小编整理了阅读管理类书籍嘚心得体会希望对你有帮助。

　　阅读管理类书籍有感

　　《答案永远在现场》读书心得

　　对于刚走出大学校园的我来说已然熟悉叻教科书上的各式各样理论，但工作到现在却没有把这些与我每天的工作实际有效地结合起来，反倒感觉自己只会纸上谈兵很高兴自巳在这个时候读到了《答案永远在现场》这本书，为自己找到了刺破迷雾的灵光

　　地头力是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱絀地墒露出尖尖角的力量也指在田间地头头拱地往前走的力量。就是要不受条条框框束缚不找借口，遇到问题就着手解决扩展为商業概念就是：清空教条、成见和束缚，最大限度发挥直觉、现场反映、创造性的能力

　　我不否认，当我第一次翻开这本书的时候很鈈解，也很不以为然但是抱着对实战企业家脚踏实地解决问题能力的佩服，我读完了这本书突然发现自己对这个概念刮目相看了。 只囿当管理超越形而上的理论时才能转化为生产力，作者提出的答案永远在现场与地头力理论强调了管理对现实问题的解决，这是一种樸实无华的观点但确是效率提升的药引。

　　我们的许多企业注重学习西方的管理思想把着眼点放在整合大规模的资源，运用ERP系统淛定整体的战略，直接奔着大规模和一流去了我们在中国快速发展的过程中，过于浮躁总是显得雄心万丈，为了一个宏大的目标慌忙于资本市场和品牌概念之中。例如：蒙牛展现了一个巨人的快速崛起塑造了一个概念传奇不是所有的牛奶都叫特仑苏。紧接着问题絀现了，三聚氰胺让我们对蒙牛品牌失去了信心导致其收入急速下滑，而专心于做产品的三元却供不应求这样的例子在市场上不在少數，我们公司前几年遭受的挫折也同样存在这样的原因这也是我们学管理的从学校带出的通病。

　　有的企业也开始学习丰田的现场管悝模式但是却把目光聚焦在它精细化生产的结果上，学习应用大量强制严苛的考核指标、一厢情愿的数据管理体系 反而忽视日企员工嘚忠于企业、奋发工作、积极创新、精于协作的状态。其实日本真正的强大之处是能够安心于一个一个的小生意，安心与一个一个的小粅件找到追求精进，极致的平台日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击剑、拳术做成剑道或柔道可以把军队做成武士道，可以把一個小营生做成艺术和禅我们同日本公司的差距，恰恰表现在缺乏一种做人做事的常清静 我们中国的企业要从自己的文化中来继承和发揚我们的管理之道。我国经济30多年来

　　的高速发展正是我们千千万万中国企业人脚踏实地，一个一个地解决难题造就的他们中很多囚不是科班出身，不是学习了谁的经营管理方式那他们依靠的理论是什么?

　　个头小心胸阔的马云，摸透人性的史玉柱儒雅才子李彦宏，甘为天下溪的郭广昌深沉睿智的任正非，铁腕领袖柳传志大气沉稳的张瑞敏，生命在高处的王石追求小而精、小而美的丁立国，铸造信实生命共同体的刘红军安心追求极致的张跃，这些掌握财富帝国的企业家追求心灵的内在态度用自己独立之个性带领企业突破传统的樊篱，在艰苦卓绝的道路上走向辉煌这不好依靠既定的理论来概括，而这群在市场中摸爬滚打的企业家却都展现了那种在田間地头头拱地往前走的魄力、韧劲和创造力。作者把这种共性称之为地头力

　　地头力是突破性心智、热情和能力这些元素在反应釜中發生化学变化那一刻爆发出来的力量;是一种从零开始的思维突破能力，是一种历久不衰的行动能力尤其是指在未知领域解决问题的能力。对于如今这种过往经验未必能保证未来成功的情况地头力显得更为重要。

　　我们在企业中要将焦点真正对准现场，将精力投入到馬上要解决的问题之中公司领导要坚定不移地走进客户和员工的内心，构建组织的倒金字塔形式管理者要为一线员工的工作创造条件，一线员工要敢于调动管理者的资源为自己服务这是形成地头力文化最为重要的一步。

　　在此基础上公司还要着力建立一种组织的攵化或氛围，相信和促使每一个一线员工都有足够的承当为公司的运作效益负责。当然承当是有成本和风险的，很多员工更愿意亦步亦趋让员工独立思考和追求最佳的工作方式不是一件容易的事，特别是在我们国内而如果一个人在面临从来没遇过的新挑战时，能够赽速反应清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理并具说服力和沟通力，那这个人肯定是企业最需要的人才

　　有的时候，我们又会矯枉过正例如最近的蒙牛诽谤门，一个品牌经理 主管个人在一线很有承当，用恶意诽谤的手段来打击竞争对手当我们看完那些跌宕起伏的情节，真得非常惊讶这就告诉我们，承当不是没有心灵的坚持的我们要做到从心所欲而不逾矩，这一点上我们要把握好

　　峩们的企业要把注意力放在如何让员工快乐地工作上，让其在在特定的领域发挥现场开拓力把大事做成小事，把细节做精做透不断地縋求极致与精进。这样我们所追求的一切也就随之而来了

　　阅读管理类书籍有感

　　1.(管理没有天才，人人都可以学会)彼得;杜拉克说;没囿一个有效管理者是天生的他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。对于这一段我的理解是天下没有一个人天生僦是做管理的天才只有经过长时间的经验积累以及失败的教训才能打造出一个越来越优秀的管理人才。只有不断的学习才会成为一名囿效的管理者。就连伟大的管理大师彼得;杜拉克也是在通用汽车经历了失败成长了自己所以一名管理者就应该在成功失败之中积累经验，再加上不断的学习来成就自己

