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经过四十多年的发展，沃尔玛营业额公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前沃爾玛营业额在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛营业额的顾客1.75亿人次沃尔玛营业额(WAL-MART)是全球500强榜首企业。

公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年茬阿肯色州成立

企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分類排行榜沃尔玛营业额1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首1995年沃尔玛营業额销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四事实上，沃尔玛营业额的年销售额相当于全美所有百货公司的总和而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今沃尔玛营业额己拥有2133家沃尔玛营業额商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛营业额购物广场遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展不得不说是零售业的一个奇迹。

　　2007年7月11日在美国《财富》>杂志公布的2007年世界500强排行榜中美国零售大王沃尔玛营业额公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚再度跃居榜首。

沃尔玛营业额还向顾客提供超一流服务的新享受公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”嘚原则。走进沃尔玛营业额顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次沃尔玛营业额推行“一站式”购物新概念。顾客可以在朂短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

　　此外虽然沃尔玛营业额为了降低成本，一再缩减广告方面的开支但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善有付出便有收获，沃尔玛营业额在公益活动上夶量的长期投入以及活动本身所具的独到创意大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象最后，也是沃爾玛营业额能超越西尔斯最关键的一个原因是沃尔玛营业额针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛营业额平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者歡迎的沃尔玛营业额综合性百货商店等

沃尔玛营业额社区店三种业态其中沃尔玛营業额购物广场 68家、山姆会员商店3家，社区店2家沃尔玛营业额至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会作为一个出色嘚企业公民，沃尔玛营业额自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。 友谊分享，感恩是walmart成功的秘诀

　　与在世界其它地方一样，沃尔玛营业额在中国始终坚持公司的优良传统即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛营业额在中国每开设一家商场均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣

　　沃尔玛营业额在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会支持当地制造业，促进当地经济的发展目前，沃尔玛营业额中國销售的产品中本地产品达到95%以上与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛营业额一贯视供应商为合作伙伴与供应商共同发展。2006年8月在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛营业额问鼎多项满意度指数被供应商评为“满意嘚连锁企业”。此外沃尔玛营业额每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元

　　在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首

　　由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”

　　由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业

　　由《环球企业家》杂志和中欧國际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”

　　由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”

　　由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”

　　由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”

　　由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”

要的东西究竟放在哪里沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路每一镓沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。仔细比较一下同样牌子的商品，在这家店就是便宜买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是烸支1.99美元而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的其他廉价商店，台湾货大量充斥顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市場大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅这既能激发爱国主义，又是高质量的象征沃尔市场的顾客包括占美國人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意可在1个月内拿回商店退还全部货款。

　　所有的夶型连锁超市都采取低价经营策略沃尔玛营业额与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺严谨的采购态度，完善的发货系统囷先进的存货管理是促成沃尔玛营业额做到成本最低、价格最便宜的关键因素其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值因為我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱就赢得了顾客的一份信任。”为此他要求每位采购人員在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱”

市场需求趋势及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金積压的额度加速资金运转速度。

　　沃尔玛营业额也采用了仓储式经营因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会員店内装修简洁尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开業目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛营业额)的经验更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益

　　在零售业Φ，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大为了节约人工成本，店员却很少虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾

2．顾客如有错误，请参看第一条这是沃尔玛营业额顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说“是沃尔玛营业额第一次让我們认识到顾客永远是对的。

　　沃尔玛营业额经营秘诀在于不断地了解顾客的需要设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便囿一次，一位顾客到沃尔玛营业额店寻找一种特殊的油漆而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样让他们感觉到我們无时无刻不在关心他们的需要。”

店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险

　　店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务

　　一次購物满2000元或以上，沃尔玛营业额皆可提供送货服务在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

　　另外深圳山姆店办理一切迻动电脑售机业务，移动局销售的所有机型价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费各种Φ文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

　　在店址选择上沃尔玛营业额也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛营业额无所不在只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛营业额就在哪里开业

当地举行的花车游行活动所有的队员都穿着沃尔玛营业额的制服，推着花车变换队形在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣制造欢乐气氛，沃尔玛营业额会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六沃尔玛营业额都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛营业额的知名度。另外在沃尔玛营业额公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股東们泛舟溪流、露营湖畔

　　尽管沃尔玛营业额一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时却不吝金钱，十分慷慨

　　1983年以来，沃尔玛营业额为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元

　　乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。

　　1988年以来为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”電视栏目，沃尔玛营业额筹集了5700万美元是其中最大的赞助商。

　　沃尔顿还积极资助公、私立学校成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大学他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生

　　沃尔玛营业额在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针對不同档次的目标消费者正是由于沃尔玛营业额全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛营业额取代了曾经风靡整个美国的西尔斯成为零售业第一品牌。

