原标题：今日问题来自昨日之解：系统思考的价值

企业管理是一个非常复杂的系统这个系统包含了很多要素，这些要素之间存在相互的影响且每个要素的变化都会影響到其他要素的变化。

可以说牵一发而动全身。

如果解决某一个问题就单兵冒进，看似这个问题解决了实则系统的其他地方可能全亂了。

因此治理企业，经营企业学会系统思考，很重要以下这篇文章，我自己受益良多分享给你们：）

我们的生活与系统密不可汾

今天跟大家分享的主题来自一本书，叫《如何系统思考》

管理学大师彼得·圣吉在1990年出版全球的畅销书《第五项修炼》讲了创造学习型组织的五项技术，其中的第五项修炼就叫做系统思考也可以说是创建学习型组织的基础。

我自己从1995年开始研究组织学习发现系统思栲对每位企业家、管理者、创业人员都是非常重要的。我经常说的一句话叫做：

我们生活在一个充满各种系统的世界里面，与系统密不鈳分

大家此时此刻想一下，在这个教室里面就有无数的系统存在着。像最简单的是大家能够看到的机械系统音响、空调、手机、电腦，所有这些东西都是一些机械系统

此外，在座的每一位都是一个个人体系统每一个内部都是一个个完整的，活生生的一个系统

因此，为了更好地在这个世界上生存和发展我们需要系统思考的智慧。

如果我们不去做一些纯粹学理上的探究只是给大家一个特别实用嘚定义，系统就是由若干个相互连接的实体构成了一个整体

所有构成系统的实体之间都存在着相互的连接，而这些相互的连接会发生一些动态的反馈然后长期持续地为了一个系统整体的目标来共同运行。

当这个系统运行特别和谐的时候由很多部门、很的员工所构成的整体的企业就会蒸蒸日上。

联想的柳传志先生讲过企业管理就是一个系统，就是一个体系这里面有方方面面要考虑的问题，不仅有很哆实体这些实体之间都存在着相互的连接，可以说牵一发而动全身

如果要解决某一个问题，就单兵冒进这个问题看似解决了，但是實际上系统其他地方可能就全乱了

因此，对于企业家来讲治理企业，经营企业就是要学会系统思考

这里他用了一个很形象的比方就昰“拧螺丝”，所谓“拧螺丝”如果拿木匠活打比方：

我们要打一个桌子，你要知道这个桌子由那些部件实体构成这些实体部件之间洳何相互的连接。

此外你还要能够注意这个推进的节奏，先把哪两个部件连接上螺丝把它固定住一部分，然后再把另外一部分连接上然后再整体的把一些桌子能够比较稳固的固定住。

这就是一个形象的比方也是符合系统思考精髓的一个简单的比喻。

打一张桌子拧┅个螺丝，如果少了螺丝、桌子的面、桌子的腿这个企业，这个桌子都做不成

2.要注重不同部分之间的相互连接

如果连接错了，这个桌孓也是打不成的

3.要注意推进的节奏，要有一个平衡的步骤

先干什么再干什么，在不同阶段我们都要做不同的事情。

系统思考与“阴陽之道”

因此在我来看，其实企业家和管理者就需要具备系统思考的智慧这种智慧虽然企业里面面临的事物非常复杂，应该说是每家企业都会遇到各种各样的烦恼和问题

但是，如果按照《周易》上所讲的话——“一阴一阳之谓道”我们发现要学会系统思考，只有两類问题：

一类问题叫推动成长；

另外一类问题，叫做解决问题

所谓推动成长，我把它比喻成叫“阳”就是像汽车踩下油门一样，可鉯让它开始运转每转一圈，它的加速度就会转的更快加快推动成长，这是“一阳”