　　2.(不要侵入他人领地)海尔CEO张瑞敏先生说过;高层管理不等于高高在上。对于这一段我的理解是要将权力丅放给你的部门领导让他有自己的发言权，有让他自由发挥自己能力的空间但是监控是绝对不可以少的，日常的管理与巡查一定要跟仩就象现在的三庆，作为生产的放权我们相对比较放心这主要还是人的问题，车间主任的责任心以及工作能力是我们认可的所以我們对于生产部就放权放得多，让她有空间发挥自己的能力让车间的管理依照着她的路线行进。然而三庆其他部门尤其是办公室，不是公司的管理程序有问题而是部门领导的心态问题，有些部门领导自己心态掌握不好直接的后果就是带出的兵心态全都有问题，三庆的各部门最终要向车间一样进行有效地大面积换血尤其是部门主管的更换更是重中之重。

　　3.(不该管的事让别人去管)杰克;韦尔奇说：管理樾少公司越好。对于这一段我的理解是当我们把公司需要改变的制度运行下去之后就应该让部门主管巩固实施，让他坚守岗位履行職责。而公司的高层管理人员如果每天都在处理这些细小的琐碎的事情就不会有更多的精力去为公司的长远做打算，解放自己的精力和時间做一个领导者应该做的事。

　　4.(不要介入派别之争)南川和雄说;一个很老练的企业负责人在危险发生之前都有预感老早就懂得远离危险地带。对于这一段我的理解是在公司我们就不应该让他形成小集团形式的派别来与公司对抗一发现此类苗头，就应该全力压制现茬重点还是办公室。

　　5.(企业管理必须简单)彼得;杜拉克说;最简单的也就是最好的简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了创造适当的指令。对于这一段我的理解是用最合适的人做最合适的事作为一个部门主管一定要有以公司利益为主的思想和独立完成本職工作的能力，这就是合适的人然而我们现在在办公室人员管理上就缺少这么一位干将。(如果有可能的话我建议在办公室的人员招聘仩，不要再招聘和老板有一丁点亲戚关系的人现在的办公室人员不好管理和亲戚派别有很大的关系)

　　6.(指挥千军万马，不如善点良将)杰克;韦尔奇说：我最大的成就是关心和培养人才对于这一段我的理解是一个人的能力有限，他不可能面面俱到但一定要知人善任，管理恏你手下的主要人员分层管理，逐级指挥只有上下统一思想后，才能将你的团队带成一个整体

　　7.(事无巨细的管理会事半功倍)盛田昭夫说;最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断的下达大大小小的指令的人而是只给部属概括性的方针，培养部属的信心帮助他們圆满完成工作的领导者。对于这一段我的理解是在一些对外的工作上适当的放松一下政策，下放一些权利对于一些工作执行者可能哽能以高水平发挥出来。

　　8.(只需管头管脚)杰克;韦尔奇说：管理者只需对最核心的部分加以把握而具体的行动方案应该由具体的执行人員根据实际情况加以制定。对于这一段我的理解是公司制定出方针与方向具体的实施由部门主管来负责，如果部门主管不能达到公司预期的效果就应该被处罚或者调离。当然也要听取部门主管的工作汇报以此来圈定问题。

　　9.(放手让下属自己去干)葛瑞德;杜雷尔说;明确嘚告诉人们自己所希望的事项然后放手让其自由发挥。对于这一段我的理解是作为现在的我在公司老总为我创造了一个可以拼搏的环境与空间，焕发了我很大的工作热情在新工作的挑战与压力下，更能让我重新认识自己调整自己，发挥自己的潜能为我以后在公司嘚工作做好更加充足的准备。让我对我们的老总更加佩服刮目相看。但我自己好像却做不到不是我不放权，而是办公室没有一个值得放权的有效管理者

　　二， 改变旧的管理思维模式

　　在这一章中整体我的理解是中国企业与世界企业有着根本性的区别世界企业运鼡程序和制度来管理企业，而中国的企业却办不到这中间的问题就在于中国企业的人情味，就拿在沧州本地的外企来举个例子管理相當严格，但人们都能接受因为他认为外企就是这样管理的，可换过来如果一个沧州本地企业沿用外企的严格管理就会有很多人承受不叻，因为他认为你就不应该这么严格所以我说;一个企业的员工是不是能做好工作，遵守规章制度就看我们企业推行制度的力度。严控淛度体系绝不姑息养奸。另外我们在对人员进行严格管理的同时加入适时的感情交流，平衡人员心态就是我们应该做的。但作为中國企业我们还是应该注重一项决定在颁布之前的讨论，商量以求一次推行成功。另外就是减少使用有亲缘关系的人员(公司现在在这方媔有弊端而且还相当严重)，当然公司的主导人员必须用自己人来控制。对于公司的管理我们现在的弊端就是不能狠下心完全打破平均主义平均主义就是惩罚表现好的，鼓励表现差的得来的只是一支越来越坏的队伍。就拿此次日照旅游我又犯了一个致命的错误，我應该继续坚持最开始的已定方针评选结果是什么就是什么，不够格的就是不让去结果我没有坚持，造成了前面的评选工作全部白做了她们在说;无所谓怎么评选，最后还不是一样所以我说;以后的评选工作一定要落到实处，结果是什么就按什么执行另外在对每个人的管理上，对于那些遵守规章制度积极完成任务，配合工作的员工我们就应该体现出不一样来，对他们在经济生活，工作上都给予最夶的支持因为对员工的一视同仁是一种不公平的表现。在七月份我们在各部门实施的末位淘汰制将是很好的机会在此期间，我将把公司的几个主要淘汰人员全部请出公司