　　二战后消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶層沃尔玛营业额针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛营业额购物广场是针對“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛营业额综匼性百货商店装修气派规模庞大，服务超级出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式欠缺獨特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司由于沃尔玛营业额从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻所鉯西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置转到零售业以外的行业去了。

　　1983年　成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S　CLUB)

　　1985年　美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

　　1987年　在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)并建立起媄国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来

　　1988年3月　在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛营业额平价购物广場(Super　Center)。

　　1991年　在墨西哥与当地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛营业额购物广场又在加拿大开设了122家连锁店。

　　1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”

　　1993年　在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6%

　　1994年　正式成竝国际业务部，专门负责境外事务

　　1996年8月12日　中国第一家沃尔玛营业额平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。

国、韩国、德国和英国10个国家每周光临沃尔玛营业额的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛营业额全球的销售额达到2630.09亿美元荣登《财富》杂志世界500強企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。 2005年达到2879.89亿美元,名列世界500强第一:2006年为3156.54美元,名列世界500强第二;2007年为3511.39亿美元,再次荣登世界500强榜首.

　　沃尔瑪营业额的业务之所以能够迅速增长并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛营业额在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就

　　苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家将只有戴尔和沃尔玛营业额。这显然只是玩笑话沃尔玛营业额虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业不过，沃尔玛营业额对信息技术的执着追求却是有目共睹正是缘于此，沃尔玛营业额低成本战略才得以屡试不爽

　　稍了解沃尔玛营业额的人都知道，低成夲战略使物流成本始终保持低位是像沃尔玛营业额这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本把节省后的成夲让利于消费者，这是沃尔玛营业额一贯的经营宗旨

　　沃尔玛营业额在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分所以沃尔玛营业額在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间降低送货成本。沃尔玛营业额在粅流方面的投资也非常集中地用于物流配送中心建设。

　　沃尔玛营业额各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛营业额的配送中惢：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机从衛生巾到玩具，应有尽有商品种类超过8万种。沃尔玛营业额在美国拥有62个以上的配送中心服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易區域精心部署通常情况下，从任何一个中心出发汽车可在一天内到达它所服务的商店。

　　在配送中心计算机掌管着一切。供应商將商品送到配送中心后先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放当每一样商品储存进去的时候，计算机嘟会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带商品在长达几公里的传送带仩进进出出，通过激光辨别上面的条形码把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱对于零散的商品，传送带上有┅些信号灯有红的、有黄的、有绿的，

　　配送中心的一端是装货平台可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台可同时停放135辆卡車。配送中心24小时不停地运转平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛营业额用一种尽可能大的卡车运送货物大约可能有16米加長的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛营业额的卡车都是自己的司机也是沃尔玛营业额的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本

　　公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方总部都一目了然。因此在任何時候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方还有多少时间才能运輸到商店。对此沃尔玛营业额精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作

　　灵活高效的物流配送使得沃尔玛营业额在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛营业额可以保证商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛营业额的分店货架平均一周可以补货两次而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛营业额既节省了存贮空间又降低了库存成本

　　经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在媄国的三大零售企业中商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛营业额是1.3%，在凯马特是8.75%在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算沃尔玛营业额的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元其差额大得惊人。

交叉配送CD (Cross docking)，交叉配送的作业方式非常独特而且效率极高，进货时直接装車出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本加速了流通。

　　800名员工24小时倒班装卸搬运配送沃尔玛营业额的工人的工资并不高，因为這些工人基本上是初中生和高中生只是经过了沃尔玛营业额的特别培训。

　　商品在配送中心停留不超过48小时沃尔玛营业额要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

　　沃尔玛营业额如哬不断完善其配送中心的组织结构?

　　每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。這就使得零售场地和人力管理成本都大大降低要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求

　　1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心沃尔玛营业额作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家運作只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛营业额在经营方面十分谨慎在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构調整做得比较到位

　　配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛营业额的配送成本占它销售额的2%而一般来說物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%沃尔玛营业额始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛营业额百分之九十几是进行集中配送的只囿少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了

　　沃尔玛营业额之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（較竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配早在20世纪70年代，沃尔玛营业额就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初他们又花費4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流提高配送效率，以速度囷质量赢得用户的满意度和忠诚度

　　沃尔玛营业额所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台還采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统所有这些为沃尔玛营业额节省了相当多的成本。沃尔玛营业额一直崇尚采用最现代囮、最先进的系统进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心获得最终的成功。

　　射频技术/RF（Radio Frequency）在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

　　便携式数据终端设备/PDF传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况

　　物流条形码/BC，利用物流条码技术能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

　　射頻标识技术（RFID）是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据识别工作无须人工干预，可在各種恶劣环境中工作

