职场英语：工作中应提防的6类同事及应对之策
[摘要]一位高管培训师研究出一些同事惹人心烦的行为动机，并教给我们最佳应对方法。如何判断谁是鼹鼠型的同事：那些不善社交的人。他们通常独自一人在自助餐厅吃饭，培训时坐在教室后排。An executive coach identifies the causes of troublesome colleagues’ behavior, and how best to respond.一位高管培训师研究出一些同事惹人心烦的行为动机，并教给我们最佳应对方法。The Moles鼹鼠型的同事Who They Are: Mole colleagues hide when they feel insecure, allowing problems to become overwhelming. Reluctant and quick to embarrass, they are easily intimidated.他们是何许人也：当感觉不安全时，鼹鼠型的同事就会躲藏起来，任由事态恶化。他们胆小如鼠，面对问题时，他们总是陷入迅速尴尬的境地，不情愿处理。How to Identify Them: Look for these socially inept types eating alone at the cafeteria, sitting in the back of the room at the training and sneaking away early at office parties. They may seem laid-back when passing on opportunities for promotions, but they would rather languish in one position than extend themselves to advance. They can appear easygoing when accepting blame for a missed deadline, but actually lack the courage to confront the true offender. Fearful of risk, failure and rejection, they will shun attention at any cost. The moment your project requires communicating with others, moles will flee from their responsibilities and disappear under the radar.如何判断谁是鼹鼠型的同事：那些不善社交的人。他们通常独自一人在自助餐厅吃饭，培训时坐在教室后排，办公室聚会时早早溜掉。他们看上去对身边的晋升机会并不计较，但他们宁愿在一个工作岗位上颓废消沉一辈子也不愿向上进取。因错过最后期限而被批评时，他们表现出很随和的姿态，但实际上他们缺乏敢于得罪人的勇气。他们害怕风险、失败和被拒绝，因此会不惜一切代价把自己变成“透明人”。当你需要和别人交流你的项目时，鼹鼠型的同事会逃避责任，使你联系不上他。What to Watch Out For: You might find the reclusive and pitiful nature of moles to elicit your compassion. But moles only know how to burrow down. Align yourself with them, and you will fall down the same career-isolation hole they dig for themselves.要注意的问题：你可能会发现鼹鼠型的同事孤独可怜的性格会引起你的同情。但是鼹鼠型的同事只知道如何挖洞藏身。与他们相处，你也会同他们一样成为职场上的“社交孤岛”。How to Protect Yourself: Don’t waste time helping moles become less isolated. They don’t want to be noticed, and will convert anything you say into self-loathing. Count on them only for routine work that can be completed without drawing attention from senior management, especially for tasks which they volunteer to do.如何保护自己：不要浪费时间来帮助鼹鼠型的同事变得更合群。他们不想被关注，只会将你的话语转化为自暴自弃的行为。只有那些高管并不关注的日常工作才能放心地交给他们完成，特别是那些他们自愿做的工作。The Panhandlers乞丐型的同事Who They Are: Panhandler colleagues walk the line between performing at their job and hunting for constant recognition. They are time-stealing attention seekers desperate for continuous praise.他们是何许人也：乞丐型的同事在自己的工作岗位上尽力表现，只为了获得他人长期的肯定。他们迫切渴望得到他人的关注和持续的赞美。How to Identify Them: You’ll find these gregarious types carrying on loudly at happy hour. They are the sycophants tailgating anyone who will toss them morsels of attention.如何判断谁是乞丐型的同事：那些在兴奋之际就提高嗓门油嘴滑舌的人。如果有人对他们表现出一点关注，他们马上会对其溜须拍马。What to Watch Out For: At first, we are pleased when we meet panhandlers, because they are willing to go out of their way to do something for us, to demonstrate their loyalty. But their loyalty shifts like a leaf in the wind. As soon as panhandlers find a better source of affirmation, they will kick you to the curb, even in the middle of an important deadline.要注意的问题：起初，我们在遇到乞丐型的同事时是很高兴的，因为他们会不辞辛劳地为我们做一些事，以此证明他们的忠诚。但是他们的忠诚就像随风摇摆的树叶。一旦找到对他们更加肯定的人，即使在一个重要的项目只进行到一半时，他们也会把你扔到一边。How to Protect Yourself: Realize that panhandlers focus on praise the way addicts focus on drugs. To keep them on task, refrain from giving them praise until the very end of an assignment or project. The moment you start doling out the compliments is the moment you’ll lose their attention.如何保护自己：要意识到乞丐型的同事对赞美的着迷程度不亚于吸毒者对毒品的着迷程度。为使他们完成任务，在任务或项目马上结束之前不要赞美他们。你对他们的赞美之时正是他们对工作分心之时。The Pretenders骗子型的同事Who They Are: Pretender colleagues are the con men and women of the workplace. They may appear self-assured but forever worry about being discovered as frauds.他们是何许人也：骗子型的同事是职场上的骗徒。他们可能表现得很自信但总是担心被别人发现他们是骗子。How to Identify Them: Pretenders misrepresent, embellish and exaggerate, creating misunderstandings and false expectations all around them. They will even manufacture a crisis, just so they can save the day.