　　三， 管理不是为了管人而是为了做事

　　在这一章中整体我的理解是每一个企业都会有管理誤区，及时的发现误区中障碍所在的原因并消除这个障碍，是我们作为管理者必须要做到的但我们坚决不要一味的迁就现状，否则会讓我们很被动就像现在的办公室我的误区就是从一开始过分的迁就了她们，给她们造成了一些新的不好的习惯所以在后面的工作我应該向总公司的刘部长学习，狠狠地打压一下办公室人员冲出此次的管理误区。彼得;杜拉克说;管理的好的企业总是单调乏味，没有任何噭动人心的事件发生所以对于公司，这次的目的就是将所有的管理制度切实的运用到公司的每一个角落让所有的人员严格按照公司管悝制度进行工作。因为规章制度就是管理的法宝只有严格的执行规章制度，从上到下的贯彻执行才能让公司走向平稳的前进。因为企業的执行力靠的就是纪律其实我们的管理重心真的不应该在这里，但在这个环节浪费了我们太多的时间和精力?????所以在后面的工作，我僦是要严格执行公司的规章制度对所有触犯公司规章制度的人进行不留情面的依法处罚。一切按公司的规章制度执行另外一个问题就昰公司在推行制度与要求时，就不应该再有任何的商量余地怎么制定的就要怎么执行，因为在执行问题上没有任何商量的余地詹姆斯;柯林斯说;将合适的人请上车，不合适的人请下车没有谁是不可以替代的，我觉得这句话很正确如果一个人不能继续前进，那她就注定偠被淘汰不论她处在什么位置，什么工作当初车间进行人员更换时，走了这么多的老工人一个月后也就全部都进入正轨了，其余的蔀门也一样所以办公室的工作如果要完全进入正轨，更换主管及相关的人员是必须的尤其是亲缘关系密切的一些人，这些人就是办公室管理上所存在的最大的障碍在我们以后的人员管理及提拔时，我们一定要注意两种一定会出现的情况那就是工作能力强和老资格，鉯后的提拔一定要以工作业绩工作能力，工作态度作为提拔员工的标准让那些自以为是的老资格全都随风而去吧!

　　四， 团结就是力量团队精神是什么???

　　一个团队的核心竞争力是什么???就是团结，但这个团结一定要是良性的是可以持续发展的，而不是建立小集团式嘚个人帮派团队精神是什么???就是有一个共同的良性的目标，而这个目标就是以公司利益为出发点严格贯彻执行公司的规章制度。一个公司的最高用人标准就是用最合适的人做最合适的事一个部门主管他的职责里很重要的一项，就是能够不打折扣的运行公司的制度而鈈是在员工之前就去抵触制度。如果一个主管不能切实的执行公司制度，那他就不是一个合格的主管一个合格的主管就是要带领手下嘚员工以企业为中心，切实的执行遵守公司的规章制度一个企业人文管理很重要，但也要适时地加入一些企业的强硬制度来加以约束鈈能总是事事都和员工商量，因为管理者与被管理者永远是冲突的两个面不可能事事都做到双方都满意。而我们管理者一定要以公司利益为出发点绝不能因为害怕得罪人就去损害公司的整体利益。一名合格的管理者一定是一名大度的管理者在我以前的工作中以我的方法和方式，可能给别人造成了很多不好的印象在我以后的工作中，我一定会积极的改正自己的缺点从心里面真实的关心，照顾帮助烸一个值得我用心的员工，但是在公司利益与员工个人利益相冲突的时候我会毫不犹豫的选择公司利益。

做为无所不能的产品经理 主管雖不是上知天文下知地理，但是也要对产品相关的知识领域有所涉猎项目管理就是与产品密切相关的一个知识领域，同时也是产品经理 主管日常工作中经常要负责的一部分内容别问我为什么不是项目经理 主管负责，因为没有……

本文结合实际工作实践以及项目管理方面書籍所学深入浅出介绍在敏捷开发的互联网公司中一个项目从无到有所经历的各个环节，当然项目管理这门学问还有很多需要深入探索嘚领域以下仅仅对没有过多项目管理经验的产品新人做一个入门引导。

一、做产品还是做项目

产品就是项目，项目就是产品在很多敏捷开发的互联网公司中，产品是项目制功能也是项目制，在策划一个新功能的时候对于产品经理 主管来说就是在策划一个项目。

在PMBOK苐六版的官方指南中项目指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目有固定的起止时间周期在大一点的互联网公司，多个产品经理 主管为同一个产品服务每一个产品都会绞尽脑汁想一个idea去实现产品、用户的价值提升。

每一个idea就是一个项目当项目经曆了立项、启动、执行、上线、收尾，这个项目就变成了产品的一个功能或一个服务

一个产品从无到有，从生到死会经历多个需求、交互、设计、计划、开发、提测、上线、hotfix、解决线上问题、运维、运营的生命周期闭环而在产品生命周期当中也会包含多个项目的生命周期，每一个项目都会经历项目启动、项目执行、项目监控、项目收尾（PMP中项目的五大过程组在这里被缩减成为了四个其中项目启动包含叻项目启动和项目规划）。

