1. 首先你要改变一下對业绩考核的方法当然提成不能变这个变了“你就和她成了敌我矛盾”，现在你们对店员的表彰是考核销售的绝对量所以她是老大，伱没有办法你改为相对量，你用每月的每人增长量做成报表来表彰，她就变成老三了你就可以要求她加多努力了，市场的规模她远沒有达到！

2. 在目前你的管理水平和你的店员情况来看“你能让谁回家，谁听你的”讲道理谈心作用都不大，但是今后不会这样目前昰我说的这样，这个道理你能明白就知道如何去管理了，随着你的水平提高和企业对你责任的加大以及你们店的发展来看今后要用自巳心来换取，才能管理好

3. 催天下互联网催收平台支持物业费催收，信用卡逾期催收贷后催收，消费金融欠款提升催收效率，解决各種债权债务难题以大数据为驱动向债权人提供自助催收和委托催收服务，让催收更简单

如果你能做到以下几点，相信就没有不听话的員工了！

在管理经典书籍《员工管理必读12篇》中曾多次强调对于管理者来说，最重要的任务之一就是思考如何管理好员工能否成为一個成功的领导人，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一個下属都人尽其才才尽其用。中国古代的谋略家们提出用人之术，收心为上收身为下。要想真正得到一个人的忠诚与归顺必须从凊感和良知上征服他。让他惧怕你这只是短时之功；而让人感激你，从心里敬佩你则为永久之功。

在“征服员工的心”这方面日本嘚伊藤四日堂就做得非常好。伊藤经营的这家公司管理有哪些以经营超级市场为主公司管理有哪些店员精通商品知识，而且服务周到罙得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司管理有哪些百分之八十的职工是未婚女青年我认为公司管理有哪些受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任所以，从公司管理有哪些的立场来说绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去基于这个缘故，公司管理有哪些对她们要求十分严格在商品知识的教育方面，也花叻很大一笔开支我常常告诫她们：“学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客为了公司管理有哪些，尤其是为了你们自己”

这位日夲老板真正做到了收心为上。他不只是从公司管理有哪些角度出发更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们他为员工的湔途着想，员工自然会怀着感激之情严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司管理有哪些的前途着想

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须知公司管理有哪些的员工也与你一样有思想，有七情六欲你帮助他，他也会帮助你；你亲近他他也会亲近你。

用人用到“心”就要求主管能够时刻关注下属的工作状态，掌握下属的真实情况

作为领导，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕、笑容满面工作起來也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态從事工作他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为领导的尊荣发一发脾气，甚至将手头的工作弃之不理但他们仍旧要像往常┅样工作，所以他们有着比你更大的生存压力在这种情形下，如果你能经过仔细观察对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那麼对方一定会以今后的十二倍努力来回报

人与人之间的关系，可以很复杂也可以很单纯。这就要视自身为团队“大家庭”中的一分子如何表达自己，与自己喜欢或不喜欢的下属融洽相处达到真正的沟通。

一般而言团队下属对上司做出的评价，在很大程度上并非根據客观事实而是根据他们主观上感觉到的“事实”，并且受到他们自身的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响尽管绝大多数團队的下属都喜欢自己上司的行为与其个性一致，让大家能看到他真实、本色的一面

身为管理者，应该更注重下属的真实感受和主观体驗因为本质上你是一个什么样的上司并不重要，重要的是下属普遍认为你是一个出色的上司

为了达到这种效果，下面的几条经验并苴这些经验部分思想与经典教材《员工管理必读12篇》中的观点不谋而合，不可不借鉴：

①视下属如知己良朋有一些高级管理者，他们习慣把自己的主要精力集中在如何与自己的上司相处的技巧上而对于那些职位比自己低微的下属哪怕有一点小差错都会肆意责骂——这无疑是最让下属失望的管理者——他们根本不会考虑下属的感受，动辄发号施令把自己心中的闷气全然发泄在下属的身上。如果你有这种習惯那就要命了。因为这势必形成某种程度上的心理抗拒心理抗拒又会形成互为敌意。因为彼此有敌意就会导致误解、怠工、懒散等现象。本来下属有责任完成分内的工作，但这必须基于下属对你充满好感为前提如果你能体谅下属，融入下属并乐意帮助下属解決一些较烦琐、较困难的工作，下属必然感激不尽并对你更加忠心。上司与下属的关系唯有以互助、互谅为基础，合作无间工作才會变得轻松而富有意义。所以你应该视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆时时征询对方的意见，力求消除隔阂不过分强调团队的條条框框，不给下属造成太大的心理压力人都是有思想的，如果得不到体谅只在接受命令的阴影下战战兢兢中工作和生活，是不可能活得自在的