如何判断谁是骗子型的同事：骗子型的同事颠倒是非黑白，对自身进行美化和夸大，使别人无法对其有正确的认识。为了挽回局面，他们甚至会凭空捏造出危机事件。What to Watch Out For: Ironically, pretenders are capable and likable when a project is in the planning stage. Then, the effort required at the execution stage triggers them to begin hyping themselves and their abilities up. They become an ongoing source of frustration, disseminating misinformation that throws everybody off course, leaving colleagues scratching their heads trying to discern the truth.要注意的问题：具有讽刺意味的是，当一个项目处于计划阶段时，骗子型的同事很能干，也招人喜欢。接下来，当要开始为项目执行阶段付出努力时，他们开始夸大自己的作用与能力。他们开始不断传播消极情绪，散播错误信息，使大家都脱离所做的项目，让同事们对事情的真相摸不着头脑。How to Protect Yourself: Keep track of their fabrications and contradictions to avoid being snared by a web of deception. When challenged about their problematic conduct, pretenders will often humble themselves. But humility is only a temporary state for pretenders. Keep them focused on facts and concrete deliverables, and give them accolades only for successfully completing projects.如何保护自己：记录他们的无稽之谈与自相矛盾之处以避免被被他们编织的骗局所诱骗。当他们有问题的行为遭到质疑时，总是表现得很谦卑。但对于骗子型的同事来说，谦卑只是暂时的。要让他们关注事实和具体的可交付成果，只有在他们成功完成项目后才给他们奖励。The Headliners以自我为中心型的同事Who They Are: Headliner colleagues have egos that are guaranteed to aggravate. They are arrogant status seekers convinced that everyone envies them.他们是何许人也：以自我为中心型同事总是自我感觉良好。他们是骄傲自大的求职者，觉得别人都在嫉妒他们。How to Identify Them: The headliners are always interrupting at meetings and hijacking conversations. They are defensive when receiving feedback, and only interested in conversations highlighting them.如何判断谁是以自我为中心型的同事：以自我为中心型的同事总是随意打断别人的会议和谈话。他们在收到别人对自己的反馈时，总是存有戒心，只对那些以他们为中心的对话感兴趣。What to Watch Out For: Headliners don’t choose friends. They target people to exploit, people they believe can elevate their status. They are manipulators only interested in how you can service their ambition. Headliners will step on anyone to get ahead.要注意的问题：以自我为中心的人不会真心实意地交朋友。他们会选择那些有可利用价值的，能够帮他们提升地位的人。他们只对你能为实现他的野心付出多少感兴趣。以自我为中心的人会踩着别人往上爬。How to Protect Yourself: Manage your relationship with the headliner by saying no to most requests that are outside of your job description, and require that your generosity be reciprocated before you help with their next ‘favor.’ Once they realize that they cannot use you to get ahead, they will concentrate on distinguishing themselves technically, so they can boast about their contributions to the project.如何保护自己：处理好你和以自我为中心型的同事的关系，对你工作之外的大部分要求，要勇于和他说不，在你下一次帮助他之前，要确保你的付出能够得到回报。一旦他们意识到他们不能利用你晋升，他们就想法设法表现出自己的技能卓越，尽量把对项目的贡献都归功于自己。The Directors主管型的同事Who They Are: Director colleagues are obsessed with control. They cannot handle uncertainty, and they want to design the outcome of everything.他们是何许人也：主管型的同事有强烈的控制欲。他们无法处理不确定的情况，他们想要控制每件事的结果。How to Identify Them: Directors are more interested in being right than in doing the right thing. They cannot tolerate anyone disagreeing with them, which means they’re constantly alienating people. They are also the most unlikely co-workers to ever say, “Thank you.”如何判断谁是主管型的同事：比起做正确的事情，主管型的同事更愿意表现为他们的主意都是正确的。他们无法忍受别人不同意他们的观点，那意味着他们不断地被疏远。他们也是最不可能对你说“谢谢”的同事。What to Watch Out For: Heads up! Directors become loose cannons when they lose control. They will rant, insult and intimidate to keep and regain control, even if it means being disliked and feared by their colleagues.要注意的是：当心！当主管型的同事失去控制权时，他们会变得我行我素。他们会咆哮，侮辱、恐吓同事以重新夺回控制权，即使这会吓到同事，被同事讨厌，他们也毫不在乎。How to Protect Yourself: With directors, don’t yield until you’ve reasoned to a middle ground. Be clear about what plans are non-negotiable and be mindful of their verbal drive-bys—and also always wear your psychic Kevlar.如何保护自己：对付主管型的同事，除非你自己站定中间立场，否则不要退让。清楚了解哪些项目是不用协商的，留心他们那些不文明的话语——给自己的内心穿好保护套。The Conflict Junkies战斗狂型的同事Who They Are: Conflict junkies are a combination of all the other types described, grafted into the most toxic and hostile contagion to ever poison the workplace. If Ebola was a personality type, it would be a conflict junkie.他们是何许人也：战斗狂型的同事是所有这些类型的结合体，把他们对别人的敌对心理传染到整个工作场所。如果埃博拉病毒（Ebola）是一种性格类型，那就是这种战斗狂型的性格了。How to Identify Them: They are the pathological bullies who harass even the most well- the combative co-workers everyone has
