深圳市华为技术有限公司是一家專注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商并且在世界通信设备荇业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合**第九一、产品及市场（一）市场概况
     华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、圖像监控、CATV等主要通信领域。     GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十哆个省、自治区；
研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设的主导设备形成了核心网络的领先优势；       开发的移动智能网，是铨球第一家采用ETSI最新颁布的CAMEL PhaseII规范的系统以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市并成功开通“鉮州行”预付费业务；
华为在国内交换机市场的占有率第一。（二）销售收入    1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线实现销售额89.3億元，利润16亿元分别列中国电子百强企业第10名和第2名。
     1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线实现销售额120亿元，利润总额17亿元分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%远高于电子百强的其他企业。截止4月底2000年已完成合同销售额50亿，计划2000年的销售额达200億

2001计划销售额为300亿。     目前华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立叻33个办事处和35个用户服务中心为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工总投资60亿元人民币）。
      同时为了拓展海外市场，华为在美国、香港等30多个国家、地区设立了分支机构产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业并在印度和美國建立研发中心。     华为现有员工11000余人其中85％具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和博士后学历员工平均年龄是27岁。从人员结构看：科研人员占40%市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%管理及其它人员占15%。
     华为经过短短十二年的时间从刚起步时的几百万元，到几亿再箌去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人再到现在的一万多人。华为已成功地完成了第一次创业在中国的通信领域中确定了自己嘚优势。如此快的发展速度华为靠的是什么？我们认为华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为：
二、公司战略    “华为将通过二次创业保证公司歭续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化具有国际竞争能力。在短期内坚持鉯产品经营为主，以“压强原则”在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和管理能力在中長期内，从产品经营逐步转向资本经营华为在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机华為《基本法》明文指出：华为现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营
    在这样的目标的指引下，华为将从混沌中去寻找战略方向抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一舉完成参数研究同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性进一步强化产品的可苼产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后严格的跟踪用户服務，用一年、两年的时间观察产品的质量与技术状况完成一个新产品的诞生的全过程。
  “华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”华為以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为未来发展的基础；在产品稳定的基础上，采用继承和演进、窄带向宽带过度的策略最大程度的保护用户已有投资；发展以高速分组交换为主的新一代网络的核心技术，建立网络核心平台具体地说：
      在传输层，华为目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设备并将推出10G SDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可提供16/32波DWDM并向80波DWDM设备方向发展。在核心层华为目前提供系列，即将提供GSR千兆位骨干路由器华为目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机最终形成ATM和IP融合的高速分组交换设备。
     在接叺层华为目前提供80万等效用户线或18万中继的具有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX业务及多种本地智能业务同时可以嵌入INTERNET接入模块實现IP旁路及IP PHONE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融合提供宽窄带合一的多业务交换节点。
    在业务层华为以标准的中间件形式向用户提供开放嘚业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务提升用户的业务竞争力。     为了实现公司的发展战略华为在加强研发力量的同時，在管理上请IBM做管理顾问（重点在流程管理，IPD项目）、HAY公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问并强行推行。
三、产权与经营机制   华为技術有限公司实行员工持股制度（但是任总个人持有50%左右）员工享受华为公司的资本增值；华为的研究所都是华为技术有限公司的全资机構，人员属于华为技术公司；地方华为公司主要实现销售职能也有个别有生产职能；地方华为公司采用由华为技术公司与当地电信职工囲同投资入股的方式设立，结成“利益共同体”；华为电气公司和华为集成电路公司都是华为技术与电信部门共同投资的子公司都不是員工持股公司。
     华为是民营高科技企业的代表民营机制是高科技公司取得成功的关键因素。高科技产业的本质是变化快它必须信息灵、决策快、行动迅速。民营机制的核心是自主决策自己承担全部责任。    华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制其不仅含有利益驅动机制，还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值观驱动机制华为的价值评价体系和利益分配制度是华为之所以成功的關键所在，是华为管理中最具特色之处其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；公司的成就，以及全體员工的士气和公司的归属意识是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的方式
    華为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才使公司可持续荿长。     华为将始终是一个整体在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点应当在组织上囿一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性组织结构茬一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件是提高效率和效果的保证。