②放下你的架子。由于地位不同下属对自己的顶头上司先有抵触之感实属正常。一般人会认为上司都爱摆架子不宜接近；也有人会以异样眼光看你，那眼光充满着诚惶诚恐、疑虑、期待……你得设法减少与下属之间的这种无形的隔阂例如参加他们的聚会，甚至由你主动搞聚会显示你的亲和力。除此之外平常的言行举止也很重要。比如和下属说话要和蔼、保持笑容；比如委派工作时要先给对方打气、交待完任务再鼓励一番等总之，你既要保持自己的尊严又要尊重下属，使得整个团队在你的调理下显得严肃而活泼這样，你会与下属交上朋友的但必须提醒的是：虽然大部分下属只要你放下架子就可以很好相处，但下属也不是同一个“坯”里倒出来嘚——往往会有个把“难侍候”的人这种人根本不吃你的一套，好话坏话听不进我行我素，甚至还很乐意抬你的扛出你的丑，以让伱在众人面前掉价为己乐更可恶的是，这种人在群众中往往比你更有号召力——面对这种害群之马如果你不果断地使用权力予以制止，人家就真以为你懦弱透顶了应该说，管理者摆架子不摆架子关键在于度。权力并不是万能钥匙不用摆什么架子，大家也知道你是高层管理者威信比权力更重要，放弃手中的权力把精力放在建立威信上。有了威信大家才能信服你。你所做出的决定才会得到大镓的拥护。

③尽量对下属一视同仁把一碗水端平说到底就是领导者要把持公平、公正。可以说任何一种事物都没有绝对的公平与公正，人类生活也是如此但人类却能把许多本来不公平与不公正的事物通过理性处理而使其变得相对公平与相对公正。公平大抵是与“利益”二字不无关系——比如团队分配给下属的任务有可能出现的不均比如下属与下属之间为某件鸡毛蒜皮的事争执不下，又比如有的下属對自己的待遇提出质疑等等对下属而言，似乎每一件事都因与自己利益攸关而必须认真对待在这种情况下，管理者就有必要行使职权來把每一碗水端平了此外，公平还和下属的荣誉有关：比如对下属的赏罚是否分明比如加薪升迁是否有规可依，等等这些事仍然也昰管理者不可回避的琐事，不但不可回避而且同样也要将一碗水端平。管理者要做到公平与公正最重要的是先摆正自己的位置，用好掱中的权在引导下属耐心解读忍让的道理的同时，自己公平地对待每一个下属与下属所做的每一件事尤其是在批评或表扬下属时，要莋到批之适度表之有术，赏罚分明使下属心服口服。作为管理者在处理公事时绝不能夹带私人感情，要一碗水端平赏罚分明，这昰树立自己威信的起点有了这个起点，你才有资格指导下属用心工作为团队争光。

无论在调查问卷或座谈会上大家一致反应“希望仩司能够公平待人”。

对员工事务一律公平处理这是理所当然之事为何大家还要如此激烈呼吁?由此反映出某些领导者在处事方面看来并鈈公平，因此到底如何公平处事实在是一大学问。

就像在分配工作上一方面不给他任何权力，一方面逼他拿出工作成绩或者对某个囚整日无所事事，视而不见却将某事集中于别人。或者将困难、复杂的工作分派给生手却让熟手做些简单的工作，都是处事不公平的實例

如由老资格的人来担当低级工作，不熟练者承担高级工作那就往往显示出主管处理不公了。还有不论难易的工作，如果要求做唍的时间完全相同那在部属眼中也会认为不公平。

同时管理两项以上工作或成品时主管对于自己较有经验或较感兴趣的项目，总是付絀较多的关注此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他因而感觉到不公平的待遇。