the rebellious employees so caustic, they send their superiors into septic shock. They are completely resistant to civility.如何判断谁是战斗狂型的同事：他们是心理变态的暴徒，甚至会骚扰那些出于好意的员工；每个人都有一个关乎于这些“杀气腾腾”同事的可怕故事；这种叛逆的员工就像害虫一样会把这种不良性格传染给他们上级。他们对文明采取绝对抵制的态度。What to Watch Out For: Like moles, conflict junkies may initially appear submissive, but this is a ploy that lasts only until they have adjusted to a new situation. Like pretenders, once acclimated, they become agents of disruption. CJ’s go beyond the tactics used by directors to gain control, pitting colleagues against one another, sabotaging projects, undermining their superiors, withholding information to create conflict and misrepresenting situations to HR. Like panhandlers and headliners, they will go out of their way to feed their egos. The difference? They act with no concern for consequence, even when it threatens their own careers.要注意的是：像鼹鼠型的同事一样，战斗狂型的同事起初表现得很顺从，但这是他们适应环境前的一个策略。像骗子型的同事一样，一旦适应了新环境，他们就开始搞破坏。为获得控制权，战斗狂型的同事所用的策略比主管型的同事还多，让同事们互相攻击，使用阴谋诡计破坏项目，陷害他们的上级，隐瞒信息使人力资源深陷冲突误解的泥潭。像乞丐型和以自我为中心型的同事一样，他们会使用各种手段来满足自己的野心。他们有什么不同吗？战斗狂型同事做事不顾后果，即使危害到他们的职业生涯也毫不在乎。How to Protect Yourself: Handling conflict junkies is more than a one-person job. Take advantage of your organization’s policies, regulations and stated values. Leverage all penalties available, even those that require legal action, if needed. Report their conduct to HR, and encourage others to do the same so that you can build a case for their termination. If they cannot conduct themselves rationally and respectfully, you should refuse to assist, comply with, respond to or even acknowledge them. If all else fails, consider asking to be reassigned or taking a new job.如何保护自己：对付战斗狂仅靠一己之力是不够的。好好利用组织上的政策，规则和所倡导的价值观。必要的情况下，即使需要合法行动，也要采取所有能处罚他们的手段。把他们的行为报告给人力资源，倡导别人也这样做，这样你就能建立他的一个案底从而扳倒他。如果他们不讲道理，不尊重人，那你就不要帮助他们，不要遵从他们，不理他们甚至就当不认识他们。如果这些都不行，那就考虑去别的部门，或者找一份新工作。英文来源：赫芬顿邮报
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我老公跟红颜聊微信老聊我的不是，一直这样总感觉被人监视不舒服，是我心态有问题，还是他有问题，求解。
我有更好的答案
老聊你的不是，恐怕你老公有问题吧？夫妻间应该是互相信任，包容，哪怕你真的很多缺点，一个真正爱你的老公是不会在乎的，更别说和别人老说你的不是了。由此看来，你老公真的有问题，要么是身体出轨，要么是精神出轨，提防点吧，别太单纯。
你也都有点问题，要互相理解。他不一定是在聊你的不是啊，也许在夸赞你呢，毕竟你是他的老婆！要基于你老公一点信任，好吗？这样你们才能长长久久！
当然他有问题！什么红颜啊！你整个蓝颜也聊聊他。
你心胸真开阔，继续保持吧
是他有问题但是你也要慢慢的引导他
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每天分享职场干货经验，助你提升职场竞争力，防失联，请+关注！导读：江湖鱼龙混杂，职场也存在各色人等。人非圣贤，有缺点很正常，但有些“致命伤”却是不能容忍的。如果同事出现了以下行为，趁早拉黑绝交，保持距离，否则必受其害。1、爱占便宜厚颜无耻特指那种贪得无厌，把你当傻瓜榨取资源的人。通常表现是先占小便宜，测试你的敏感度。发现你不在意，他就会变本加厉，这种人极度缺乏自知之明。如果哪天你不再满足他的要求了，或者表现出一丝不满，他就说你小气、吝啬。原本每天给一颗糖，突然不给了，当然是你的“错”了。会处事的人，能站在对方角度考虑，即使别人自愿帮忙，也会设法在别的地方给予补偿。没有谁有义务对你无条件的付出。2、自私自利，凡事只顾自己职场中凡事只考虑自己，先顾自己那一份再说，这样很容易变成孤家寡人。别人不傻，一两次没关系，做过头只会害了自己。自私的根源其实是眼光的短浅，只看到眼前小利，最终会为此付出更多。大家都不跟你玩了，你能霸占的也就只剩下空气了。3、背后捅刀，当面一套背地一套奸人处处有，职场不例外。身在职场，要提防背后使坏的小人，当面一套背地一套。一起讨论的私事，隔天就传遍全公司了。更可怕的是还传走了样，比如你没说某人的坏话，他说是你说的。如何防范呢？为免授人以柄，不在背地议人短长。另外，这样的背后捅刀者不拉黑绝交留着过年吗？4、恩将仇报即使不报恩不感谢，也好过反过来陷害恩人。这样的同事你有遇到过吗？想起来都是伤啊！付出换不来感恩也就罢了，最后为了一己私利恩将仇报，对这种人不想多说了，良心不会痛吗？……5、借钱不还这样的同事一般同时具备上面的某项特征，借钱不还只是其中一个具体的表现。因为比较普遍，单独提出来说。像什么聚餐AA、购物代付的百十块钱还不算太严重，可能真是忘了。最可恨的是借钱时说的情真意切，国家一级演员的表演功力都用上了。还钱时就使出绝招：躲、推、拖、赖、哭穷哭惨，一转眼花钱比你还大方，无语了、、、结语：以上就是职场中几种不能容忍的行为。不过话说回来，己所不欲勿施于人，我们也要严格要求自己，不能做出让人生厌的事，愿我们都能成为人见人爱的小萌主。你还遇到同事哪些令人讨厌的行为呢？欢迎留言交流。每天分享职场干货经验，助你提升职场竞争力，防失联，请+关注！【注】：原创文章，抄袭必究！
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员工能力评语
民政厅物业服务中心：胡佳荣 员工姓名：周军
入职时间：2010年10月
位：领班 所属部门：秩序维护部
一、客观评价：
工作态度积极、主动，时常保持良好的状态完成工作及解决问题。 2 责任心强，能掌握比较全面、专业的业务知识、熟悉工作流程和方法。
3 工作效率高于一般的效率，能早于限期完成各项任务。
4 执行力较好，快速完成常规任务和领导临时指派的工作。
5 工作质量好、工作目标明确、方法得当、效果良好，有相当的准确性。
6 协作能力良好，了解自己的任务和角色，乐于与同事合作以达成目标。
7 有较强的分析与判断能力，通常能做出正确的判断
8 学习能力良好，能够针对自身短板及所处岗位不断学习相关知识、技能等。
二、能力及优缺点分析：
该员工工作积极认真，服从和执行能力强，为人处事比较诚实，对于交办的各项工作都能按时完成，团结同事有较强的服务意识，以及处理各种突发事件的应变能力。
1、 为人处事诚实表里如一。
2、 对待事情善于换位思考，善于协调和分析。