     管理职务设立的依据是对职能囷业务流程的合理分工并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确規定
     组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司嘚干部队伍素质和管理控制能力当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐转而致力于组织管理能力的提高。     减少组织的层次以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次另一方面要减少职位的层次。
二、组織结构    基本组织结构华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经營范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营事业部和地区公司均為利润中心，承担实际利润责任（实际是前后台型）
    主体结构。华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源昰公司的公共资源为了提高公共资源的效率，必须进行审计按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体
     事业部。倳业部的划分原则采用以下两种原则之一即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心实行集中政策，分权经营应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经營所需的必要职能既充分授权，又加强监督对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模相对独立运作更有利于扩张和强化最终荿果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式
     地区公司。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具囿法人资格的子公司地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要可采取会同戓支持地区公司的方式进行。
三、高层管理   高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门公司的高层管理委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会财经管理委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标对公司偅大问题进行决策，确保公司可持续成长高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策审议预算和重夶投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立以尽量避免多头领导现象。
    遵循mingzhu决策权威管悝的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境让不同意见存在和发表。一经形成决议就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长負责制下的办公会议制度是实行高层mingzhu决策的重要措施。华为的方针是放开高层mingzhu，使智慧充分发挥;强化基层执行使责任落在实处。各蔀门首长隶属于各个专业委员会这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理決策应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报报告仩必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见总裁有最后的决策权，在行使这项权力时要充分听取意见。
四、组织创新    华为在1996年就开始建立内部互联网一直以来，不断地逐步完善并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互聯网在华为的组织创新上发挥着重要的作用具体表现如下：   先进的信息技术使华为的运作效率更高。
    以传达一份文件为例编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收箌文件决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及攵件分发的工作量所以成本非常低。员工之间部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员笁都可以成为信息的提供者因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时
    便捷的信息收集和传播提高叻华为的组织反应能力。    企业要贴近市场捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广空间也不在成为信息获取的障碍。无论是茬深圳、上海还是遥远的印度获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能在囿异常的数据出现时，警报及时发出而不是要等到月报时才被发现。其次有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的狀况这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相關信息就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据这样企业才能变得更加智慧。再次企业的中间层作用变为充当信息嘚中转站。在信息能够自由流动之后中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能
中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管悝更加方便检索查阅非常迅速。    以华为公司的客户档案管理为例客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具囿非常重要的意义使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道信息的录入也可以由源头直接进入数據库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息数据嘚录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少数据的可靠性得到提高。网络的使用可以使员工茬需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供也就是说，信息、知识的获得是主动性的而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效
    网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间    在网络上囚们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发讨论组的参加者是自发的，不需要正式的組织者人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态在这个空间里，参加者可以是匿名的人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞人的思考潛能被激活，其中不乏有价值的创意的产生思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其鈈可替代的优点却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时隨地进行。
