年6月，关于平煤神马打造“中国煤炭互联网金融平台”的消息就让能源和金融领域万人瞩目。外界传说，这个“中国煤炭P2B互联网金融平台”系国内唯一一家基于煤炭产业链、专注于煤炭金融的全新概念的互联网金融平台。但平煤神马在接受《中国经营报》记者就P2B事宜进展情况进行询问时，坦承这都是没有的事儿。几乎同时，平煤神马祭出了内部整体20%的大旗，内部多位员工据此指责公司管理层不思进取。疑似躺枪P2B？关于平煤神马打造“中国煤炭P2B互联网金融平台”的消息最早出现在2014年6月。外界称可以“整合煤炭产业万亿资金链”。上述信源称，中国煤炭P2B互联网金融平台本质上是一个纯粹的投融资中介，负责审核借款企业融资信息的真实性、抵质押物的有效性、评估借款风险、通过从借款资金中提取还款保证金的方式确保将还款风险降到最低，收取一定服务费，本身既不融资也不放贷。消息称，平煤神马面向全国发布合作伙伴征集令，向担保公司、资金第三方存管监督方、资金线下中介业务方、第三方电子支付平台以及企业信用评级机构伸出了橄榄枝。平煤神马能否通过P2B互联网金融模式来解决行业的资金周转难题？更重要的是，在煤炭行业前景被整体看淡的背景下，又如何能够帮助投资者实现投资收益，从而实现自身业务的拓展并从中获利？此外，这一做法与人们对平煤神马的认识定位极为不符，也与其建设具有国际竞争力的新型能源化工集团的愿景相距甚远。据称，从日上线公测不到一周，平台成交额就突破18亿元。平台已经发布了6个项目，包括融资规模达15亿元的“煤化工企业并购乌海优质项目”、借贷规模20亿元的“大型化肥企业并购煤矿项目”等，其中已经完成全部融资的项目有4个，整体完成交易资金超27亿元之多。但很快，平煤神马否认前述网址为www.coal-bank.com的中国煤炭P2B互联网金融平台并非自己所有。平煤神马称，该网站400电话并非神马集团办公联系方式；集团也未向社会公众及个人开展任何融资事项。减薪20%渡难关既然P2B不是平煤神马所为，困顿多年的平煤神马又在干什么呢？现实中，与大多数煤炭企业一样，总部位于河南平顶山的平煤神马日子也不好过，这家由平煤集团于2008年重组神马集团后成立的新公司在度过短暂的蜜月后开始了“苦日子”。 彼时，神马集团受到国际市场震荡而一度困难，被财大气粗的平煤集团娶回了家，但随着煤炭价格整体下行，平煤神马旗下原来弱势的尼龙和化工板块，反而成了盈利的主力产业，后者正是神马集团被整合前的主要产业。“如果单看煤炭板块，平煤神马肯定是亏损的。”一位常年与平煤有着业务往来的当地企业家介绍说，效益不景气让平煤神马不得不勒紧裤腰带过日子。拥有16万职工的集团公司把“三保”作为重要目标：保安全、保生存、保稳定。平煤一位不愿透露姓名的管理层人士说，之前的提法是“保工资”，后来把“保工资”改为了“保稳定”。平煤神马集团一位内部人士告诉记者，企业效益不好，全体员工的薪资做了下调。管理层普遍降幅至少达20%，而一线工作人员工资则通过巧妙的方式来实现——需要完成相应的工作考核才能确保不降薪。但这种做法在企业效益好的时候，并未真正实施。“现在都下降三次了，”平煤神马集团旗下董秘黄爱军告诉记者，以他为例经历了两次10%幅度的薪资削减，第三次的降幅超过了10%。黄爱军说，高管薪资下调超过30%。 前述内部人士称，“你也可以理解为集团内部严肃了考核制度。”据悉，薪酬水平与平煤神马旗下各个企业的效益有关。船大难掉头？产能过剩、需求放缓、价格下跌，煤炭企业生存发展陷入困局时，要么减产，要么停产，而大企业，除了降本增效、内部挖潜之外，公众更关注企业如何寻求转型升级、发展非煤产业。平煤的动作之一是“探索物流产业发展新模式”。有消息称，平煤神马从2010年起已经试水物流板块。然而记者接触平煤神马的一位中层管理人士称，领导在会上确实提出过要做物流贸易，来改善平煤传统的产业结构。但这仅仅体现在想法层面，并未有实质性举措。另一不愿具名的内部人士告诉记者，平煤神马有自己的物流公司，仅仅是顺应时代潮流，把名字变了而已，目前基本上还是满足自己的内部需求。平煤神马财务处一位人士称，平煤神马成立的财务公司原本可以有所作为，在非煤领域做些事情。如果早两三年之前利用财务公司进行融资，融资成本能够降低许多，按照当时平煤神马的体量，一年下来至少可以节余十个亿。“然而问题在于，彼时我们不缺钱，银行追上门来提供资金支持平煤神马都不要。”他说。
而煤炭企业流行的电子化交易、搭建电子商务交易平台等做法，在平煤神马集团运营部一位人士看来，在现实层面又很难落地。大国企内部有着复杂的利益构成，另外煤炭的天然属性决定了卖方必须采用现场验货、抽检、称量等做法，因此电子化交易只能是辅助手段。上述人士说，目前平煤神马并未有实质性的重组和革新。他向记者分析原因称，有太多的利益需要触及：平煤神马遍布全国数十家公司，不仅受制于国资委的管控，也要考虑承担政府赋予的社会责任，旗下遍布各地的数十家公司还要受到当地国资委的掣肘。“光人这因素就没有办法，稳定压倒一切。”平煤神马运营管理部一位人士也告诉记者，其负责的内部下属企业的“微观创新”，仅限于下属单位几百个人，几千个人在技术、流程改造层面的创新，而平煤神马作为国企目前缺少的是制度创新，但制度这东西谁能打破？
本文来源：中国经营报
责任编辑：王晓易_NE0011
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