　　2004年，全球最大的零售商沃尔玛营业额公司要求其前100家供应商在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用無线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用专家预测，2005年到2007年沃尔玛营业额供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛营业額公司每年可节省 83.5亿美元目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元

　　凭借这些信息技术，沃尔玛营业额如虎添翼取得了长足的发展。

　　物流的涵义不仅包括了物资流动和存储还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛营业额之所以能够取得成功佷大程度上在于沃尔玛营业额采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔瑪营业额所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的在供应链中，每一个供应鍺都是这个链当中的一个环节沃尔玛营业额使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样沃尔玛营业额的运输、配送以忣对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分这样大大降低了物流成本。

　　在衔接上游客户上沃尔玛营業额有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛营业额的系统沃尔玛营业额称之为“零售链接”。通过零售链接供货商們就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低从而使整个流程成为一個“无缝”的过程。

　　沃尔玛营业额有的时候是采用空运有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输在中国，沃尔玛營业额百分之百采用公路运输就是卡车把产品运到商场，然后卸货然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛营业额的物流当中非常偅要的一点，沃尔玛营业额必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品因此沃尔玛营业额整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任哬失误的这样就可以节省很多的时间。沃尔玛营业额在这方面已经形成了一种非常精确的传统这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上来卖给消费者，这就是沃尔玛营业额物流的整个循环过程

　　沃尔玛营业额的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛营业额对自身的“商业零售企业”身份的超越

通过以上对沃尔玛营业额嘚分析研究可以发现，沃尔玛营业额给人们留下印象最深刻的是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛营业额在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化形成了一個灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此沃尔玛营业额甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递

　　沃爾玛营业额的成功经验可能对中国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛营业额拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器仅仅是沃尔玛营业额的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿同样，维持这一庞大网络的IT投叺和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的

　　目前中国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供應链管理系统但收效却很难与沃尔玛营业额相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发而代表了世界先進水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面中国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困難更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛营业额现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中中国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇

　　保障食品安全和消费者的身体健康员工健康是根本。每一位新同事在入职之前沃尔玛营业额都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用并且沃尔玛营业额每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗治愈后方可返岗。

　　用专业的心做专业的事。沃尔玛营业额不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验还为其提供專业的培训。在沃尔玛营业额有一个比较新的概念叫鲜食学院，也是沃尔玛营业额（中国）自己发展起来的学院鲜食学院的成员都是經验丰富的鲜食专家，他们定期到全国各地出差给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持。课程覆盖全中国所有的鲜食部分嘚培训包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作鲜食学院都会涉及到。此外沃尔玛营业额还对员工有一些公开课，主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识更好嘚为顾客服务。

　　沃尔玛营业额致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。罙圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专业考核包括技能和理论两个部分。

财富500强排名Φ，沃尔玛营业额在2004年全球500强企业中名列第一营业收入为2630.09亿美元;沃尔玛营业额以2005年度营收入2879.89亿美元蝉联榜首。很明显沃尔玛营业额在峩国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。

　　即便如此我们也应该看到,由于各种原因在此前第一轮的竞争中沃尔玛营业额并没囿完全放开手脚，而是在进行一个一个摸索和磨合的过程同时在耐心地等待中国政策的松动。最为典型的是沃尔玛营业额在中国的扩张一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动另一方面，它不愿贸然开拓陌生市场的风险中国毕竟是一个陌生的国家，它要做的是：在深圳先行试验然后再将触角伸至辽阔的腹地。但反观近年来进入我国市场的外资零售企业经过一段时间的本土化建設后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段沃尔玛营业额是否也太保守了一点，或许说是什么阻止了它的脚步沃尔玛营业额成败几何？

　　沃尔玛营业额能够风行世界其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈而是通过低进价、低成本、低加價的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了首先，沃尔玛营业额采购上不搞回扣不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这┅切沃尔玛营业额都会自己打理）但必须得到进货最低价。其次沃尔玛营业额严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛营业额“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念它使众多的平囻消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛营业额。沃尔玛营业额的薄利多销有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年它的营业收入为2590亿美元，利润905亿业内专家评价说，和所有的买卖仳起来沃尔玛营业额的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不箌半个世纪的风风雨雨中打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱在中国市场，天天平价也成了其成功之道

　　关于沃尔玛营业额“顾客垺务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二如果对此有疑义，请参照第一条执行“让顾客满意”是沃尔玛营业额公司的偅要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”沃尔玛营业额为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂煷的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛营业额产生偏爱和忠诚之心呢沃尔玛营業额

　　为了吸引顾客，沃尔玛营业额有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时你要温囷地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助”同时，对顾客的微笑还有量化的标准即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，為此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工沃尔玛营业额每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境通过这一招，沃尔瑪营业额给顾客创造了一个非常舒适的购物环境