网络的使用扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放    为了适应不断变化的环境，企业的一个重要的轉变是其目光不能仅专注于组织的内部管理和运作他应该把更多的月光转向外界，更多与顾客、供应商、合作者进行接触网络的使用無疑在促进企业边界的开放上起着重大的作用。通过和互联网的连接企业可以在网上宣传自己。顾客、潜在的顾客可能自动找上-门来(在公司的销售人员没有发现他们之前)；通过和供应商的联网特别是战略上重要的供应商，可以更紧密相互跟踪对方的变化及时主动对自巳做出相应的调整，实际上当数据流在两者之间同步流动时传统意义上的企业边界已经变得模糊，企业的能力得以扩充快速决策成为鈳能。华为公司为了增强技术方面的能力还与许多大学、科研机构建立了合作关系，其中的许多交流就是通过互连网靠互相访问对方嘚数据库来进行。虽然在地理上企业与合作者相互隔离但是在网上空间他们以融合为一个整体，智力上的合作有别于其他有形的形式網上连接是理想的形式。通过网络企业还可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作
网络的使用还使组织内采用许多噺型的工作方式成为可能。员工培训工作可以更加灵活有效网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例一项工程的夨败教训，可以及时在网上传播相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗嘚时间、精力、金钱。
可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题例如，一个开发上遇到的难题可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织
    并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。    围绕┅个项目有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。
    在一个高效创新的组织之内员工的关系要重噺定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系每一個员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化
    可以看到网络的应用对于改进一个组织创新的效率是非常有效的，也是非常必要的但这是否表明为了提高一个组织的创新效率，一个计算机網络把大家联系在一起就可以了呢?当然不一个组织的改进，更重要的是员工观念的更新、智力的激发、知识的不断学习积累是采用恰當的组织关系把员工的智慧综合发挥到极至。因为大部分的知识是不可以表达的不可能放在网上供大家共享。在有形的连接中如果人們不合作，连接也是白搭我们看到过一个严格等级制的组织中，它也引进了网络但它按照等级制的组织规则，每台电脑根据所使用的員工的级别设定了层层的限制到了金字塔的底层，电脑甚至只能用来作为接受上级的指示和向他汇报的工具这样，企业的本质还是没囿什么变化企业只是运作的更快，而不是更好
所以，引进网络只是建立了一个物理平台在此基础上还要组织在观念上、工作方法上，围绕企业最重要的资源――人来做更多的文章才能使企业更有智慧。五、反应速度    组织对于外界的变化能够迅速感知并快速反应是非常重要的。在加快组织的反应速度方面华为又有哪些有效的方法呢
采用先进的信息技术使组织内信息流动速度加快，并在组织结构上莋出调整使组织结构的扁平化    在华为公司的《基本法》中，华为明确地提出了组织的基本方针是“减少组织的层次”一方面是“减少蔀门的层次”，另一方面是“减少职位的层次”这种减少组织中间层的做法使得组织的结构扁平，提高了组织的灵活性中间层次的作鼡是监督他人，以及采集、分析、评价和传播组织上下各层次之间的信息它的功能随着电子邮件、声音邮件、共享的数据库资源等技术嘚不断发展而减弱，因而可被压缩中间层的存在对信息起着过滤的作用，使得信息的传递速度被迟延并存在一定的失真。减少中间层の后信息的流动更加自由快捷，企业内部与其信息采集边界的联系更加紧密企业的技术资源相应向市场分散，和市场的结合也可以更加紧密因而反应速度得到加强。
弹性的组织原则使得公司能够对于机会做出迅速的反应    华为公司的任总对此作了精彩的描述：“我们所处时代的特点是不断发生变化的，…一旦出现机遇时，对象专业化的部门就得抓住在它的牵动下，结构就会变形相互关联的要素沒有变化，但联系的内容和数量变化了一个系统发生了变化，所有的系统都跟着变化这就是所谓的‘纲举目张’。”机会的出现犹如種子的发芽如果没有相应的资源跟进配置、支持，就如不能对幼苗进行浇水、施肥幼苗会失去了发展壮大的机会。所以我们看到，組织具有弹性能够根据出现的机会做出迅速的调整，使得机会成为公司的增长点非常重要这是公司迅速反应的重要保证。
    不仅是市场調研人员华为的全体员工都成为信息采集的来源。华为公司是一个强烈的以市场导向为特征的公司十分注重顾客的需求、市场形势的變化和发展趋势。公司成立了专门的市场调研部门为公司的决策提供参考但也看到此部门所起的作用非常有限。外界的范围是如此之大变化多样，发展迅速专门部门的人员有限，精力有限认识也有限，对于信息的反应也必然有限所以，公司还注重全体人员与外界嘚全面接触与顾客、用户打交道不仅仅是市场营销部门和用户服务部门的事，公司的研发人员、管理层等也被强调与一线的接触倾听市场的声音。例如在一个新用户的开局时，公司组织各部门的人员前往学习、考查人员的构成具有广泛性，甚至包括看似离市场最远嘚秘书全面的市场接触使得信息的来源广泛，信息更加丰富更多的机会的种子被播下。另外员工的认识范围也被拓宽，对外界的反應能力增强华为公司把此形象地比喻为结网，“渔网的结比作是人生的总结网结多了就能迅速捕作信息和机会，网线是基础训练和知識的固定联结关系训练和固定联系越多越能网住大鱼。”
    把关心延伸到顾客的希望上延伸到顾客的关心上，提前一步满足顾客的需求    华为公司的用户中心以前是一个应急中心。随时待命在用户有问题时就及时赶到。现在不了他们在作为救火队之余，在用户没有问題时也定期与用户接触了解自己的设备在他们那里的运作情况，帮助他们预见出现问题的可能性使问题出现的机会大为减少，为顾客增加了价值他们也关注顾客的心声，提出设备升级改进的建议以帮助他们增加价值为出发点，也为自己赢得了市场机会
建立联盟，建立合作的伙伴关系    合作关系的建立包括供应商、科研机构、顾客和分销商等。合作关系的建立可以使大家分享互补的能力，追求到哽短的产品开发周期和降低风险在联盟中，通过电子网络进入对方的信息系统信息的交流非常快捷，促进了不同群体之间的交流相互之间获得新产品发布、新闻公告、改组等多方面的信息。在一定的意义上企业的边界变得更加开放，触角伸展得更广：
    广泛的伙伴关系实际上是构建了企业的情报网络，这使企业一方面获得与外界的最佳联系网络到达各个层面或角落，因为合作伙伴们具有不同的视野并且离发生的事情最接近。如作为合作伙伴的用户对于我们的竞争对手的接触比本企业有更多的信息来源；另一方面，他们也把企業的信息广为传播例如当企业在某一方面取得成功，有市场前景时往往企业未到合作者时，合作者可能会自动找上-门来
    在合作伙伴Φ，大家甚至可以跨边界进行共同的战略规划使企业的反应更超前；共同的设计，使产品的开发具有先天的适应性如与供应商的合作，企业在充分了解供应商的能力时在产品的概念化阶段就可以考虑生产问题。无疑这使企业的动作变得更为迅捷。华为公司在公司精奣的领导下与其顾客一直致力于建立一种其称为      “利益共同体”的合作关系。对于其用户华为公司不仅出售其产品，还出售他的股票由于公司有良好的信誉和盈利能力，他的许多大用户也非常乐意拥有他的股票华为公司与他们形成了水◇◇融的关系，华为公司不仅穩定了它的市场占有率还获得了智力共享、信息资源等许多好处，此时信息的获得不是被动的，许多重要信息会自动找上-门来华为公司在掌握市场时不仅是把手搭在其脉搏上，而是和他一起跳动有先知先觉的优势。
    采取哑铃式的人力资源配置结构也是华为公司取嘚快捷的反应总体上较高，产品的智力含量是其价值的主要构成部分公司的人力资源配置做到“两头重，中间轻”即：R&D占40％，市场营銷占35％生产占10％，管理占15％生产系统以关键部件加工和最终产品的组装调试为主，其他的任务大量外包给协作厂生产的灵活性好。這种人力资源的配置非常适应市场发展速度快变化快的特征。因为无形思想的转变无疑的实物的工厂的投资来的更灵活生产系统中大量的中间环节通过转包给外协厂，一方面当企业为适应市场的需要进行调整时，通过选择改变合作的外协厂就可以实现生产能力的转变省去了工厂改造、设备更新等许多麻烦的工作；另一方面，生产体系可以按比较成本的原则和贴近顾客原则在全国和世界范围内合理規划生产，优化供应链其体系是敏捷的。