处理事情上角度不够全面，不够大胆。
综合知识方面有待加强学习。
第二篇:《各种考核方法的优缺点》
一、直接排序法
直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
二、对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
四、书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
五、关键事件法
Criticalincidents是由J．C．Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
——优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
——缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
六、要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
七、行为定位评分法（Behaviorally anchored rating scales，BARS），也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
八、360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于：
（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
平衡计分卡框架
平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市
场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
第一、财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造先进流量。
第二、客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业
绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
平衡计分卡详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：
平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡与战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
（1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
（2）利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
（3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
平衡计分卡的缺点
Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的缺点：
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？
高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
缺乏有效的员工绩效管理系统
对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
希望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
希望实现长期发展，打造百年品牌
规范化管理，提高整体管理水平
提高组织战略管理能力
二次创业的民营企业
希望对市场有更快的反应速度
平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
● 美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。
● 中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。
平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大。
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难。
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实。
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
平衡记分卡的四个层面
平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效
第三篇:《优势领导》
领导人应该扬长还是避短？
【观点浓缩】
“优势为本”的领导者不仅能看清自身的优势，由心而导，更善于了解并发展员工与企业的竞争优势。他们能据此制定合理的组织发展战略，保持稳定的领导风格，并根据员工的优势进行激励和培养，将他们的优势最大化地转化为企业的内
在动力，从而实现组织的共同目标。
成功的领导人有不同的领导风格，如乔布斯（Steve Jobs）的远见创新，唐纳德o特朗普（Donald Trump）的高调张狂，理查德o布兰森(Richard Branson)的天马行空，任正非的纪律严明，李嘉诚的谨言慎行。成功的领导人也有一个共性：他们都拥有自己的实质内涵（Substance）和完整性（Integrity），换句话说，
他们都是“真实的领导者(authentic leader)”。
哈佛商学院管理学教授比尔o乔治（Bill George）曾在《哈佛商业评论》上提到，“真实的领导者”是“非表面的优越”，他们本性如此，以致他们并没有需要带有目的性地打动或讨好别人，他们以坚定的自我意识与价值成全了自己的个人魅
力和领导风格。
根据比尔o乔治的理念，笔者认为，真实的领导者的核心价值包含三个主要理念：
自我意识（Self awareness）、发展和实践固有价值观
（Develop & Practice Solid Values）以及由心而导（Lead with heart）。我们应该强调“优势为本的领导力”（Strength Based Leadership，SBL），即领导者需清楚自身优势并对其加以发展，让优势引导工作方向及愿景价值。“优势为本”的领导者不仅能看清自身的优势，由心而导，更善于了解并发展员工与企业的竞争优势。他们能据此制定合理的组织发展战略，保持稳定的领导风格，并根据员工的优势进行激励和培养，将他们的优势最大化地转化为企业的内在动力，
从而实现组织的共同目标。
然而，“优势为本的领导力”一直停留在概念理论上的研究，欠缺科学的支持。
令人欣喜的是，最近，凯斯西储大学魏德海管理学院
(Weatherhead School of Management)一项从神经学角度的研究，已经证实了
“优势为本”领导力在企业管理上的成效。该研究荣获了管理学会
(Academy of Management)最佳论文奖。此次研究以功能性磁力共振成像（FMRI）
追踪神经活动，发现“优势为本”的领导力训练能唤起积极情绪引子
（Positive Emotional Attractor），并激发正面情绪和副交感神经系统的活动，从而提高认知、情感、知觉和行为的接受性和功能。“优势为本”的领导力训练是指专注于激发积极情绪吸引的领导力训练，着眼于希望、正念、愿景和同情心
的领导力训练。
魏德海管理学院的研究发现，仅仅30分钟的“优势为本”领导力训练，就能激活大脑中与认知、感知和情感有关的细胞，同时由于幸福力被提高，个人的自我意识和反思也将得到提高。该研究表明，侧重于批判、修正弱项的领导力训练会激发负性情绪引子（Negative Emotional Attraction），导致人们为自己辩护，减低对认知、情感、知觉和行为的接受性，抹杀人们发展可持续的变革。然而，
透过FMRI发现，以优势及幸福力为中心发展领导力，能大大提高与想象力密切相关的视觉皮层活动，为神经元干细胞发育创造条件，有助于激励学习和作出行
为变化的关键竞争力。
此研究不但为“优势为本”的领导力训练提供了神经学的基础，更以科学印证了笔者在《员工越幸福，企业越“发福”》中提到的，幸福力与竞争力、创造力、
领导力和持续发展力的互动关系。
如今，“优势为本”的领导力理念已被有效运用于全球各行各业的人力资源战略及企业管理战略中，用以打造幸福企业，增加企业的生产力。根据我们的调研，在丰田北美地区加利福尼亚中心的54个团队中，一年内以“优势为本”领导的团队的生产力提高了6%-9%；英杰华集团“优势为本”的招聘策略，不仅提高了员工满意度，缩短了一周的员工培训时间，还提高了21％的绩效和12%的客户满意度；巴西营养食品公司的“肯定式探询（Appreciated Requirement）”员工管理模式，着眼于搜寻组织内以及其他相关群体的优势，将其放大，并集中于正面思考，在6个月的时间内，帮助巴西营养食品公司创下了利润增长200%的新
