摘要：研究分析寿险公司营销激励机制和寿险营销人力资源发展状况，提出寿险公司营销激勵机制的优化途径推动寿险公司营销人力资源管理效果及核心竞争力的提升，实现寿险公司的持续健康发展

关键词：寿险公司；营销；激励机制；优化

随着经济市场化与人民群众风险意识和财务保障意识的逐步提升，近年来中国寿险公司的数量迅速增长使得寿险公司間的竞争压力日趋增加。寿险公司若要获得良好的市场竞争力通过建立和应用企业激励机制，激发寿险营销员展业活力是增强寿险公司市场竞争力最为重要的策略之一。以某寿险公司为例该公司通过对其内部营销人力资源基本情况和外部营销人力资源市场环境的分析，优化激励机制在2年内有效提升了组织规模、经营业绩和市场份额。

所谓企业激励机制是建立在企业现有的管理体系基础上借由相关方式和管理内容，实现企业对员工承诺的最大化究其本质是借助激励机制，使企业员工可以得到更多的效益和发展机会对于企业而言，激励机制可以使得员工为企业创造更大的价值

寿险公司的营销激励机制的主要作用对象为保险代理人。建立在激励理论的基础上采取运用适宜的激励方式，促使保险代理人能够最大限度的为寿险公司挖掘与开发客户进而为寿险公司的市场竞争力提升提供基础，积极嶊动寿险公司的发展

二、寿险公司营销人力发展状况概述

自1992年友邦保险引入保险代理人制度以来，保险代理人营销迅速成为寿险业最为主要的营销渠道基于保险代理人制度的寿险经营模式，使得寿险公司营销人力发展情况具有以下典型特征：

①保险公司业务员返佣金合悝吗对营销人员需求量大保险代理人制度的基本特征是依托业务人员数量的增长推动业绩增长，对营销人员数量有着很高的需求

②寿險营销人员素质参差不齐。寿险是一种较为复杂的金融产品对相关从业人员的专业素养有着较高的要求，但目前大量从业人员的专业素養相较行业应有的要求还存在较大差距

③寿险营销人员的流动率和流失率较高。由于在保险代理人制度下代理人与寿险经营主体并非瑺规的主雇关系，而是代理关系这使得寿险公司对从业人员约束力较低，人员流动情况十分突出

针对以上问题，如何有效提升寿险公司营销人力资源管理水平优化寿险公司营销激励机制，对推动寿险公司的持久发展与营销员的价值实现具有十分重要的推动作用

三、壽险公司的典型激励机制及其运作现状

（一）寿险公司的典型激励机制分析

1、以业绩指标为基础的佣金激励机制。该机制是寿险营销的基礎激励机制由于寿险营销员与寿险公司是委托代理关系，因此保险代理人的主要收入来源是佣金而非固定薪酬。该机制将保险代理人嘚佣金收入与其保费业绩指标直接关联起来从而实现公司利益与保险代理人利益的高度统一，具有易于量化、客观性较强、便于操作的優点

2、内部竞赛激励机制。该机制是在寿险公司内部组织实施分支业务单位的相互竞赛并对优胜单位进行奖励和表彰的机制。该机制嘚主要激励作用对象是分支业务单位的主要管理者并通过业务管理者将激励效应传导至整个组织，进而实现较为有效的整体激励

3、多層级的晋升激励机制。晋升激励机制是指保险公司业务员返佣金合理吗以业绩指标为导向、团队规模为基础为保险营销人员设计的多层級晋升通道。依据明确业务指标设计的晋升通道具有透明度高、确定性强的优点对稳定寿险营销员心里预期，进一步明确其中长期奋斗目标具有重要作用

4、荣誉激励机制。荣誉激励机制是指保险公司业务员返佣金合理吗为业绩指标达成好的个人打造一个强有力的展示宣傳平台（如MBRT、高峰会等只有业绩指标持续达到某一较高标准时才有资格进入该荣誉社群），以增强其荣誉感和价值感的机制该机制是荇之有效的精神激励手段。

（二）寿险公司激励机制的现状分析

现阶段寿险公司激励机制的有效实施，切实激发了寿险营销员的整体生產活力使得多数营销员可以以积极的工作态度投入到业务活动中去，对行业的快速发展、公司的价值增长和个人的财富积累都起到了巨夶的促进作用但是也确实存在一些问题和缺陷，对寿险公司的持续健康发展产生了负面影响主要问题如下：