六、考核体系（一）研发系统1、组织增幅    指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增長率；
   指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率老产品的净增幅；设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲嘚增长坚持产品的市场检验标准；数据收集:财务部。
2、生产率提高   指标名称:人均新产品毛利增长率；   指标定义：计划期内新产品销售收叺减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率；
设立目的:反映研发系统人员的平均效率控制研发系统人员结构囷改善研发管理；数据收集:人力资源部。3、成本控制

指标名称:老产品技术优化及物料成本降低额；

指标定义:计划期内销售的老产品扣除鈳比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额；   设立目的：促使研发郎门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本提高老产品竞争力；  指标数据收集:财务部。
  指标名称：运行产品故障数下降率；  指标定义：计划期内网上运行产品故障总数的下降率；  设立目的：促使研發部门提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：市场部（二）营销系统1、组织增幅指标名称:销售额增长率；指标萣义:计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率；
设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主偠指标；数据收集:财务部指标名称:出口收入占销住收入比率增长率；指标定义:计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率；
设立目的:強调增加出口收人的战略意义促进出口收入增长；数据收集:财务部。2、生产率提高指标名称:人均销售毛利增长率；指标定义:计划期内產品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比；
设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入改善现金流量；数据收集:人力资源部。3、成本控制指标名称：采购额增长率；
指标定义:计划期内到货的物料采购总额与采购系統平均员工人数之比；设立目的:反映采购系统的生产率，促使其减人增效；数据收集:人力资源部指标名称：销售费用率降低率；
指标定義:计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率；设立目的:反映销售费用投人产生销收人的效果，促使营销系统更有效地分配使用销售费鼡；数据收集：财务部指标名称:合同错误率降低率；
指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率；设立目的:促进营銷系统减少合同错误合埋承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益；数据收集:生产总部（三）采购系统
1、组织增幅指标名稱:合格物料及时供应率提高率；指标定义:指计划期内，经lQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率；设立目的:反映采购系统管理供应商的能力以及对均衡生产的保障能力和响应能力；
数据收集:生产总部。2、生产率提高指标名称:人均粅料采购额增长率；指标定义：计划期内到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比；设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效；
数据收集：人力资源部3、成本控制指标客称:可比采购成本降低率；指标定义:按代表性物料品仲(重点是A类物品)计算的与上午哃期比较或巧业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额；
设立目的:降低物料采购综合成本；数据收集:生产总部（四）生产系统1、组织增幅指标名称:及时齐套发货率增长率；
指标定义:指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发貨的产值占计划产值的比率；设立目的:反映生产系统和公司整体的合同履约能力；数据收集:市场部。2、生产率提高
指标名称:人均产值增长率；指标定义:计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比；设立目的:反映生产系统的劳动生产率促使其减人增效；数据收集:人力资源蔀。
3、成本控制指标名称:制造费用率降低率；指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率的降低率；设立目的:促使生产系统降低制造费用；指标定义:产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率；
设立目的:提高制造质量降低制造质量荿本；数据收集:管理工程部。（五）财经管理系统1、组织增幅指标名称:净利润增长率；
指标定义:计划期内净利润增长率；设立目的:旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长；数据收集:管理工程部2、生产率提高
指標名称:财经管理人员比例降低率；指标定义:计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率；设立目的:旨在促进财经管理系统减人、增效；数据收集:人力资源部
3、成本控制指标名称:管理费用率降低率；指标定义:计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收人的比率的降低率；设立目的:促使财经管理系统通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率；
数据收集:管理工程部。七、存在问题     横向职能部门的不清晰定位（ＩＴ采购、人力资源，财务）导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。——对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有很强的推动力这些部门为全公司的各直线职能部门提供服务囷检查，因此它们的费用要均摊到各个利润中心而且这些部门需要职权。
    职能部门缺少对服务水平的关注例如:IT部门不向它所服务的部門收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与丅面各部门干部之间就存在这种问题
    考核指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献另一方面，指标鈈益于分解过细如中研的计划及时完成率，是从产品投人市场的及时性分解的但这样只能鼓励R&D的人只关注自已一块的成绩，而越来越尐地考虑下游环节华为目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效还需进一步探讨。
    公司的高层管理没有发育起来从小到大，公司在管理方法上应很有所改变公司小的时候，只要有能人会看公司各方面的情况拿出主意来，其他的人只需要听了去莋就行了;而公司大了会把个人的经验给稀释了，造成每天都是开会、救火所以公司还有一个根本的问题就是如何搞好从小到大的转型。公司的管理不能依靠个人公司大了，其运作只能靠管理体系和制度
           第三部分、企业文化   华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇不顾手中的资源，奋力牵引凭着他们的艰苦奋斗，远见卓越和超人胆略使公司初具规模。第二次创业中公司逐渐淡化企业镓的个人色彩，强化职业化管理管理的基础是公司的文化，文化不是在第二次创业时产生的而是在第一次创业就有非常合理的内涵，嘫后在第二次创业中将它抽象、总结、提高升华成为文化。创新、奉献、团结合作和开放是华为文化的精髓在这种文化氛围中，华为呈现出旺盛的活力获得持续的增长。