除此之外，“优势为本”的领导力对华人企业高层管理者，也同样具有重要性及适用性。香港特别行政区前财政司司长、现任南丰集团行政总裁的梁锦松，最近就对笔者总结他的领导理念：“千万不要先请一个高管，再考虑怎么改善其短处，我们要做的是看到他的长处与优势，根据他的优势设计工作内容。他高兴，你也能拿到企业希望的效益。”让高管做自己擅长的事，不仅提高了他们的留存率，降低了企业高层变动的风险，更能激励他们自信地提出新策略，推动企业的管理
中国传统文化以人为本、重人情，而企业文化即是企业领导者领导风格的延伸，因此，理论上来讲，“优势为本”在中国的重要性和实用性都比西方更大，“优势为本”的领导力能够更有效地应用在中国商业环境中。然而，“优势为本”领导力的概念与内涵毕竟是舶来品，我们还需要更多的研究与数据将其本土化，深入了解和挖掘有中国特色的“优势为本”领导力。在“打造幸福企业”成为企业未来核心竞争力的同时，“优势为本”领导力也将成为幸福企业的重要工具。这个工具将为企业高管提供新的战略路线，以便改善组织内部的管理策略，并将其发展成共享价值观，从而培养融洽、包容的企业文化，最终提升员工的幸福感、
实现企业社会价值。
苏德中(Timothy T.C. So)是剑桥大学幸福研究院亚太主任、罗兰贝格管理咨询
公司独立董事、全球华人积极心理学协会主席，创立并管理
International Flourishing Group (IFG)；江珊是明尼苏达大学卡尔森管理学
院研究生、剑桥大学幸福研究院研究员。
第四篇:《领导对于员工必须关注的八大需求》
领导对于员工必须关注的八大需求
人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十分有趣的“沟通者”，有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。
一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。
一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。
二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。
三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。
五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。
六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。
七是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。
八是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。
企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，
看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。
第五篇:《合格的领导必懂《各种职场性格的优缺点》》
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”人有所长，也有所短，其中性格因素起着很重要的作用。事实上完美的人才是没有的，也正是这一点考验着每个领导的用人理念和头脑，一位合格的企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。
在这里，我们试从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长”与“短”，以便领导用人时作为参考。
1、 性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方；
2、 性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断；
3、 性格强悍豪爽的下属，称得上忠肝义胆，却过于肆无忌惮；
4、 性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑；
5、 性格强硬坚定的下属，起到稳固坚支撑的作用，却过于专横固执；
6、 善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格过于飘浮不定；
7、 乐于好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，有难免鱼龙混杂；
8、 清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束；
9、 行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精明；
10、冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢；
11、性格外向饿下属，可贵之处在于为人诚恳、心地善良；不足之处在于过于太过显露，没有内涵；
12、足智多谋，善于掩饰感情的下属，长处在于权术计谋。他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时又常常模棱两可，犹豫不决；
13、性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。因此，这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难；
14、勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯懦，更加任性妄为；
15、好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取。因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人；
16、性格沉着冷静的下属做起事来沉思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓。因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会；
17、性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直爽。因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变；
18、富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人。因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。
以上18类仅仅是一个概括，不可能包括所有人，但是，其中
已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于领导如何根据工作的特性去精心安排下属。一位下属的优点在企业领导是调控下属的核心，其职责是合理搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。因此，慎于发现下属的优点和缺点并扬长避短，是一位企业领导不可忽视的用人之道。假如你是一位企业领导，不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。
第六篇:《自我评价优缺点》
自我评价优缺点
自我评价是自我意识的一种形式，指一个人对自己的身心状况、能力和特点，以及自己所处的地位、与他人及社会关系的认识和评价。
自我评价是人的自我概念的重要内容之一。其前提是自我意识，只有当人具有自我意识的能力，才能做出自我评价。自我评价的功能首先表现为自我功能，就是说，它对人的自我发展、自我完善、自我实现有着特殊的意义。自我评价也具有重要的社会功能，它极大地影响人与人之间的交往方式，也决定着一个人对待他人的态度，还影响对他人的评价。正确的自我评价的社会意义就在于它帮助人成为社会人，有健康人生观和价值观的人。要利用自我评价的正面价值来促进人的全面发展和社会发展，还要有效地克服自我评价的可能负面作用。[1]
自我评价是人们对自己的能力、状态和发展趋势的评价性认识。也就是人们自己成为自己的认识对象。在自我评价里，自我是主体，也是客体，分别被有的研究者成为“主体自我”和“客体自我”[2]。自我评价跟主体的自我概念（即自我意识）有着密切的关系。在心理学中，自我评价是随着对自我概念的深入研究逐渐受到研究者重视的。有的研究者指出，“虽然有关自我概念问题的讨论从詹姆斯（W. James）就已开始，但自我概念（self-concept）的提法直到罗杰斯（C.