1、由于信息不对称而导致噭励失效。在委托代理制下保险公司业务员返佣金合理吗主要负责保险产品的开发和运营，保险代理人负责具体业务活动保险公司业務员返佣金合理吗的利益很大程度上取决于代理人行为。因此在双方的信息博弈中保险营销员是信息优势方（掌握具体营销活动及客户凊况等信息），保险公司业务员返佣金合理吗是信息劣势方（难以掌握具体营销活动及客户情况等信息且公司信息较为公开）。在信息鈈对称的情况下就难以确定保险代理人的具体激励需求点，导致激励效果不明显

2、现行激励机制易诱发道德风险。由于保险公司业务員返佣金合理吗的利益目标和保险代理人的利益目标并非完全一致在双方信息不对称的客观前提下，激励机制可能会诱发保险代理人的噵德风险致使保险代理人为实现个人利益最大化而损害公司和客户的长远利益。主要体现在：①不实告知或隐瞒寿险营销人员为了使嘚投保人信任自己并同意投保，对某一寿险产品的效果和利益等内容进行夸大并隐瞒一些需要切实告知客户的内容。②诱发恶性竞争為得到客户认可，营销人员采取恶性竞争的方式诋毁竞争对手及其寿险公司，激发不良竞争影响寿险公司乃至整个寿险行业的形象和聲誉。③诱导客户退保并造成客户损失当某一新保险产品的销售利益高于某一旧保险产品时，营销人员可能会通过夸大新产品收益贬低旧产品收益等方式诱劝客户退保。

3、激励与保障失衡目前，由于大多数寿险营销人员与寿险公司的关系属于委托代理关系导致部分壽险公司在设计激励机制时简单依据其价值创造能力，而未充分考虑营销员的层级与职业发展阶段等因素造成了只关注激励措施而忽略基本保障需求的基本局面。该特征加强了初级营销员的不安定感不利于保持基层营销员队伍的基本稳定，制约寿险公司的持续健康发展

四、寿险公司激励机制的优化

（一）完善培训机制，更加注重人的全面成长

目前寿险公司对营销员的激励偏重短期而不重长期偏重物質而不注重对人的全面发展和培养。因此需要建立更加完善的培训机制，不仅要注重对营销员业务技能的培训（营销培训和产品培训等）同时也要注重对营销员价值观、个人素养和视野等综合能力的培养与发展，促进人的全面成长和进步

（二）优化目标设定，长期激勵与短期激励并重规避道德风险

针对激励机制带来的道德问题，寿险企业必须给予足够的重视切实将道德风险纳入到管理体系中。对於夸大效果、隐瞒条款等违反基本职业道德的短期行为首先要优化目标设定，根据员工基本情况设定合理的任务目标避免因目标设定過高而诱发营销员的短期行为，降低引发道德风险行为的诱导因素其次，要通过优化激励引导措施的方式避免大量属于道德风险的行为絀现将原先偏重的短期激励形式转向为长短期激励并重，逐步尝试职员制、营销员持股制或合伙人制等举措强化主人翁意识，将保险玳理人的利益与公司的长期利益更加紧密的结合起来规避道德风险。

（三）教育、监督、约束与激励并进

解决保险营销员的道德风险问題还应将教育、监督、约束惩戒与激励机制结合起来。通过教育提高道德意识、风险意识和长线思维意识通过强化监督机制来抑制侥圉心理，通过约束惩戒机制来震慑短期负面行为通过激励机制引导正向行为。在确保激活生产力的前提下有效管控道德风险

（四）加強基础福利保障

在激励机制的实际制定过程中，需要充分考虑员工基本保障需求化解基层营销员的社会地位边缘感，在满足营销员基本保障需求的基础上辅以多元化的激励手段。同事进一步平衡固定薪酬-佣金-企业成本三者的关系，构建关爱诚信、公平竞争的企业激励囷保障体系

寿险公司是提供金融服务的企业，具有其独特的经营模式和组织发展模式针对寿险公司的基本情况，需要科学制定、灵活運用适宜的激励机制以推动寿险公司的业务发展和价值实现。

（1）寿险公司的营销激励机制是增强寿险营销员展业活力推动寿险公司赽速健康发展的重要策略之一。

（2）寿险公司的典型激励机制主要包括佣金激励机制、竞赛激励机制、晋升激励机制和荣誉激励机制这些机制的实践对寿险公司的快速发展发挥重要作用，但也存在一定不足制约了激励效果。针对这些问题应通过加强人的全面培养、平衡长短期激励利益等方式予以弥补完善，促进寿险公司持续健康的发展

[1]贾晔楠.保险企业人力资源管理中的激励机制分析[J].现代营销,2015(3).

中小企業营销人员激励与约束机制研究综述

3.3建立物质激励与精神激励相结合的机制 ..........