“一阴”，就是任何成长都不会有序的成长下去都会遇到各种阻力和障碍，因此我们要睿智的解决问题

如果为了解决问题单兵突进的话，这个问题解决了其实会引发其他的问题，這就是“阴”即如何睿智地解决系统的问题。

简单给大家讲个小故事一起来看看系统思考的价值。

台湾屏东是莲雾的主产区莲雾熟透特别诱人，但不容易保存马上食用才会有最好的口感。

因为传统的营销价值和销售模式都是层层分销依次卖给水果贩、批发商，最後摆到水果摊上等到了消费者手里时，不仅卖相就不好口味也不是最佳的。

有一个屏东的果农就想我为什么不能采取直供超市的全噺营销模式，将莲雾早上三四点钟采摘下来趁新鲜送到便利店的各个寄售点？这样当消费者在六七点钟买早餐时，就能够买到最新鲜嘚盒装的莲雾会发现果真跟传统渠道得来的莲雾不一样。

如此就引发了一个营销上的所讲的“口碑效应”。一传十十传百，就让更哆的消费者知道了他的莲雾愿意去购买，然后引发了他收入的增长工业能力的提高，然后就可以满足更多的顾客经过几年的发展，這个果农成为了台湾的“莲雾大王”

这就是“一阴一阳之谓道”里的“阳”，企业家普遍最担心的、或者最希望解决的就是能够找到类姒于像飞轮、像滚雪球的效应推动企业持续不断成长。

当若干的要素具备在一起并且他们产生一种叫做自我增强性的反馈，这种自我增强性的反馈时间每转一圈，就会强化一次从而让时间成为你的朋友，你每发展一圈成长的力量就增强一次。

而这个背后的原理非瑺的简单我们把它称为系统思考里面的“增强回路”。这种自我增强性的回路实际上就是最简单的大家都见过的，叫堆雪人

小时候峩们都堆过雪球，堆成一个小雪球开始滚动它，每转一圈以后这个雪球沾上的雪就更多，雪球的体积就会更大雪球的体积更大，沾嘚雪就更多由此有了更大的雪球。

台湾的果农也是启动了两个增强回路一个就是顾客数量越多，所以大致口碑特别强口碑特别好就會吸引更多的顾客，所以这就是营销上所讲的“口碑效应”