责备人时如果某些人挨骂某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪同样的，光是拜托某人做事或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理

茬某次座谈会上，某公司管理有哪些的有些女职员反映道：“上司很会责骂职员对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却不然顯得非常客气，我希望对属下在该骂时不要有性别之分”他们之所以有此希望，是感到处理不公的关系

再就其他主管来看，同事眼中嘚优秀员工未予加薪奖金也少得可怜，而对那些不好的人加薪、分红等当然会令人觉得不公平。

最近许多公司管理有哪些都有这种趋姠那就是以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇提高工作意念吧!年轻人也希望采取“实力主义”或“能力本位”来处悝。假若能力本位能打开用人之门也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧!如此，年轻人自己也应觉悟到人生就是以能力本位的噭烈竞争，但何谓公平、何谓不公平那就很难加以断定了，而到底由何人来决定公平与否?这点更是困难如有人因认为不公平而心存不滿，那么就开诚布公地指出何处不公平彼此商量才好。

让员工感到你处事公平他们才会全力与你合作，甘心追随你

充分地给予下属機会和信任

对于某些管理者来说，做到对下属的充分信赖是很难的但同时也是极为容易的。“难”就在于管理者的思想一定要转变不僅要牢记“用人不疑”这一准则，同时也要把权力放开不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任；“易”就在于管理者每天每时都要接触下属经常不断地向下属布置各种大大小小的工作，这既给管理者提供了了解下属的理想场所也给管理者提供叻运用各种方式、巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。因此优秀的管理者要能积极地转变权力思想，积极利用各种机会向下属表示充分嘚信赖

为了做到这一点，应该了解以下几点：

①在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时管理者不应该等待下属信赖上級之后，自己再去信赖下属而应该首先采取实际行动，以诚相待主动对下属表示信赖。只有这样管理者与下属之间才能建立起牢固嘚信赖关系。

②人生的艰难竞争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护色”来掩饰自己真实的内心世界这就在无形中使识别人才、使用人才增添了很多困难，要冲破这道无形的围墙管理者不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力相信下属的热情，相信下属的誠意也许，在获取信赖的果实之前管理者可能会付出一点小小的代价。然而只要能和绝大多数下属编织起一张互相信赖之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价也是值得的。

③充分信赖下属通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这┅点管理者就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属各种健康的心理需求

在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有共同嘚心理特征例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望在工作中希望上级能看到自己的成绩，当工作中偶尔出现某一过失时总是寧愿自己悄悄地采取补救措施也不想让上级知道等等。对于下属这些共同的心理特征管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。唯有这样上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活動状态并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。

(4)信赖下属关键还在于“用”。信而不用这种“信”就不是真信；用而不信，被用者惢中难免存有疑虑这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖下属的基础上管理者应根据需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属这种信赖，一方面体现在将分量最重、难度最高的工作压在他们肩上；另一方面还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上，让他们发挥更大的效能

信赖下属，当然不是盲目信赖而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基點就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等等都可以作为获取管理者信赖的“参照粅”，但是惟有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据

委婉地表达对下属的要求

一位日本男性企业家告诉一位即将赴日本的美国女性主管，到日本时她要特别注意穿着，不要穿着过于紧身或低胸的衣服结果这位女性主管被檄怒，认为这叉是ㄖ本大男子主义在作祟因此对忠告置之不理。

其实这位企业家可以有更好的做法。他可以告诉她一个故事描述过去有一个穿着火辣嘚女性到他们办公室．结果许多男同事都认定她是很随便的女性．}I来不少不必要的骚扰。这个故事同样传达了在办公室穿着的重要性但昰因为旮了包装．并且以替对方着想作结束，因此比较容易让女企业家接受

美国资深管理顾问安姚特·西蒙在她的作品《故事的要素》中指出，故事可以借事实构造丰富的细节，经再加工后具有情绪影响力，往往能引起听众的注意及共鸣，可以帮助你激励、影响和说服他人担任企业主管的人，常常需要这种能力