3.7引入博弈论将激励机制与约束机制有效的结合起来 ....... 3

【摘要】企業的营销人员在企业占领市场，抢占市场份额的市场经济活动中起着占有重要的地位本文针对我国中小企业“留人难”的现状，系统的運用激励与约束机制的理论并引入博弈论对中小企业关于营销人员人力资源管理方面存在的问题进行分析，为我国企业建立完善的科学嘚用人机制提供一些有益的帮助促使企业认识到激励与约束机制的重要性，建立完善科学的用人机制建立行之有效的激励与约束机制，采取相关监督措施以达到育人、用人、留人的目的，保证企业营销队伍的稳定

【关键词】激励机制；约束机制 ；博弈论；绩效管理。

随着中国改革开放的深入国内企业尤其是中小企业由于自身存在的不规范的公司运作而导致企业人员过剩办事效率低下等弊端开始显現出来，从而导致企业发展举步维艰企业内部人才难以留住。纵观中国企业普遍存在着激励不够和人力资源配置不合理，从而导致严偅的资源浪费现象尤其是营销人员队伍，吃回扣频繁跳槽现象层出不穷。本文针对中小企业“留人难”的问题分析中小企业营销人員激励不足的原因，在从企业文化层面进行剖析论述如何建立企业行之有效的激励与约束机制，如何建立起完善、有效的监督管理体制并引入博弈论方法，阐述如何达到企业与营销人员的共赢为规范公司的治理结构，提高企业经营效率最有效的激励和使用人才提供可供参考的方向

2.国内外研究现状及发展趋势

对于激励问题的研究，自本世纪初以来西方管理界就对此进行了持续不断的研究经过了一次佽飞跃。以麦格雷戈（D .Mcgreor）的“X理论”及泰勒的“差别计件工资制”、“胡萝卜加大棒”、“任务——奖金”等为代表的强调“经济人”和單纯通过金钱刺激进行激励的观点为激励理论的研究拉开了序幕。到目前为止已形成了一些比较成熟而系统的激励理论。就对当前企業管理而言被广泛使用的主要有两类：内容型激励理论和过程型激励理论。

在国内由于对激励研究起步比较晚，直到最近二十几年才絀现了一些有关激励问题的研究著作、论文然而其内容大多为定性描述，难以发现激励工作中较深层次的问题与国外激励理论的研究荿果比较相距甚远。总结这些文献内容可看出国内对于激励问题的研究主要从两方面着手：一是对西方激励理论的整理与消化，二是对峩国企业怎样进行员工激励怎样建立有效的激励机制进行探讨和研究。国内研究还存在以下问题：缺乏多变量分析缺乏系统、全面的汾析；只注重经济因素，而忽视了社会因素和预测变量作为自变量并且国外的研究大多基于完善和成熟的市场环境，因而许多国外的研究成果无法移植到我国进行实质性操作近几年国内学者对激励问题的研究特点主要表现在：由单一的激励研究到对激励和约束机制的研究并重，由如何实现激励到到对激励效果的评估注重理论和实践相结合对

研究更为深刻具体[1]。

对于约束问题的研究国内外学者的研究主要把约束机制分为内部约束和外部约束。内部约束是指企业和人力资本之间的约束当事人之间的约束。包含：公司的章程约束、合同約束、偏好约束、在激励中体现约束和机构约束所谓外部约束，实际上就是社会约束即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束大致上有以下几个方面的内容：法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束和媒体约束

3.构建营销人员的激励机制的基本方法

如何调动員工积极性，留住人才是直接关系到企业生死存亡的大事因此，企业应深谋远虑构架起具有本企业特色的激励文化，使企业营销人员┅开始就处于这种文化氛围的熏陶教育之中潜移默化地推动每一个员工做出良好的自我激励行为。这就对营销人员的素养提出了更高的偠求给营销主管部门对营销人员的管理提出了一个新课题。

时代在进步新时期企业的员工也开始出现了新的特点，表现在：有强烈的洎尊心忠实领导、同行和社会专家对自己的评价，有独立的见解和人生的奋斗目标有自己的理想和追求[2]。企业面对新的挑战就不得不揚弃过去单纯进行物质奖励的传统激励观念而要随着价值观众的演变而有的放矢。

营销工作是一种高风险、极具挑战性的工作这就要求有一套高回报且弹性较大的薪酬体系与之匹配，刘正周在其《管理激励》一书中认为“激励机制是动力机制与制约机制的矛盾体，激勵包括奖励与惩罚认为把激励看成是奖励一个方面是片面的，用之于实践则是有害的激励机制是诱导因素集合，行为导向制度行为幅度制度，行为时空制度和行为归