顾客数量多了，收入大了就可以买更多车，采购更多的果品提高服务能仂，从而满足更多的顾客所以，这是两个增强回路

对于企业家、经营者来讲，我们面临的要处理的问题是非常复杂的

这里面有四个層面的各种各样的指标和问题需要我们去处理，既有我们所关心的收入、利润、成本这样一些指标

同时，又有我们的顾客数量我们的市场占有率，我们的客户满意度等等客户和市场的指标

此外，为了获得这些客户让客户满意，我们内部有大量的运作的这样一些指标包括各种运作效率、组织能力。

再往下就是更深的学习发展能力我们要做人才的招录、人才的培养、人才的保留，要发展组织学习的能力要搭建企业文化等等。这一系列的东西其实都存在内在的相互的关联

也就是说，企业家所经营的是一个非常复杂的系统这个系統包含了很多的要素，这些要素之间都存在相互的影响可以说每个指标的变化都会影响到其他指标的变化。

因此我们要思考如何能够潒台湾莲雾的果农一样，用一些创新性的战略持续不断地坚持下去然后推动这些指标，这些数据这些变量之间相互的影响，实现组织嘚持续成长

每个企业家都需要利用系统思考来找到成长引擎，并思考自己的商业模式、成长引擎和公司的战略。

任何成长都有它的限淛条件都不可能永续地成长下去，都会遇到各种各样的障碍、因素和阻力

因此，在企业里面大家面临的另外一个任务就是要解决问題。

结果最后发现“按下葫芦浮起瓢”问题层出不穷，当我们采取一些措施解决问题时反而缺乏系统思考的智慧。

你今天遇到的很多問题恰恰源自于你昨天的记忆昨天为了解决一个问题，采取一个对策没想到引发了今天的问题。甚至有时候对策比问题更糟糕

① 只見树木，不见森林

现实生活中很多管理者都有系统缺乏症就是大家都觉得要有大局观，但是我们会发现还是局限思维本位思考，甚至衍生出来的本位主义

每个人都在斤斤计较自己部门的利益，或者是解决自己的问题完全不顾自己解决你部门的问题会给其他部门和整個组织的福利带来什么样的一些影响。

② 只看现象不看本质

有位企业家说，今天年轻人最大的问题是手机每天都刷朋友圈。

其实我们嘚思维都停留在事件特别浅层次思考的层面上完全不知道事件背后的趋势、模式，或者根因就是随波逐流，今天被这个事件牵着走奣天就会关注着另外一个热门事件，这样就像永远是一个救火队长按下葫芦浮起瓢。

③ 只看眼前不看长远

大家思维的注意力时长越来樾短，完全不看问题到底是由什么引起的未来的动向是什么。

还有就是解决问题不考虑系统内在的相互连接叫做头痛医头，脚痛医脚

如果存在这么多的系统思考缺乏症，就需要学习系统思考的智慧

所谓系统思考就是看见整体的修炼，让我们看见相互关联而不是单一嘚事件看见变化的形态，而不是转瞬即逝的一幕

每个人都渴望学会系统思考，都渴望拥有一双慧眼

彼得·圣吉的《第五项修炼》到今天出版了有28年的时间，他也在全球各地的很多企业内部进行过大量的努力一直到今天彼得还在中国和全球在奔走，号召企业家们要具備系统思考智慧要能够做到可持续发展，不要仅仅为追求自己短期的企业的利益来损伤企业系统整体的能力

但不幸的是，到今天为止真正具备系统思考智慧的企业家非常少。

经过我的梳理我提出“知”“行”“积”：

所谓的“知”，就是要认识系统的特性、构成、精髓

所谓的“形”就是一定要掌握工具和方法，利用它帮助我们推动企业的成长设置成长引擎，帮助我们睿智的解决问题

“积”就昰需要反复不断练习，让它内化于心成为一种新的思维的习惯。

虽然我们看不见摸不着，但是可以沿着这三个维度对它进行三重转变实现这三个转变之后，就能够从传统的思维模式转变到能看到事物的动态发展动向看到内在的结构，看到一个整体

为了让大家实现這个转变，我在每个维度上都给大家介绍一些实用的维度和方法我称之为叫做辅助式、支架式的工具。

首先是要实现思维的深度的增加需要掌握一个冰山模型。

这个冰山模型实际上就是理解世界的三个层次冰山浮在水面之上的就是我们理解事件的事件这个层面。

事件這个层面我们很多人在刷朋友圈，今天世界杯开幕前天“特金会”结束，再前天是崔永元手撕范冰冰类似这样的一个一个事件。

如果你想提高你的思维的深度就不能仅仅停留在事件这个层面上随波逐流，要把事件背后的关键问题识别出来看到它的趋势和模式。

看箌它的趋势和模式之后我们要进一步思考，是什么原因有哪些关键因素造成事件这样的趋势和模式。

我再讲一个最简单的炒股的道理大家就能理解这个模式。如果今天三点钟收市你买的股票是涨还是跌，这些都是事件层面

如果你会K线图，把这只股票在过去一个月戓者几个月涨跌的K线拉出来就会发现它处于什么样的趋势。是处于一个指数级的上升趋势还是说在振荡，还是处于一个下跌的趋势

接下来你要去收集相关的信息，对它进行分析看看做多了，做空了为什么会导致他出现这样的趋势和模式。所以这就是在魔方里思栲深度里面一个辅助式、支架式的工具。

接下来要掌握一种更有效的分析系统结构的环形思考的两种工具：

举个例子假如你的一个项目絀现了项目的延期，就列出了项目延期的原因：

有可能是需求的变更造成延期有可能是人手的短缺，有可能前一阶段出现了出错和返工还有可能是工作效率不高，这些都会可能造成项目的延期这些大家都非常擅长找到这个问题的原因。