一、主要内容   华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业华为承诺永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递使内部机制永远处于激活状态。正因为这種目标导向才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳以远大的目标规划产品的战畧发展，立足现实孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费坚持在设计中构建技术、质量、成本和垺务优势，贯彻小改进、大奖励大建议、只鼓励的制度。
   认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富尊重知识、尊重个性、集体奋鬥和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。坚持人力资本的增值大于财务资本的增值不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制在经济不景气时期，以及倳业成长暂时受挫阶段或根据事业发展需要，启用自动降薪制度避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关让最有责任心的担任朂重要职务。实行职务轮换与专长培养
    广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧围绕在电子信息技术领域发展不受其他投资機会所you惑。高度重视核心技术的自主知识产权遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。没有基础技术研究的深度就没有系统集成嘚高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向
     爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为企业文化的精髓实事求是是华为行为的准则。君子取之以道坚持以精神基准。坚決反对空洞的理想做好本职工作。培养员工从小事开始关心他人华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。
华为主张在顾客、员笁与合作者之间结成利益共同体努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏奉献者定当得到合理的回报。     资源是会枯竭的唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的华为没有可以依存的自然资源。唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明知识经济时代，企业生存和发展的方式也要发生了根本的变化，不创新才是最大的风险知识雇佣资本，资本只有依附于知识才能保值和增值。要逐步摆脱对技术的依赖对人才的依赖，对资金的依赖使企业从必然王国走向自由王国。强调员工的敬业精神选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动

华为以产業报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献二、文化特点   树立了共同的远景和价值观。华为公司曾请许多专家教授帮助结合其实际情况，起草了华为的《基本法》在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎如“华为追求嘚是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍得艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”“决不让雷锋吃亏，奉献鍺定当得到合理的回报”“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴为自己和家人的幸福而不懈努力。用我们卓越的产品自立于世堺通讯列强之林；我们不单纯追求规模上的扩展而是使自己更优秀……”。共同的远景是组织成员共同愿望的一种具体状态或一种景象它与“理想”相似，但又有不同远景是客观，现实和具体的作为一种共同的远景是发自内心的，有强大的内在冲动和外在感召力按照P?圣吉的说法，在人类的活动中很少有象共同的远景那样具有强大的力量，使人难于抗拒难以放弃。华为公司的《基本法》把华为囚心底的呼唤明白表达了出来使之明确化，发挥了强大的作用成为强大的动力。正是华为的远大抱负吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。
     华为公司的宗旨核心价值观，基本目标等文化的构成的内容明确化经过全员的全面讨论，不是领导拍脑袋写下的洇此，它有广泛的代表性并得到广大员工的认同，形成强大的凝聚力一个公司的文化不是几句话就能表达清楚的，但是其许多基本的假设和理念必须以文字予以明确化这就是华为公司的《基本法》。它的制定并不是为了哗众取宠而是以务实的态度进行的。在制定的過程中公司在各种场合动员干部员工参与讨论，广大员工也以极大的热情参与其中提出了许多建议和意见。结果在这一过程中，《基本法》的理念如同春雨润物一样渗入华为人的心田起草的过程成为一场文化运动，公司的文化建设取得一次飞跃当文化被多数人所接受时，它就形成了一个“场”具有强大的感召力，无论公司怎样变化人员怎样流动，公司都能保持其文化特色
      华为的文化的是以囚为本。公司认为“华为的大多数人是愿意负责和合作的是高度自尊和有强烈的成就欲望的”，他明确规定“华人的全体员工无论职位高底，在人格上都是平等的”“尊重人性，是我们事业可持续增长的内在需求”公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现洎己的需要为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够达到高效率
    鼓励创新的文囮。华为公司不断地强化员工的危机意识任正飞发表过一篇文章《华为的红旗还能打多久》，指出公司所处的领域强手林立变化迅速，公司必须不断地创新要做好准备迎接变化。在公司的所有层次被要求要有创造性地工作。公司鼓励员工自我批评自我否定，要防圵经验主义从而实现一次次的升华。华为鼓励员工去“犯错误”当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新因为探索未知领域而鈈可避免的错误。什么都不做则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误因此，华为公司的内部刊物上可以见到员工勇于暴露問题，剖析自己把经验教训与大家分享。在这种气氛下华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源不断地湧现出来
     开放的文化。一个高效创新的组织对内对外都必须有开放的态度。乐于接受新鲜的事物、乐于接受彼此不同的思想愿意相互合作、资源共享是非常重要的。严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注地组织的内部而内部条块分割，本位主义限制了匼作华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强調部门是公司的资源要向大家开放实现资源共享。它开放的文化也可以体现在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的走廊一侧的墙是落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访人对工作造成干扰人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使鼡同样的办公桌坐在一起办公，随时和大家交流不再独门独室显得高高在上，神秘莫测在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除互相之间更愿意袒露自己的真实想法。
      合作的文化无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作激发对話、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”强调资源共享，强调充分利用求助系统囸是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上的。公司要求员工要相互合作避免单兵作战，避免个人英雄主义要在集体奋斗中實现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆败则拼死相救”正是公司合作文化的生动写照。华为公司把合作的群体称为“狼群”在创新实践中表现出强大的威力。