Rogers）的自我理论受到人们广泛关注，自我的课题重新为人们所重视（R. C. Wylie）之后才得到较多运用”[2]。在心理学里，关于自我评价有几点已经达成共识：首先，自我评价跟自我概念一样有一个发展过程。研究表明，“我国小学三年级以上学生已形成十分清晰的自我概念，他们对自己多方面的评价都高度接近教师与同伴对他们所作的评价，与他们的实际存在状况也具有高度的一致性”[3]。其次，自我评价一般被当作自我概念的一部分内容来加以研究。当人有了自我意识之后，就会对自己的能力、状态和发展趋势等进行反思。所以，自我评价的基本前提是自我意识。只有当人具有自我意识的能力，才能做出自我评价；否则自我评价就是不可能的。[4]
儿童把自己当作认识主体从客体中区分出来，开始理解我与物和非我关系后，通过别人在对自己评价和对别人言行评价的过程中，逐渐学会自我评价。它是自我意识发展的产物。其发展的一般规律是：评价他人的行为→评价自己的行为→评价自己的个性品质。它是自我教育的重要条件。人对自己的思想、动机、行为和个性的评价，直接影响学习和参与社会活动的积极性，也影响着与他人的交往关系。一个人如果能够正确地如实地认识和评价自己，就能正确地对待和自理个人与社会、集体及他人的关系，有利于自己克服缺点、发扬优点，在工作中充分发挥自己的作用。实事求是地评价
自己是进行自我教育、自我完善的重要途径之一。
人的知识，才能通常是处于离散，朦胧状态的，需要人们不断地挖掘，发现和开发。每个人从自身兴趣爱好，思维方式的特点，毅力的恒久性，已有的知识结构，献身精神等方面可以作出自我评价。是指一个人对自己的身心状况、能力和特点，以及自己所处的地位、与他人及社会关系的认识和评价。一个心理健康的人作出恰当的自我评价，他们能体验到自己存在的价值，对自己的能力、性格、优缺点能客观评价；同时，能接受自己，对自己抱有正确的态度，不骄傲也不自卑。心理不健康的人常缺乏自知之明，对自己的优缺点缺乏正确的评价，自高自大，自我欣赏，还有的是自暴自弃。
在人力资源管理方面，自我评价是指员工对影响其工作的因素进行全面的认识。自我评价对于个人和企业来说都很重要。真实的自我评价可以帮助员工认识自己的优势，发挥自己的特长为企业多做贡献，实现自我价值；同时还可以帮助员工认识自身不足，扬长避短，少犯错误。职业规划必须从自我认识开始，然后这个人才能建立可实现的目标，并确定怎样达到这些目标。
自我评价的标准
LoEo韦尔斯和Go马威尔在1976年出版的《自我评价：
概念与测量》一书指出，人们通常根据两个主要标准进行自我评价：
（1）对自己的能力或效能的感受；
（2）对自己的德行或价值的感受。一般情况下，这两个标准是通过反映评价、社会比较、自我归因和角色扮演等具体评价手段来实现的。
自我评价的范围
（一）知识掌握的自我评价
从记忆、领会、应用、分析、综合等方面来评估自己对知识的学习情况。将知识点与目标得分率制成简易图表，就可一目了然地知道自己学习上的优势与不足。此外还可从以下几方向分析自己的情况：
1.是否清楚基本概念的内涵和外延？
2.能否将新学知识和已有知识联系起来？
3.能否对所学知识举一反三、触类旁通？
4.能否在实际条件下灵活运用所学知识？
（二）学习动力的自我评价
1.学习目标是否明确？有无长远日标和近期目标？
2.对学好各门功课是否充满信心？
3.对所学科目是否何浓厚的兴趣？
4.学习态度是否勤奋、认真？
5.是否有主动积极的进取精神？
6.有无战胜学习困难的勇气和毅力？
7.学习情绪是否稳定、持久？
（三）工作学习策略的自我评价
1.是否有计划地安排工作和学习活动？
2.能否妥善安排工作和学习时间？
3.能否正确利用各种资料？
4.能否与同事朋友合作和学习？
5.是否有预先规划的习惯？
6.能否集中精神工作何学习？
7.能否及时总结当天的工作和学习任务？
8.队没有完成的任务是否能认真分析原因，拟定补救措施？
9.是否有错误汇总集？是否给自己找新的工作任务和学习任务？
10.能否排除有关干扰，保证工作和学习活动的顺利进行？
11.能否选择并采用合适的学习方法？
12.能否总结自己或借鉴他人好的学习方法和经验？
13.对学习或工作常回忆、反思吗？
（四）学习能力的自我评价
1. 获取信息的能力：包括感知能力、阅读能力、搜集资料的能力等；
2. 加工、应用、创造信息的能力：包括记忆能力、思维能力、表达能力（口头的、文字的）、动手操作能力、创造能力等；
3. 学习的调控能力：包括确定学习目的、制定和调整学习计划、培养学习兴趣、克服学习困难等；
4. 自我意识和自我超越的能力。
5．业务能力：包括业务的熟练程度、任务的完成情况
6．与人沟通的能力：包括工作中与人交往的顺利程度、平时与人的关系好坏等等。
自我评价的意义
自我评价就是个体对自己生理和心理特征的自我判断。它也是自我意识的重要组成部分。随着个体自我意识的发展，人们的自我评价也相应地经历着几个不同的阶段。
美国心理学家詹姆士认为，在生理的自我阶段，个体的自我评价，主要表现为对自己的身体、衣着、家庭成员以及自己所有物的判断，从而表现为自豪或自卑的自我情感。其个人的追求则表现为对身体的外表和物质欲望的满足，或获得家庭成员的关心和爱护等。
在社会的自我阶段，自我评价主要表现为个体对自己在社会上的名誉、地位、亲族、财产的估价，从而表现出自尊或自卑的自我体验。其个人的追求则是引起他人的注目、重视，期望获得他人的好感，其表现则是追求名誉、追求金钱、追求爱情，并怀有强烈的竞争心。
在心理的自我阶段，自我评价主要表现为个体对自己智慧、能力、道德水准的优越感。其自我追求则表现为在政治上、宗教上、道德上、良心上的进取和智慧上的提高。
自我评价的形成
自我评价并不是天生的，它是个体在自己的实践中伴随着角色化的过程逐渐形成的。当个体能够把自己从周围环境中分化出来以后，个体就在与周围人们的相互作用中，接受着人们的评价，观察着自己的行为，并懂得哪些是对的，哪些是错的，对的在实践中不断地得到了强化，错的也在与人们的相互作用中逐步得到了纠正，于是个体在实践中逐渐学会了自我评价。
个体自我评价的形成主要包括以下几个方面：
1．根据他人对自己的态度来估计自己。个人对自己的评价往往以别人对自己的评价为参照。例如，一个人的工作很出色，经常受到他人的赞扬，尤其是受到了他尊敬的人的表扬，从而获得自信心；相反，如果他在工作中经常失败，