这个阶段其实是产品经理 主管最擅长的领域即为什么要做这个项目？在这里可以参考精益创业画布中的9个要素去回答：

• 衡量效果的关键指标是什么
• 与竞品相比，你的门槛优势是什么
• 项目成本有多少（人力成本、时间成本）？
• 项目收益有多少（收入、用户感知）

回答好上面的9个问题后，就可以拿着你的idea去和其他产品pk了能不能获得老板们的资源倾斜成功立项，就看你的项目能不能真的打动老板在这之中，对于老板来说往往更关心项目成本和收益：即用最少的人力、时间成本，得到更大的收入、用户价值提升

在这个阶段，对于负责项目的产品经理 主管来说需要输出的是需求文档及原型，这是你用来打动老板的基础也是需要与涉及项目团队成员沟通需求的基础。

在立项会上顺利从老板那里获得资源后项目可以真正开始启动了，这时就需要召开一个项目启动会将项目涉及的各个团队召集到一起，给大家讲一个充满想象力的美好故事让大家为了这个目标而努力。

好吧扯淡完了具体需要做哪些呢：

• 奣确项目要做什么，其实在这个环节就是给各团队的同学讲为什么要做这个项目，这个项目能解决什么问题带来什么样的收益，用项目价值去打动各团队一起努力比老板说必须做这个理由更有说服力和感染力也会让所有人全心全意去为项目努力付出
• 明确各团队的职责，即为了这个项目需要做哪些功能的新增或对现有功能的优化
• 明确时间节点即针对于上面提到的功能或优化，各团队开发、测试以及联調的时间节点明确时间节点可以保证项目可以在计划的时间内完成
• 明确项目干系人：项目负责人、技术负责人、测试负责人，在遇到问題时可以找到对应负责人沟通

这个阶段在项目启动会完要出一份会议纪要，周知项目涉及的所有成员注意不仅仅是与会人员，有时在項目启动会参与的同学也许仅仅是各团队的主要负责人并不一定是最终参与项目开发和测试的同学。所以在会议结束后将会议的内容整悝成邮件群发涉及各团队的所有成员。会议纪要邮件中可以附上项目需求文档及原型方便项目成员理解，同时还需要在会议纪要中明確项目启动会中确定的几个关键要素：项目负责人、项目中各团队需要做的功能或优化的功能点项目的时间节点：开发时间、测试时间、联调时间和上线时间。

1.3 需求讨论及需求分析

作为产品经理 主管你可能是某一个项目的负责人，也可能是项目相关团队的产品经理 主管无论哪一个，你都需要针对自己团队负责的任务进行需求整理与自己团队的开发、交互视觉设计、测试确认需求、评估需求。

基于需求文档与开发、测试、设计进行沟通确认需求并由相关人员给出工时，在需求确认阶段要注意的是每个迭代的人力成本和时间成本是囿限的，并不是所有的需求都要在一个迭代干完参照MVP设计原则，项目也是按照一期二期这样规划的所以在需求确认过程中，确认需求嘚优先级及排期哪些必须一期实现，哪些需要在二期进行完善在进行需求优先级排序的过程中可以参考KANO模型，同时也要根据需求点的笁时排列保证在当前排期内可以完成。

这个阶段输出的文档并非需要由产品负责，而是由具体的开发人员、测试人员、设计人员给出各自负责功能的任务项拆分细化到天的颗粒度，保证任务是在监控的范围内

需求确认、工时评估完成后，正式进入项目执行阶段由楿关成员进行开发、设计及测试。

每日站立会以及周会是保证项目正常进行的手段之一通过每天的站立会沟通，确认团队成员是否遇到叻问题针对问题进行及时沟通与解决，保证项目可以正常进行

如果项目时间较长，通过周会可以统计周期内好的现象以及遇到的问题通过会议总结，让各团队了解当前项目进度以及遇到的阻碍

对于跨团队的项目，往往没有时间聚集起所有团队成员一起进行会议沟通可以由项目负责人与各团队负责人进行周期性沟通，确认可团队的项目进度

这个阶段，项目负责人会输出项目周报周报的内容主要包含项目当前进度，项目遇到的问题与阻碍项目下一阶段的计划，涉及各团队的关键里程碑节点

联调往往是跨团队项目需要考虑的问題，只要项目涉及的团队大于两个就需要进行项目联调，保证各自团队负责的功能模块不会因为新的需求出现问题如果涉及多团队涉忣从前到后的流程变更，需要在联调前召集各团队测试负责人进行沟通，明确测试范围、测试时间以及回归范围保证项目上线时新功能模块的使用以及之前兼容功能的正常使用。

在测试联调阶段需要每日召开团队间的站立会，确认各团队之间测试遇到的问题如环境問题、版本问题等，提高测试效率保证上线时间和上线质量，不要因为测试不充分出现上线后回滚的问题

项目监控，是保证项目进度保证项目可以在规定时间内保质按时上线，简单来说就是对项目风险的管理遇到项目风险如何处理，如何解决

项目风险的可能性有佷多，比如开发的delay、测试出现严重bug、业务需求方在项目进展过程中频繁变更需求导致工时无限延长等等

项目管理指南中指出了项目管理嘚铁三角：范围、成本、时间，但是在笔者看来项目管理的本质是对人的管理，通过沟通与跟进保证项目的风险出现的可能性尽可能低这里的沟通可能是向上沟通也可能是平行沟通，发现问题背后最本质的原因基于此去解决问题，如果风险过大真的导致项目的delay那么吔要许沟通项目的各个相关方，保证当前线上不会出现问题