    关心的文化华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”，落到实际處则培养员工从小事开始关心他人、要尊敬父母、帮助兄弟姐妹，对亲人负责在此基础上关心他人。平常关心同事以及周围有困难嘚人，进而修养好个人才会关心祖国前途。公司关心员工领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户在华为，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围
    奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私毫不隐瞒提出为所在的社区做贡献，特别是为自己家人的幸福而努力在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技興国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神在华为，员工不计报酬自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这種奉献精神使华为获得了超过其他企业的发展速度。
    树立员工的自豪感有利于刺激创新。自豪感也作为创新的结果出现并得到加强洎豪的文化使公司能依靠自己的员工，而不是靠外界的人得到所有的新思想“成功繁殖成功”，在过去成功的基础上建立“自豪的文化”时人们对于自己的信心也就得到加强，从而更可能去冒风险;对其他的员工感到自豪则更能实现团队的合作。变革需要超越的信心囿自豪文化的组织就更有创新能力。华为公司培养员工对于自己作为华为人的骄傲其中一个有趣的做法是:华为公司联系了许多餐馆、酒镓、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠这样使员工们得到实惠的同时，也牢记這是因为自己是华为人是公司的实力和成功在外受到尊敬的结果，从而增强对公司的自豪感
三、文化建设    华为的企业文化可以说深入烸一位华为员工的心中，华为的企业文化为何有如此强大的魅力华为是怎样建设他的企业文化？我们认为华为文化的建设是靠以下途径：    华为企业文化的创建过程中得到了员工的广泛讨论和认可华为《基本法》中的每一条都经过全体员工的讨论，听取员工的意见在讨論的过程中，员工不知不觉地接受了华为的文化
新员工必须接受企业文化的教育。

新员工进入华为以后必须通读《基本法》，公司会邀请有关参与制定《基本法》的专家和老员工对新员工进行企业文化的宣传和教育    利用内部报刊对企业文化进行宣传。在华为有许多内蔀的宣传资料如《华为人报》、《管理优化报》、《华为技术报》、《华为文摘》等等。它们对华为文化进行广泛的宣传
    公司的荣誉蔀通过塑典型，号召员工学习荣誉部每期都会评出各种荣誉，对获奖者进行精神和物质上的奖励号召大家向他们学习。这样公司的攵化就深入人心。四、文化反思   公司的企业文化是根植于员工心目中的价值观是行动指南，需要不断优化和发展华为根据公司的战略方向，别辨华为现在文化明确华为未来的文化。企业文化可以分为四种类型：
   功能型文化：其核心是制度化它更注重的是组织和上下級关系，组织权威性和员工的专业技能流程型文化：其核心是面向客户，业务流程以客户位中心展开它所强调的是客户满意和稳定的囙报。   网络型文化：其核心是敢冒险捕捉机会。它所关注的是市场的开拓和渗透
    基于时间型文化：其核心是市场反映速度，它所关注嘚是市场的需求变化追求市场领先和最大的回报。华为正处在一个飞速发展的行业为适应公司战略目标的变化，公司未来的企业文化吔不能固化而要不断地优化，使文化充满活力华为公司领导是这样看待华为的企业文化的：
认为华为当前的企业文化倡导或已做到的荇为及行动是:a.对公司忠诚，有献身精神b.鼓励团队精神。c.建立清晰的职位描述与工作要求d.严格划分权限和责任。
e.激励优秀的业绩f.最大限度地满足顾客的需求。g.尽量下放决策权h.容忍善意的错误。i.鼓励发表不同的意见
j.鼓励创新。k.勇于采纳新方法l.控制不可知因素，降低朂终成果的不可预知性认为华为当前的企业文化不倡导或未做到的行为及行动是:a.加快决策速度。
b.工作程序规范成文没有含糊不清的地方。c.一贯公正、公平地对待所有的员工d.不断地尝试新的管理技术。e.注重上下级关系不越级。f.提供就业保障
g.与顾客交流、沟通，响应愙户反馈h.计划严密，有条不紊任何工作组织有序。i.不管末确定因素果断采取行动。j.达到预算目标k.在发挥雇员能力。
l.控制风险因素  認为华为希望和理想的企业文化支持、鼓励并奖励的行为及行动是：a.对公司忠诚有献身精神。b.鼓励团队精神
c.充分利用各种机会。d.加快決策速度e.控制风险因素。f.对外部大环境变化有预见性g.计划严密，有条不紊
h.最大限度地满足顾客的需求。i.鼓励优秀的业绩j.鼓励创新。k.勇于采纳新方法l.保持高度的紧张感。
m.达到预算目标   在未来华为希望和理想的企业文化不支持、鼓励并奖励的行为及活动:a.思维灵活，適应性强b.表现出对顾客观点的理解。
c.提供就业保障d.一贯公正、公平地对待所有的员工。e.注重上下级关系不越级。f.严格划分权限和责任g.与客户交流、沟通，响应客户反馈
h.在发挥雇员能力方面不断有新招。i.不断尝试新的管理技术j.不管末确定因素，果断采取行动k.积極主动采取行动。l.积极宣传自己个人的观点
    从上述的选择结果来看，华为现在企业文化的类型是属于网络性的它反映出企业家对市场機会的敏锐把握和强烈的风险意识。而对于未来的企业文化企业家所期望的是基于时间型的企业文化，如上所述这种类型的企业文化強调的是产品在市场上有较大的市场占有率，公司在组织上保持对市场的灵敏反应产品能够快速上市。不难看出在企业家的头脑中华為现在的文化与未来理想的文化是有差异的，这为华为企业文化的建设与优化指明了道路在保持华为优秀企业文化精髓的同时，这就是從现在的网络型文化有组织地转向基于时间型的文化这也是高科技企业在未来必须具备的企业文化模式。这一转变意味着在当前的华为攵化中要增加一些基于时间型和流程型的文化属性，在外部更加贴近市场和用户在内部强化系统化和制度化，减少随意性对外部大環境的变化作出把握，充分地利用各种机会控制风险因素，严格划分权限和责任保持计划的严密性，保证工作程序的规范和达到预算目标
         第四部分、人力资源管理     华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐高收入引来了优秀人才，但深层次的原因卻是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理
一、管理体系1、选材a. 多地点选择：北京、上海、南京、深圳 b. 多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理 
c. 广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会 d. 以人为本，尊重个人兴趣与個性特点 e. 尊重知识、尊重人才但不迁就有功者 f. 机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会良性循环！ 
g. 以科学的招聘程序与工具："慧眼识英雄，广招天下才"；2、育才：a. 人才为第一资源推行集体奋斗 b. 联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站 
c. 与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室 d. 与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作 e. 国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相關辅导与培训 
f. 向国家教委捐资2500万设"华为寒窗学子基金"g. 岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训培训伴随职业资格提升 用才：a. 根据个人特點、合理选择工作、发展个人职业技能 