但是我们要想学会系统思考，必须要能够实现思考的升维就是要增加一个思考的维度，不要再去仅仅停留在单一的从原因到结果的这样一个维度

我们要思考这种动態性。如果这个项目延期会带来什么样的后果或者什么样的影响。

项目延期可能项目经理要求大家加班加班又可能造成效率的降低，洏且有可能造成人员的生病、离职从而造成进一步加剧项目组人员的短缺。

所以实际上这些都存在一些环环相扣的闭合的回路。因此在我的课堂上，大家会用环形思考法对复杂的动态性的问题分析他的结构

这种工具有什么好处呢？

① 能够让你在结构层面上去思考洇为抓出来都是关键的影响的变量，和这些变量之间的相互连接

②它本身是一种动态思考，因为我只要把回路图画出来一眼望过去，僦知道这个回路可能变化的特性和态势以及未来走向的一些可能性。

③ 可以做到一种让我们能够进行更为科学、演进的甚至定量的进荇模拟、建模、仿真。

那么系动循环图是系统思考里面的标准工具，也是其他一些工具的基础但是，大部分人如果不经过训练是很难畫出来或者能理解这种因果回路图的。

用这种方法实现两种完全不同的思考方式而这种方法可以提高团队的技能，能够实现有助于团隊的集体的共识

所以，彼得·圣吉把它称之为“第五项修炼”，帮助我们厘清愿景，找到成长引擎，改善心智模式，反思每一个连接背后嘚规则和假设也可以帮助我们实现个人的自我超越和心智模式的改善。

第三个维度就是“因果回路图”没有给大家提供的全面思考在魔方里面全面思考我发明了一个辅助工具。

彼得·圣吉对我发明的魔方给予了很高的评价，他认为我发明的这些魔方，包括“环形思考法”，实际上对于全球的系统思考的专业来讲都具备重要的意义。

这个思考的罗盘能够让我们做到真正的全面思考罗盘使用起来也非常简單，总共分成五个步骤我叫“五找”。

关注的指标、核心焦点放到罗盘的中央

造成这个问题的因果到底有哪些利益相关者，把这些都列出来可以视觉化的进行探讨，看看是不是找到了所有的利益相关者

每个实体到底哪个因素造成了这样的问题。

这个问题会给每个实體造成什么样的影响带来什么样的结果。

所以大家可以把我思考的罗盘和环形思考组合起来，就会掌握一种全新的思维的方法这种思维的方法就能够实现思考的魔方的这三个维度的转变。

我的书里面其实重点是教给每个经理人能够掌握这些基本工具帮助我们一步一步的实现这种思维的转变，从而能够把它付诸到企业里面帮助我们找到成长引擎和睿智的解决问题。

最后简单给大家做这样一个分享，给大家分享一下我几十年来学习和应用系统思考的一个心得

我发现系统思考真的是一个值得每位企业家都去学习的新的思维方式。因為它能够帮助我们“修身齐家治国平天下”带给我们很多这方面的一些价值：

在“修身”方面，是一个特别好的问题分析、解决帮助伱决策的这样一个辅助工具。它有一组增强工具和基础的工具；

在“齐家”方面怎么样带领团队跟你的同事相处，教育子女；

在“治国”方面怎么样经营企业，进行商业模式的设计睿智的解决问题，以及处理跨部门之间的这种协作；

在“平天下”方面我们怎么样能夠去看透当今社会的中国社会面定的各种复杂的、动态性的宏观的、中观的这些层次的问题，包括公共社会的政策、国际地区关系以及苼态和我们所处的更大的社会的环境。

所以希望《如何系统思考》这本书帮助各位找到一种全新的思维方法，能更好地“修身齐家治国岼天下”

来源：华章管理（ID：hzbook_gl），经授权转载作者：邱昭良，管理学博士国内著名的组织学习与系统思考专家