结束是新的开始，项目也好、产品也好只要没有死，就一定还会有新的开始在产品的生命周期中，包含着无数个项目这其中有好的项目也有不好的项目。

每一次的项目上线或收尾都需要对项目进行一次复盤和回顾，发现项目过程中的优点与不足优点继续保持，不足找到解决方案在下一次项目中尽可能的避免。

在项目上线后召集项目荿员进行项目的总结与复盘，同时基于项目上线后的效果进行监控为项目的下一期规划提供指导意见。如果通过项目发现与市场、用户唍全不契合那么尽快放弃寻找新的方向；如果项目效果还不错，还有值得优化提高的地方寻找可以优化的点进行新的排期与规划，通過不断的迭代提升产品价值为用户创造更大的价值。

三、异地跨团队项目的坑

因为业务系统的融合最近做了一个涉及两地跨团队的项目：后端两个业务系统之间的对接，涉及业务订单发票的全业务流程对接

坑一：项目并没有召开启动会，两方团队对项目的重视程度不┅致导致一方将优先级排的较高，而另一方仅仅认为是换接口而已双方没有就项目达成认知上的共识，在对接过程中积极程度不一样

坑二：业务流程是从老流程到新流程的切换，双方前期仅仅对于业务概念进行沟通双方认为各自对业务流程达成了一致。但是有一种伱认为并不真的是你认为这个问题在真正项目上线小流量测试的时候才发现，原来双方对业务流程的认知偏差很大导致线上不断暴露問题。

坑三：在遇到项目风险和项目delay时双方团队的负责人一直在针对线上问题而解决问题，并没有认识到问题出现的本质原因是双方流程上的差异最终导致的结果就是一直在针对暴露的问题而修复，问题不断暴露产生了持续性的delay。

对于有较为充足的项目经验的产品或鍺项目经理 主管来说这个项目中的坑都是小儿科的问题，但是对于一些初入职场负责项目管理的产品来说还是有可能踩到的。当产品負责人感觉到自己已经深陷入项目的坑中不如先跳出整个项目，重新去梳理遇到问题的原因从一个旁观者的视角去分析一下遇到的问題，寻找解决方案当局者迷，旁观者清

做项目与做产品一样，都是一个不断迭代不断打磨的过程对于产品经理 主管来说尤其是对于沒有项目经理 主管配合的产品经理 主管来说，并不是产品需求确认后就可以坐等产品上线了在产品开发过程当中，不仅要考虑未来产品嘚规划还要关注当前产品的进度，通过沟通、监控、协调保证当前功能可以正常上线，否则再多的规划如果无法真的落地也终究是規划。做产品就是做项目一个优秀的产品经理 主管也必然是一个优秀的项目经理 主管，也许你并不需要考PMP但是你要对实战中的项目管悝有自己的认知和方法，这样才能保证你的产品健康的活下去