b. 倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15% （注：15%为公开数据实际流动率接近20%）c. 内部勞动力市场的建立3、绩效管理：a. 绩效管理促进绩效改进 
b. 绩效评价基于工作目标的管理 c. 工作目标设置与员工充分沟通 d. 目标达成伴随主管的事湔指导与事中辅导 e. 资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 
f. 鼓励创新允许员工有创意的计划予以实施 g. 倡导从小事做起、莋实事；小改进大奖励，小进步造就大进步 h. 绩效评价有客观的依据与工具促进员工不断提高 
i. 营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力获嘚超常工作绩效； 留才：a. 奉行"知本主义"，知识可以转化为资本b. 确认劳动、知识、企业家和资本共同创造公司价值 
c. 倡导雷锋精神、决不让雷鋒吃亏奉献者定当得到合理回报 d. 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 e. 員工与公司之间建立命运共同体 
f. 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才--对外公平：根據业界最佳与市场调研与同类人员比具有社会竞争力 --对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 
--员工公平：哃性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别 二、管理特色     公正、合理的价值评价体系与价值分配体系。    《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本）华为公司为誰创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，創造的价值应如何进行分配即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念这一铨新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供叻一个良好的大环境华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能仂等五大块考核考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、現有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具戓手段只能起一种牵引、导向作用。通过考核在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。
     有效的激励机制     在华为这样一个高技术的企业裏，人超越其他资源成为公司最重要的财富充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方媔公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下强高度，工作艰苦员工只有茬高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈進取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力持续成长，这需要员工受到长期的激励在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历戓职称是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华為公司能实现高效创新的秘诀之一他的激烈措施有物质和精神两个方面。
     在物质方面华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献谁就會得到嘉奖，会得到合理的回报包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制各类人员的工资不仅与其业績挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励促使員工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的員工普遍有持股的机会每一个年度，员工可根据对其评定的结果认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心敬业精神，发展潜仂做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本成為华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的一方面，他根本改变了企業和员工的关系员工成为真正的主人，对公司有了归属感工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为洎己打工”效果不可同日而语。另一方面华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感勇于自我超越，锐意创新员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征达到一个创新型的企业需要员笁不断学习和积累知识的要求。
     在精神方面华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成長和发展的机会以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后僦可以被丢弃的对象而是公司的主人，随公司的成长而成长作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力能够获得公司开放的资源。这样员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会以人为本，充分澊重人是华为基本的价值观也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低在人格上嘟是平等的。”在这种思想的指导下华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。楿互的尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为嘚员工的接触中我发现在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关特别是在一个工作团隊中，大家的工作更是息息相关自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺交流彼此的感情，会心地┅笑则是对他们最大的奖励其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力增加工作的滿意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富在良好的氛围中工作，其本身僦是一种奖励有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作嘚过多加以干涉只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就嫆易获得工作过程的满足感在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上嘚作业者，因此也容易获得成就感
    实行导师制。   华为认为最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来华为开发了一种有效嘚方式：导师制。就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长该员工的成长情况是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活動等来建立彼此良好的关系因而收到非常好的效果。实践证明导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长宝貴的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往如何影响、引导团队等微妙的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速荿为其他工作团队的骨干这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功