因此受到别人的不满和批评，长此以往，他就会缺乏信心，看不到自己的力量。美国心理学家柯里认为，别人对自己的态度是自我评价的“一面镜子”。一个人总是处在一定的社会关系中，通过与他人相处，从他人对自己的评价中，看到自己的形象，这种自我形象，便构成了自我评价的基础。
2．通过与他人的类比来估计自己。马克思说：“人类起初是以别人来反映自己的，名叫彼得的人把自己当作人，只是由于他把名叫保罗的人看作和自己相同。”犹如张三认识自己是通过了解李四以后才认识自己的。这就是说，个体对自己的评价是通过与社会上和自己地位、条件相类似的人的比较获得的。一个人自我评价的高低，不是孤立地进行的，总是把自己与他相似的人加以比较之后作出的。正如评价一个人100米速度的快慢，不单单是看他自己跑了多少秒，更主要的是通过与别人的比赛决定的。同样道理，一个管理者判断自己领导的优劣和成败，也应该同自己条件和能力相当的管理者的比较来衡量。美国心理学家弗斯汀格将这种现象称为“社会比较过程”。
3．通过对个人的自我观察和心理分析来实现自我评价。前面已经提到，个人的自我评价常常是根据他人对自己的评价与态度来估价自己，与此同时，个人也对自己的行为表现和心理活动进行着观察和分析，因为自我评价不等于他人评价的反映，也不完全是以他人评价为依据，而是通过自我观
察、自我分析独立完成的。一个能够正确对待自己的人，不会因为别人的过高评价而沾沾自喜，也不会因为别人不切合实际的指责而垂头丧气。有时一个人的自我评价也会带有文饰性，或怕别人的取笑，故作谦虚，或怕别人轻视，故作姿态，或出于某种虚荣心，矫揉造作，粉饰自己等等。总之，一个人的自我评价要受到多方面的影响，其中主要要受到个人的认识水平、价值观念、个人抱负等方面的制约。所以，人们的自我评价常常带有主观性。
自我评价的功能和作用[4]
自我评价是一种重要的评价形式。它属于人的自我概念的重要内容之一。迄今为止，自我评价问题已经成为哲学、心理学、社会心理学、教育学、文化学、价值学等多个学科关注的热点话题。自我评价不仅具有独特的自我功能，促进自我发展、自我完善、自我实现，而且具有重要的社会功能，极大地影响人与人之间的交往方式。以多学科的研究成果基础，综合地探讨自我评价的功能和作用具有重要的理论和现实意义。由于自我评价的功能发挥是以正确地认识自我为前提的，为了充分它的功能和作用，还必须探讨正确地评价自我的途径和方法。
不过，有几点值得注意：
第一，自我意识的概念应该大于自我评价，因为自我意
识既包含对自我的描述（如我高兴），又包含对自我的评价（如我数学好）。
第二，自我意识仅仅是自我评价发生的前提之一，而不是惟一的和充分的条件。除了自我意识之外，自我评价的发生还离不开现实的需要。自我评价属于意向性活动形式之一。没有现实的需要，就没有评价的动力。没有评价的动力，自我评价的机制就不会发动起来。自我评价这种特殊的认识形式，无论在个体的意义上，还是在群体的意义上，都是跟人的现实需要有密切联系的。与此同时，自我评价还需要人的内省能力。自省能力是儿童形成自我概念的基础[5]，因而也是自我评价形成的前提。这样，自我意识、自省能力、现实需要三者共同构成自我评价发生的前提条件。
第三，自我评价是多学科研究的对象，它已经被哲学、心理学、社会心理学、社会学、教育学、文化学、人学、价值科学等都许多学科所关注。笔者曾经提出价值科学的概念
[6]，主张从多学科角度对自我评价做交叉边缘学科研究。自我评价作为人对自己的评价，既可表现为个体对自己的评价，也可表现为团队对自己的评价（集体性评价）。作为评价，主体的态度必然对评价本身有影响，因此它应该属于价值科学的研究对象范围。但是，哲学偏重于概念分析；心理学更多地侧重于对个体差异性的研究（尽管今天的心理学有重视文化环境多因素的倾向，但个体差异仍然是它的主要关注
第七篇:《KPI考核的优缺点》
知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力的资源，它能为组织带来持续的竞争优势。
很多企事业组织都认为绩效考评很重要，但却都不喜欢使用它。如在中国，很多企事业单位，以及政府机关，对诸如评奖金、评先进等方面，大都流于形势，根本没有起到激励作用，有时甚至起到的是消极作用。
员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企事业组织，都是必须面对的一个难题。国际上许多企事业组织都是通过建立和健全绩效考评系统来解决这一难题。
1.2研究的内容与目的
1.2.1研究的内容
绩效考评的内容、目的、作用和意义；现有人事制度考核办法的评析；职工情况调查研究；工作分析；绩效目标设定；绩效考评信息来源；考评技术及工具；绩效考评程序及制度。
1.2.2研究的目的
一是为组织绩效管理系统提供基础；二是建立组织内部沟通桥梁；三是为员工任用、升降、薪酬设计、培训等提供依据；四是提供激励的机制和手段；五是推进组织文化了建设的实现；六是为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障。
1.3整体框架思路
通过对本系统的研究，阐述绩效考评的基本概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为现行员工绩效考核办法进行诊断和重新设计提供理论依据。
绩效考评相关理论综述
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，将我国企业绩效考核工作分为三类：
第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重
要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
AUTCOM公司员工绩效考核体系现状
3.1AUTCOM公司介绍
本课题的研究对象是西安一家专业从事移动通信外围设备开发及制造的厂商，是为移动通信运营商提供无线信号覆盖和传输全套解决方案及实施的高新技术企业集团。2002年通过了ISO质量管理体系认证，2003年被西安市科学技术委员会认定为高新技术企业。自主开发的移动通信网络覆盖系列产品获得《国家无线电管理委员会型号核准证》和《信息产业部电信设备进网许可证》。2006年7月获得《企业信用资质认定证书》。2006年被评为AAA级信用企业。公司拥有强大的技术力量，并与西安电子科技大学、天津理工大学等相关研究院和实验室，以及国家军工企业、电子研究所合作，由无线通信专家、教授、博士、硕士、高级工程技术人员等组建的高素质技术研发队伍，针对中国市场环境及特点，开发和生产数字微波通信设备、移动通信无限网络覆盖系统和无线宽带通信系统、远程实时在线监测系统等系列产品，在射频微波技术、设备监控技术、信号传输技术等方面拥有自主核心技术和多项国家专利。