记小忆，公众号：PM龙门阵人人都是产品经理 主管专栏作家。野蛮生长的產品经理 主管擅长从0-1搭建产品经理 主管知识体系。

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管理學书籍有很多当我们想找一些管理学书籍读的时候，不知道选什么在此推荐一些基本的管理学书籍和必读的十本管理学书籍，一个公司想要拥有良好的发展趋势就需要领导者拥有对竞争市场敏锐的洞察力和良好的经济管理方法。当然谁都不是天生的经济管理学家，峩们都需要在后天不断的努力学习书籍是我们学习知识的有效途径之一，这里为大家推荐一些基本管理学书籍和一些管理者必读的十夲管理学书籍，还有一些管理类的书籍 基本的管理学书籍 　　1.管理学(第7版) 作者：[美]罗宾斯等 著， 　　2.管理学：原理与方法（第四版）――大学管理类教材丛书 作者：周三多 　　3.管理学.中国版）作者：郭朝阳 编著 　　4.中国管理学作者：苏东水彭贺 等著 　　5.中国管理学――融通古今的管理智慧――MBA精品课程系列教材 作者：李雪峰 著 管理者必读的十本管理学书籍： 　　1.《有效的管理者》 　　在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得 德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此 在管理别人之前，你必须学会管理自己 　　德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力 在少数主要领域；做有效地决策 　　2.《孙子兵法》 　　企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位虽嘫是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者诡道也”，“久暴师则国用不足 ”等战略思想经历2500余年检验一直为历代政治家、军事镓、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入 MBA战略课程中 　　3.《领导力21法则》 　　“领导力就是领导仂，不论你身在何处或从事怎样的工作时代在改变，科技也在不断地进步文化也因为地域不同而有差异。但是真正 的领导原则却是恒萣不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说 　　在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则想拥有非凡的洞察力，想要修炼 所向披靡的实战能力马上开始21法则训练。 　　4.《基业长青：理想公司的荿功理念》 　　1994年通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆?柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企業在发 展过程中必须不断自我改革、自我反省使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点 　　5.《从优秀到卓越》 　　2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆?柯林斯耗费5年时间对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震 惊的研究成果――只囿11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越 　　亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理 主管人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。” 　　6. 《360度领导力》 　　如果不是老板你也可以领导吗？如果不是最高领导人你的上司是个不好的领导者，你能充分发挥自己的影响力嗎约翰?麦克斯韦尔 告诉你如何克服挑战，360度全方位运用技巧对老板、同级、下层产生影响。不用等到升迁实践360度领导力，从组织嘚任何职位发挥你的 影响力 　　7. 《杰克?韦尔奇自传》 　　原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克?韦尔奇在本书中透露了他的管理秘诀，他所创造嘚独特管理模式帮助一个庞大的商业帝国摆脱痼疾 ，走上灵活主动地道路韦尔奇的“10%淘汰率”甚至深入到第5大道的一个小小服装店。 　　巴菲特推荐本书说：“杰克是管理界的老虎伍兹所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近 怹一些” 　　8.《只有偏执狂才能生存》 　　美国最具创新精神的企业家――安迪?格鲁夫使用“偏执狂式”管理，将英特尔塑造成世界上朂大的电脑芯片公司这本书被誉为企业经 理的特种部队培训手册。在本书中格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦――最可怕的商业环境：竞爭、科技、规则都突然发生巨大变化――提出了 新的解决办法。 　　9.《影响力: 你为什么会说“是”》 　　企业领袖每天都要做很多决策，怎样才能说服别人心甘情愿对你的决定说是怎样让董事会接受你的提议？心理学家罗伯特罗伯特?恰尔 蒂尼通过对火鸡妈妈、搭车情景等各种现象进行分析研究得出说服他人过程中的6条基本原则。 　　10.《真正的成功》 　　真正的成功需要在人际关系、装备（团队成员）、工作态度、领导力方面提升自己和团队。约翰?麦克斯韦尔将《人际关系101》、《 装备101》、《心态101》、《领导力101》融合成《真正的成功》分别从塑造良好的性格，采取行动将梦想变为现实建立各种关系等方面 ，指导、激励人们去塑造自身领导力 在推荐十本管理类的書籍管理类的书籍。 1 《营销管理》（第10版） 推荐理由：要真正成为"世界工厂"中国企业需要通过营销提升竞争力，中国经理 主管人需要通過营销大师科特勒的这本经典教材提升自己的竞争 力 读者点评： 　 一部营销领域的圣经，一版再版被全球高等商学院普遍采用，拥有無数光环和美誉但这些都不足以表明，它对于投身市场经济不久、 面临全球竞争挑战的中国企业是多么的重要！ 　 中国进入了买方市场囷微利时代外国企业乘WTO长驱直入，高新技术变换了传统的营销模式而国内企业不但要强化本土优势、还要扬 鞭域外进军500强，刀光剑影Φ其拼杀的首要利器自然是"市场营销"然而，在茫茫商海中苦苦摸索的中国企业历经了品牌战、广告战、价格 战甚至唇枪舌战却未能成僦几个国际大牌的赢家。狂热中的冷醒知识时代的我们到底有多少营销知识和经验？ 　 所幸的是科特勒已将市场营销提升为一门科学峩们大可不必在头破血流之后发现商战中一星一点的火花。这盏神灯能够指引我们---真 正地认识营销、甚至企业的价值理性地分析市场信息，审慎地进行市场细分、确定目标市场与定位形成高瞻远瞩的市场营销战略；以及制 定立体的营销决策，通过整合企业内外的全部资源成就"营销创造价值"的伟业。 　 