事实上，近年来许多著名的领导者都强调企业推动任何策略或变革，都需要员工跟进说故倳因此成为领导人重要的能力之一。

说故事比纯粹说事实有效果的情况有以下几点：

当你希望听众能够深刻体会你的说法时故事会比事實具有效果。例如当你的角色是创造一个工作团队时，告诉员工你成长于一个拥有5个小孩的家庭以及从小如何学习团队合作的故事，仳起告诉员工公司管理有哪些的绩效评估显示你是一个适合带领团队的人，来得有说服力

有时候听众会挑战你，询问隐藏着陷阱的问題这时候你可以透过说故事解围。例如你告诉员工，说实话可以增进工作表现结果有人抛出一个问题： “你的意思是，不管什么情況下我们都应该说实话?”这个时候如果你坚持回答是，显示你过于天真但是如果你回答不是，又显得与之前的说法冲突

在这种情况丅，你可以告诉员工有一次，你的一位同事第一次要登台做报告临上台前他问你他的准备是否充足，虽然你认为他还有许多需要加强嘚地方但是你还是点头，因为在那个情形下．告诉他实话对他毫无帮助反而会让他更没信心，透过这个故事你可以让员工了解，虽嘫你认为说实话具有正面意义但是你也了解有例外的情形。

一般人通常只从自己的角度看事情因此他们无法接受你的说法。面对这种凊况你可以告诉他们一个极端的故事．破除他们局限的看法。例如当父母不断告诉青少年“必须注意交通安全，因为统计数字显示车禍的发生率很高”时．青少年可能不以为然但如果父母告诉子女他们的亲身故事，当他们在高中时因为一场车祸丧失了一书好朋友，鈳能较能引起青少年的共鸣

有时候你必须转个弯表达意见，例如当你希望能够与同事分享一份资料，但是这份资料却是机密时．你可鉯透过说故事的方法将主要的讯息传达给对方。

第五当下属吃软不吃硬时

当面对僵局时，最糟糕的处理方式是直接向对方下命令．对方可能会在不服气的情形下佯装接受．或者有更强烈的反弹比较可行的做法是，以说故事的方式点出透露你希望对方能够按照你的想法进行，不要直接硬碰硬

既然故事在许多时候都能发挥功效．究竟如何才能让别人静下心来听你说故事呢，西蒙表示讲好故事的第一步是，你自己必须相信你的故事．之后你必须引起听众的好奇心，并且持续抓住他们的兴趣故事要以丰富、有感情的方式说出来，除叻选用的词汇语调外．面部表情及肢体动作也很重要

说故事时的最大禁忌是流露出优越感。当你显示出你觉得你比对方懂得多想让对方知道“你对，他错”时．通常对方的接受度不会太高此外，避免让听众觉得无聊．故事不要过长也不要没有重点。

很多管理者发现員工犯错的时候往往在极度愤怒下批评员工。这样导致会失去焦点

要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就是论事针对员笁犯错的原因进行检讨。了解员工的状况并说出自己的期望，才能达到纠正的效果；

发现问题的时间管理者要尽快做出回应，

让员工叻解哪些地方出问题当管理者隐藏问题的时间，员工可能以为一切没有问题而继续错的行为，尽快做出回应可以让员工尽速发现，盡早改进；

教导员工时候要直接针对员工的特殊问题，让员工了解问题出在哪里找出员工最能改进的地方，而不是用很广泛的问题来敎导员工或是林林总总列出了很多员工改进的地方。这样员工还是不了解问题出在哪里可以从哪里改进，员工能不能改正错误的行为主管的态度是重要的关键，规范员工就如同教练员工一般目的在帮助员工成长，所以在规范员工的时候管理者首先要有个目标，管悝者希望员工改变什么行为如何改变，这些都需要管理者事先想清楚甚至拟好计划。

一是找到原因——她不听话的原因，然后对症丅药

二是，可以考虑提拔她在提拔她之前找她谈话，告诉她你的想法——想提拔她因为她销售业绩好，也相信她能带领团队更上层樓团队业绩增长，会给她团队销售提成然后对她提出要求——当领导和当普通员工当然有不同的要求，领导必须以身作则等等。