3.2AUTCOM公司绩效现状
月末，公司生产部经理L女士收到一份绩效考核表（见表4.1）要其填写。L女士对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L女士便在“工作业绩”一项的“项目总体评价”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。由于公司产品质量一直上不去，L女士担心考核结果对自己不利，斟酌了一下在“考核得分”一栏里面有“优秀、良好、称职、需改进、急需改进”五个档次里选了“称职”。L女士填
好后将考核表交主管自己部门的副总经理H先生。H先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且H先生也不愿得罪人，便在“直接上级改进意见”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后H先生再将考核表交给人力资源部经理Z先生。 Z先生负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总时，留意看了看“直接上级改进意见”一栏，虽然其知道生产部L女士写称职是因为当月计划采购部进料质量太差，生产时间太紧张，工作做的不是很完善，而计划采购部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动”，财务部的又是“市场部应收账款太多，致使资金周转不灵”。Z先生也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，Z先生对绩效考核表只是做了简要汇总之后交给总经理审批，最后将考核资料归档，这次考核就这样草草收场。
AUTCOM公司中层管理人员绩效考核体系存在问题及成因分析
4.1没有重视工作分析
在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。从以上表格的设计，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。AUTCOM公司对中层的考核有“工作业绩”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得被考核人把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之
间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
4.2绩效考核的标准设计不科学
AUTCOM公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“优秀”，如何是“良好”，怎样又算“需改进”和“急需改进”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
类似于AUTCOM公司，大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。AUTCOM公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上级。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
4.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：
第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。
第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接
上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，比如，领导与下级的关系，同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同，所以，不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。例如，下级评价领导的民主性要素时，一般要比上级的评价更准确。因为下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为，使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。同样，上级评价纪律性时，一般要比下级与同级更准确，因为他们更全面地了解人，而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。
4.4绩效考核没有反馈，结果没有合适利用
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：
第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上级意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。AUTCOM公司的人力资源部经理Z先生认为他这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。
第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，A公司对于绩效考核的利用都走向了误区，目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：
一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析。可以说这种绩效考核工作只是走形式没有实质性的作用，AUTCOM公司属于这种情况。另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核}