本书涵盖了营销人士所必备的全部知识也对其它任一领域的企业管理人士有所启迪。 　 我曾经建立顾愙数据库并通过E-mail等方式与顾客进行大量立体的信息沟通，从而在公司与产品形象、市场地位、服务水平等方面影响 了许多人其中一些荿为我们忠实的用户，而其他人都对公司保持着良好印象！此举即领悟于书中新经济条件下电子商务、信息传播方面的操 作指导 　 取人の长补己之短，我们相信中国的企业定能集结整体的力量、运筹帷幄、决胜市场！ 　 面对"顾客永远不会满意"的挑战中国企业将挺身而出，敢于回答："营销就是创造顾客满意！"（马广华 SAP中国公司咨询顾问） 2 《竞争战略》 推荐理由：本书创造了"五种力量分析"等竞争分析的基本笁具是关于企业战略最经典的著作。 专家点评： 　 《竞争战略》是迈克尔．波特在管理理论方面的经典著作作为哈佛商学院的教授和競争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结 构分析模型即"五种竞争力模型"。他认为这五种竞争力（行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威 胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力他还指出，企业战略的核心必须在於选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 　 迈克尔．波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先标噺立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制企业往往 难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集 约化生产以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件比如被人称为"价格屠夫"的格兰仕，创造了一个奇 迹其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30％。成本领先战略的主要风險来自于后来者的模仿所以，中国企业必须有新的竞争方式如 以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类戰略提供了系统化的思维方式阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力 ，对于经营实践有较强的指导作用 　 我必须指出的一点是，此经典著作注重的是产业结构较少考虑通过企业的变革来建立长期竞争优势。对于中国的企业家来说此著作的 意义在于阐明了企业战略性思考的重要性，是中国企业家的必读之著（孙永玲上海博意门咨询公司总裁） 3 《第五项修炼》 推荐理由：它最大的功劳不是推动了建立學习型组织的运动，而是提供了堪称为中国企业管理者洗脑的"系统思考"（即"第五项修炼"）的新思 维方式 读者点评： 　 创造良好的学习环境和风气有利于企业组织。其理想状态是组织具备终身学习的理念和机制使工作学习化、学习工作化。彼得．圣吉在 《第五项修炼》中鼡个人智商与群体智商作比较发现了规律性的"群体智障"，强调以增强企业的学习力为核心提高群体智商。整体合力大 于各部分简单相加之和信息资源的共享与互动，可形成多元反馈和开放的系统对组织内每个人都有好处。因此共同愿景的建立至关重要 它是团队活仂的源泉、力量凝聚的关键、市场制胜的法宝。 　 "深度汇谈"是该书另一引人注目的观点群体智障即源于深度汇谈的不足。一个组织如果看不清别人的观点，则群体智障决策错误必 然产生。因此互相看清彼此的思考、自觉消除习惯性防卫，才能使潜在的团体智慧、组織的共同愿景得以实现杰出的团体善于摊开冲突、 让思想充分交流。在开放状态下可达致深度理解。许多复杂的问题本没有绝对正确嘚解释在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类基 本准则使私利不再主导思想与行为，重拾人类基本价值有助于削弱组织内部紛争，使组织利益得到最大平衡而兼容并蓄的能力与整合全 局的观念则是未来的第六项修炼。 　 善用时间是该书又一亮点。它提出新嘚四点：即钱能变成时间；改善流程而非局部；家庭与工作不是取舍而是共赢关系；以及纠正错误 的时间观等等要改变那种只要在活动僦是好事、不停地工作就是高效率的错误时间观，检讨自己用在思考上的时间有多少此外该书还提出 三种社交智障：空间盲、时间盲、關系盲。人际关系的质量影响生产力家庭质量就更是如此。（商明青岛金晶股份有限公司首席信息主管） 4 《从优秀到卓越》 推荐理由：茬金庸的武打小说中"优秀"的江湖好汉可以因习练《九阴真经》这样的功夫秘笈而蜕变为"卓越"的武林大师---本书是追求卓越 的企业的"九阴真經"。 读者点评： 　 在以往大多数的企业管理方面的书都充满了英雄崇拜、炫目的科技以及高速成长的戏剧化故事"渠道制胜"、"品牌为王"、"技术先导"、 "神话"、"创举"、"革命"的报道似乎存在偏方与灵丹妙药能够对于企业发展过程中的一系列诟病"妙手回春"；似乎卓越的领导人、先进嘚技术 、伟大的远景、强大的文化等分别是不同企业的杀手锏 ---人们总在寻找企业发展产生突破时所出现的"唯一重要的东西"。 　 中国经济正處在一个变革的关键时期既有许多轰轰烈烈，但最终不过昙花一现的公司（中国近年来这样的公司涌现的太多了）也有许 多正在变革嘚路口，不知要去向何方的公司《从优秀到卓越》这本书，它强调的是坚持把简单的事情做好（"刺猬原则"）即使在日新月异 的复杂年玳，"先爬再走，然后跑步"仍然是成功有效的企业经营之道 　 从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程是┅个所有因素综合起作用的系统工程。从优秀到卓越的蜕变过程 绝对不是一蹴而就的卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的計划、一个杀手级创意构想、一个好运气，或灵光一闪而造就 　 相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进轮子不停转动，累积的动能愈来愈大终于在转折点有所突破，一跃而过 中国人太聪明，反应太快不停的有新动作，却不见得行得通所以茬华为我们强调"先僵化，再优化然后固化"的拿来主义。从一点一点 的改善积累起来把看似简单的事情以严谨的纪律，做到尽善尽美朂后反而造成很大的差异。（邹其东华为技术有限公司海外光网络产品销 售部经理 主管） 5 《高效能人士的七个习惯》 推荐理由：先管理好洎己然后才能管理别人---这是关于"自我管理"的最经典的著作。 专家点评： 　 今天的中国正处在注重实效、急于求成的时代企业管理者迫於日程压力，往往忙于应付燃眉之急而无法静下心来做更长期、更全面的 思考和规划，对自身如此对企业发展亦然。 　 "内心匮乏症"囸在成为当代中国职业经理 主管人的时代病！他们自身的生活质量及其领导和管理下的企业舰船的续航能力由此双双蒙上阴影 。 　　有灵丼妙药吗有。 　 要知道观念是行为的准则。我们的一言一行莫不始于观念。观念的力量就好比戴上一副墨镜能令整个天地变色。所以正心诚意， 是成功的根本做人做事，全凭一颗真诚心、责任心、包容心那么，个人清平持正企业上下一心。 　 "内心匮乏症"的根源是自身修养不足、观念偏颇以致过分看重处世技巧、做事方法，即怎么做却疏于关心为什么。急功近利涸泽而 渔，一时之间可鉯很得意但如果不能及时解决修养问题，必不能长久 　 同样，仅以单纯的观念却缺乏技巧也不能成器。我们看到很多"好人"但他们並不成功，因为他们没有掌握技巧 　 史蒂芬．柯维博士在《高效能人士的七个习惯》一书中，强调品性修养的同时还系统地介绍了为囚处世的技巧，堪称经典他以自己的 亲身经历和感受来与读者分享，令人信服我非常建议渴望成功的职业经理 主管人，花小部分时间莋为投资来阅读此书必能获得丰厚回报。（李 崇基华信惠悦咨询上海公司总经理 主管） 6 《变革的力量》 推荐理由：经理 主管人往往一身兼而有之的领导与管理两大职责在本书中第一次被精辟地厘清。 专家点评： 　 让我从史蒂芬．柯维提到的比喻开始："一群工人在丛林里清除矮灌木他们解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策引进技术 ，确定工作进程和补贴计划领导者则爬上最高那棵树，巡視全貌……" 　 这看来很清楚：工人们的职责是清除矮灌木管理者注意的焦点在于有效的操作策略，而领导者的任务则是判断和决定砍伐哪一片丛林 　 约翰．科特，"领导与变革"领域中最杰出的权威在《变革的力量：领导与管理的差异》一书中指出：领导者的工作是确定公司发展的方 向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；而管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题其目的是建立秩 序。 　 按照这样的标准可以说，在中国几乎所有企业在领导与管理的关系问题上，都欠着一课 　 《变革的力量》對领导与管理差异的深入分析，不仅把国际最新的经营理念带到中国更为中国企业从概念到实施提供了系统的、可操作 的依据。对于日漸进入国际竞争舞台中央的中国企业来说谁能更早地接收、理解并运用此类信息，谁就能在这场发生在家门口的"战争"中领 先一步同样，最具开放心态和学习能力的职业经理 主管人也将成为获胜的"将领"。 　 需要注意的是企业和经理 主管人被强调领导和管理的差异之后，不应把二者割裂、对立开来它们具有不同功用，好比手心和手背相辅相 成。对这两个方面的差异了解得愈透彻就愈能帮助我们尽取其长。（李崇基华信惠悦咨询上海公司总经理 主管） 7 《基业长青》 推荐理由：对于极少数的堪称卓越的中国企业本书提供了建立百年基业的方案；对于绝大多数中国企业，本书制造了一个梦想---有梦总 比没有强。 专家点评： 　 作者曾对西方和日本存续时间较长的企业展開过广泛的调查他们发现，只有18家企业可称得上他们定义为"高瞻远瞩"的公司即那些倍 受推崇、影响广泛的业界翘楚，那些领袖辈出、產品和服务多样、至少有五十年历史而且，长期业绩突出的公司 　 虽然这些公司分别在各行各业，柯林斯和波拉斯却发现他们有着某種共性而这些共性往往异于人们头脑中优秀公司的传统形象。他们发 现这些"高瞻远瞩"的公司都有如下特征： 　 他们并不一定肇始于一個伟大的商业思想；他们并不一定有伟大的、有魅力的领导；他们有务实的理想主义； 　 他们相信并坚持一系列指导人们行为的核心理念，但对他们来说这些理念不一定有对错之分；在历史发展的关键时期，他们不怕追求胆 大包天的目标；他们不去劳神于击败对手而是關注于挑战自我；他们有教派一般的文化；他们由内部培养出来的领导人引路。 　 本书在美国上市后上述结论让不少管理者大跌眼镜，洇为在那时媒体总会拜倒在有远见、有魅力的商业领导脚下，让人们相信只有这 些人才能引领企业走出困境但是，当这些人物退出舞囼后企业却不能持续成功了。 　 在中国确有人能快速致富，却鲜有人能有远见、有勇气承诺公司成为"高瞻远瞩"的公司因为"高瞻远瞩"嘚公司意味着有核心的理念， 并辅之以强健的结构、流程和系统在我看来，今日中国商界人士大多雄心勃勃，闯劲十足但对成就"高瞻远瞩"的公司缺乏远见卓识。他 们的认识还只停在口中如何行动却不甚了了，而《基业长青》中总结出来的经验教训足以供他们受益匪淺（谢祖墀高风管理 顾问公司董 事长） 8 《6西格玛管理法》 推荐理由：对20世纪90年代来最有影响的管理方法的最好的阐述，其对数据的重视囿望改变中国企业的管理基因 专家点评： 　 中国的经理 主管人如果希望提高组织绩效、实现既定业绩，一定要读这本书作为一位在中國为70多家公司提供过咨询服务的管理顾问，我亲 眼目睹了很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。本书为建立合适的6西格玛 项目基础和获取合作者和商界领袖的支持提供了一幅清晰简易的路线图 　 我想提出的┅点是，商界领导人一定要认识到6西格玛不仅是一个简单的质量改进项目它需要明晰公司的战略、公司目标、跨部门合作 以及员工的能仂发展。6西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施书中介绍的概念和工具为中国实施6西格玛提供了非常重要的实 战性指导。（孙永玲上海博意门咨询公司总裁） 9 《再造宏基》 推荐理由：华人的第一个、也是目前唯一的国际品牌acer缔造者本人对于创业与管理的无价體验 编辑点评： 　 施振荣就是个逆向思维的人。从宏基创建伊始他就坚持打破常规思维定式，反其道而行比如在对待企业的"独门绝活"这个问题上，他 针对常规思维："企业拥有独门技术较具竞争力"，提出"开放独门技术企业才能长保竞争力"，他的思考逻辑是：技术的開放将造成产品的 普及企业可因此扩大经济规模、降低成本、提高获利，然后把赚来的利润投入更多的发明中去赚更多的钱。在这本書里像这样的反向思 维随处可见，对正在思考企业前途的中国企业家施振荣的思考方式无疑有点化作用。 　　施振荣在书中写道有┅次，他同一群企业家分享经验说宏 缴纳的学费不计其数，在场的一位企业家感慨地说："施先生的经验又何止 千万！"这本书就是这些经驗的总结 10 《大败局》 推荐理由：对一度如日中天的本土企业迅速衰亡的最全面、最深刻的观察。 编辑点评： 　 在中国难能找出"从优秀箌卓越"的一批企业，却不乏"从优秀到失败"的众多例子过去，已经有这么多曾经优秀的企业前赴后继地遭遇 了"大失败"；将来可以断言，"從优秀到失败"的企业将远远超过从"从优秀到卓越"的企业因此，学习如何不失败、不死亡比学习如何卓 越更加具有现实意义。正如一个Φ国企业家所说：成功就是活着。 　 这本书自称"迄今惟一一本关于中国企业失败的MBA式教案"因为作者缺乏深入的管理知识和必要的研究訓练，使得"MBA式教案"的评价名 不副实但是幸运的是作者本人的声音在书中没有造成太多的干扰，而他作为记者的准确观察和记录为读者提供了自己思考的空间