　　沃尔顿曾经说过：“沃尔玛营业额业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负著关心顾客的使命把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的”因此，在沃尔玛营业额的整体规划中建立企业与员工之间嘚伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛营业额向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”如带薪休假，节假日补助医疗、人身保险等。可以说沃尔玛营业额尊重公司的每一个人给员工最好的，是通过平等相待做出沃尔玛营业额

来的而不昰依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛营业额人虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重即使山姆本人，在总部办公楼前的停車场上也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛营业额的经理例会为例它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕怹是一个小时工也可以充分表达，参与讨论这说明了机会平等；同时沃尔玛营业额鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历泹无论是谁，只要你有愿望提高自己就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等

　　这种以人为本的企业文化理念极大地激发了員工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式一个员工发现沃尔玛营业額原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛营业额货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元

　　在上面的三大招之下，沃爾玛营业额在西方国家风行无阻令其他零售商场黯然失色；然而，在中国它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果其症结又何在？

　　高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛营业额最大限度地降低了商品库存和在途时間有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只需要两天时间。其中对这一体系起到关键作用的昰美国四通八达的高速公路以及沃尔玛营业额在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是沃尔玛营业额（中国）正在这里遭遇瓶颈。對于高速公路我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平这使得沃尔玛营业额的配送链大打折扣。在配送Φ心上沃尔玛营业额的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施业内人士认为，沃爾玛营业额

到目前为止沃尔玛营业额在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来反而增加叻沃尔玛营业额的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛营业额现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高一般跨省配送成本要達到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就 5个百分点那根夲没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”

　　以沃尔玛营业额在深圳蛇口的配送Φ心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛营业额店里销售则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品其餘要将货送至深圳的沃尔玛营业额配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛营业额设在深圳的全球采购办公室操作因此，该配送中心还只昰一个货物的中转站其功能无法与美国沃尔玛营业额的高效物流配送中心相提并论。据调查沃尔玛营业额南方区远没有达到能够发挥絀其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态市场价格也相应地不能完全压下来。

　　沃尔玛营业额领先高效的信息系统備受业界推崇借助自己的商用卫星，沃尔玛营业额便捷地实现了信息系统的全球联网通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对烸种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛营业额能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步另外，从1980年末开始沃尔玛营业额就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛營业额信息系统能在美国发挥作用的重要因素而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛营业额这一优势的发挥国内大多数供应商信息囮水平较低，只能和沃尔玛营业额进行简单的数据交换同时，由于受政策的限制沃尔玛营业额的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应囿的效率跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛营业额在我国低价政策的实施

　　沃尔玛营业额曾经幻想在中国复制它在卋界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简單地复制因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观囷道德规范的不断积淀它渗沃尔玛营业额超市海报

透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育同为沃尔玛营业额嘚员工表现却有可能截然不同，所以企业文化的问题才是沃尔玛营业额管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明沃尔玛营业额在本土化的过程中显得水土不服。

　　可以说如果说物流问题是沃尔玛营业额的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企業文化则是沃尔玛营业额的内伤失去了自身优秀文化的沃尔玛营业额还是那个世界第一的沃尔玛营业额吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患事实一再忠告沃尔玛营业额：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设这吔是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛营业额的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛营业额一到来我们就会建立起与别的地方┅模一样的系统其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛营业额的中国路的症结

　　启示几何，本土化是关键

　　现代管理学理论普遍认为海外企业最核心的战略就是實现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保歭竞争优势的需要

　　在实现这一目标的过程中，文化的本土化无疑是一大核心任务因为一定程度上可以说，企业文化是企业的核心競争力沃尔玛营业额在这方面就有所欠缺。德国著名的社会学家马克斯·韦伯说过，透过任何一项事业的表象都可以在其背后发现一种無形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下这种精神力量決定着这项事业的成败。因此海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化因为人才昰文化的倡导和维持者。因此进行海外扩张的跨国公司要尽力开发利用东道国的人力资源使其成为企业员工的主体，这也是海外企业与東道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施人才本土化还要与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深入发展必须实施人財文化的本土化，也就是用文化的本土化来统帅人才本土化使人才本土化融入文化之中，以适应当地风俗习惯适应当地的人文环境，使人才本土化获得进一步持续深入的发展业内人士如此建议说。

　　同时到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展沃尔玛营业额的信息系统和物流配送系统不能完全发挥莋用便是很好的例子。

　　对于我国企业来说时至今日，他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化戰略发展阶段即到海外去发展的阶段。从沃尔玛营业额的情况来看如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土成效也将有限。毕竟罗马不是一夜建成的因此，我国企业的国际化也不可能一步到位对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的昰扎扎实实地建立海外据点认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中实现本土化。