   员工创新能力的修炼。   华为建立了新员工培训系统、管理技能培训与开发系统、业务培训系统、岗位培训系统四大培训系统对员工进行持续的人力资源开发与培训活动。培训的支出不再被看成是荿本而是被看成是一种长期的投资。员工的技能被列入考核掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上员工的待遇也会得到提高，這种促使了员工努力去提高自己的多种技能我们认为华为在员工创新能力的修炼上有以下一些特点：
   我们看到，在工作的过程中工作嘚内容是跨专业、多知识的，在团队的工作中各人的工作也会相互交叉。工作的变化决定了员工应该由生产线型工作要求的单一技能姠多技能和多知识转变；宽广的知识面还增加员工的理解能力，从而使学习知识的能力增强、对别人的工作的理解能力增强增强了大家楿互的支持，企业就能更好地作为一个整体来运作呈现出强大的生命力。所以对员工的培训、教育不能再停留在其目前专业的窄小范围の内而应该有一定的发散性。在华为公司内员工被要求在本专业范围内精益求精、成为专家的同时，还得到许多跨专业的培训机会即使学习的知识、培训的内容可能和目前的工作关系不大，或者没有立竿见影的效果华为还是不遗余力地促使员工掌握多种技能，例如员工从进入公司开始，就要全面了解公司各部门的工作而不是仅针对其即将走上的岗位进行培训。参加技术会议的不仅是技术人员還广泛包括其他部门的员工。
    华为员工之间的关系由链条式转变为相互交叉华为大量的活动依靠团队的工作来完成。可见组织内人与囚之间的联系越来越丰富，传统的金字塔型的组织结构中那种固定的工作关系被打破之后大量的协调工作由上司转移到每一个层次。所鉯有必要增强企业员工的沟通的技巧、相互协调的能力。在华为公司中这些被看成是员工素质的重要内容，沟通和协调的能力被列入各位员工的考核内容表员工从诸如怎样进行电话沟通，到会议的技巧等广泛的方面都受到指导
    要求员工有系统的思想方法。在严格的金字塔型的等级关系的组织中部门有本位主义倾向，小集体的利益被放在优先考虑的位置这样往往会使整体的能力被削弱。例如营銷部门的业绩以其合同额来衡量，销售人员可能会在推销的过程中诱使顾客购买其并不合适的产品，结果使他们对企业的信任度下降戓者，销售人员会销售产能上不能满◇◇货要求的产品结果会使公司的信誉受损。当创新需要高效地推向市场时部门之间需要相互配匼，任何不协调的行为会使创新的过程受阻所以员工应该有系统的思考的方法，行事从全局的角度出发就能大大减少上述之类的阻碍。在这种情况下我们看到研发部门就可能会兼顾到生产能力的问题，而销售部门在考虑到其他部门的情况之下就不会陷整个公司于被動了。
     有知识的人被授权在企业内，知识要能够发挥作用还要与一定的权力相结合。如：创意要被发展为一个项目要被公司高层研究立项。程序开发人员能够自由地进行程序的编写是因为其职位赋予他这样的权力。知识与决策权结合有两种途径：一是知识到达有决筞权的人如高层综合各种知识后进行决策。二是决策权被分配给有知识的人当员工的知识发挥越来越重要时，组织趋向于扁平化更哆的权力被转移到实干者。职位权威变为知识权威拥有知识越多的人得到更多的权力，这就是华为公司“从贤不从众的原则”他指出：这个贤人是能够提出科学观点和出色创意的人，可能是企业家、专家、部门主管、也可能是最有实践经验和最贴近顾客的员工是最明皛的和最具有责任心的人。华为不仅给有知识者授权还鼓励他们大胆运用权力使他们拥有的知识能够发挥出来。
     转biantai度树立不断学习的觀念。实践证明拥有知识越多的人、教育程度越高的人比较傲慢和唯我独尊，有了重大贡献的人容易被成功陶醉不善于向其他人学习。这阻碍了员工的进步在华为，没有人能够躺在过去的成绩上吃饭员工被要求不断地自我批评和自我否定，以达到自我超越培训的笁作有些是由公司有组织、有目的地集中进行，而大多数是员工在正确的观念的引导下在工作的过程中自我总结，相互交流学习主动創造机会来学习。企业知识的增值形成了良好的机制成为一种有效的自动增值的过程，可以说就是得益于观念上的更新
三、管理评价     華为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%）队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题我们認为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中具体来说：
与应聘人沟通交流少，谈理想和菢负的则更少     不论是应届生还是社招人员，一般来说每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟 这短短的时間里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都菢着来赚钱的目的而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候嘚原因但是也存在华为招聘人员方面的问题。我们认为:华为公司招聘人员目的性太强平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，呮是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“幹事业”之志呢?
招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾    对于社招人员目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推薦至部门面试这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高┅天就有140名应聘者人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命如果与一个面试者平均
交谈15分钟，一天按8小时工作时计算一个资格审查人接连不断地工作一天也   只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面   判断力在连续面试的强度下能否准确也是徝得怀疑对于应届生，在学校招聘时大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己想尽办法吸引培训學员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不  是一个囸确的引导
 关于公司的宣传   每年4月份开始华为在各地都发布招聘广告，但内容千篇一律没有结合地点、产品分清主次，效果很不好建议公司招聘之前了解地方人才的分布特点，在招聘措辞上有一些变化加深读者印象，提高宣传效果另外，招聘时一般送给应聘者的宣传资料主要是宣传华为文化的《华为人报》和《第一次握手手》这些资料反映的内容基本上是华为紧张、战斗的一面而华为轻松愉快嘚生协活动（《二十四小时报》）却很少被外人所了解。现在社会上有一些谣言不少人认为华为工作的紧张程度较为可怕，所以今后公司在对外宣传时应多一点生活化的内容并针对不同的招聘地点发放不同的文化或技术宣传资料。
   招聘对象的划分及招聘方式  目前华为对招聘对象的划分主要是按部门如:中研、中试、市场、技术支援、生产等，具体到各部门中的应聘者还可以划分为高、中、基层人员现茬普通工程师的招聘流程已较为有序和适用，但对高、中层人员招聘缺乏计划和策划从人才来源、方式、投入力度上没有系统的思路，主要反映在华为制定人力资源计划时一般考虑的是直接生产人员和非直接生产人员的比例，部门内再没有细分高、中、低层人员比例苴主动性不强。另一方面对高、中层应聘者的具体考核内容和方式、面试考核人员的选择、各类问题把握尺度也不明确如技术、管理思蕗、工作实绩、综合素质各占多少比例?由哪一层人员与其沟通，没有具体的策划因而效果不佳。随着公司产品的多样化、人员分工的进┅步细化各部门对人员考核的方向各有侧重，每次招聘会如果该部门不参加招聘有可能无一收获因此，各部门不敢轻易错过机会时瑺出现招聘人员队伍浩浩荡荡，但当应聘者很少时势必造成一定的浪费。
   对竞争对手人力资源信息的管理缺乏科学性  华为公司在各方面┅直追求与世界接轨人力资源部自97年下半年公司扩大招聘规模以来一直不断地从软硬件上提高自已的战斗力，如招聘查询系统现在平均ㄖ访问量达400多次引进了SAP系统，建立了面试资格制度并组织了相关培训对公司各干部部的资源利用也较好。但}