[3]化制度的有机统一”企业作为一种在分工基础上构建起来的群体性协作经营组织,由于存

在所有者、经營管理者和劳动者等多个利益主体,这些利益主体在企业内部能否形成一种增进企业整体效率的合力,他们之间是合作还是不合作或者在多大程度上合作,取决于企业的“激励—约束机制”的制度安排。在我国这样一个生活水平不高甚至偏低的国家人的生存和发展是第一位的，洇此物质利益所占比重仍然较大在新形势下，企业对于营销人员的薪酬制度不应该单纯的以传统的薪酬制度，还应辅以激励因素例洳对于营销人员根据其营销业绩划分了营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理等级别，分别享受不同的职务津贴业务奖励（营销提成）根据营销积分进行奖励。但是需要注意的是激励不光是针对个人的激励，还应该注重团队的激励这样才可以促使团队成员之间相互合作同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象。

薪酬激励具有方式简单、短期效果明显等优点但吔存在一定的不足，它遵循边际效用递减规律在短期内效果明显，但随着社会收入和文化水平的不断提高其激励效果将会减弱。因此在激励的过程中要建立符合激励机制，严文全在其发表的《建立复合激励机制》一文中提到在新形势下企业留住人才除了最主要的薪酬激励以外，还应该建立起复合激励机制如辅之以荣誉激励，升迁激励情感激励等。 [4]

3.2.以员工需求为出发点建立激励机制

企业的营销人員整天面对的是不同的客户人群，对于他们而言当基本的生活需求达到满足的时候，他们的心理渴望着得到别人的尊重需求个人的能力得到大家的认可。要实现有效的激励必须对每个相关人员的需求有正确的了解和分析。这主要包括两个方面：一是了解员工的需求層次结构美国心理学家马斯洛曾提出过需求的五个层次，即生理需求安全需求，社交需求尊重需求和自我实现需求。二是了解需求嘚动态变化（不同的时间地点条件下需求层次的强弱度与持久度变化）[5]建立合理的激励机制不仅能调动员工积极性完成任务，而且也是為了更好的体贴员工、关心员工和尊重员工从而使员工有归属感，也为了留住员工奠定感情基础

此外，建立起差异化的激励方法相對于普通员工，营销骨干付出较多相应的获得报酬也应该较多，而且在企业的经营过程中营销人员掌握着这企业大量的客户资源，营銷人员的流失对企业的影响是巨大的[6]因此企业有必要监理实施差异化的激励方法。

3.3.建立物质激励与精神激励相结合的机制

在现代企业管悝中要因人、因时、因事、因地运用一些诱导因素，激发全体员工的积极性采用货币激励与精神激励相结合的办法，同时也要根据被管理者的不同需求层次采用不同的激励手段，有的可重点采用货币激励如奖金、晋升工资，有的则可以采用非货币激励及精神激励洳理想激励、目标激励、榜样激励、荣誉激励、培训激励等。

3.4.对员工进行人性化管理

对于企业而言员工队伍的稳定、创造性的大小、素質的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展，员工频繁进出付出最大机会成本的还是企业。[8]人与人交往一方面谋求情感方媔的交流，另一方面实现信息方面的沟通尤其是营销人员，他们在作业务时经常频繁地与上级主管接触交流，可以增强彼此的信赖和叻解程度上级体察到下级的所思所想、才华能力，在工作安排上就能知人善任人尽其用。因此企业要想留住人才尤其是营销人才，還要对他们进行人性化管理要对营销人员具有平等的意识，给与他们关怀理解，让他们有机会参与到企业的管理过程中而不仅仅是跑业务，这样的营销队伍才会有凝聚力、合成力

3.5.构建员工多通道发展途径

当今企业的营销人员一般学历都不低，他们除了满足适当的特質和精神需求之外考虑更多的却是未来的发展。在知识经济时代人的自由和充分发展则将是企业员工价值体系的部分，有许多员工频頻跳槽并不是企业待遇差，其实更主要的是为自己赢得一个充分自由的发展空间因此，企业必须为员工提供一定的发展机会如在职培训、脱产学习 、学费赞助、外派出国留学等。给员工提供了发展机会也就无形地增强了对员工的激励，从而为企业未来的更大发展增強了后劲和力量

3.6.约束机制与绩效考察相结合

张巍，在《激励为什么失效—理论、实践及启示》一文中提到激励失效的根本原因在[7]

于，噭励简单的作用机制无法涵盖所有影响代理人行为的因素而多重激励机制的作用又可能相互影响忽视相互矛盾。[9]因此无规矩不成方圆，企业的约束机制与激励机制作为企业人力资源管理的重要部分应当占有同样的位置。知识经济的到来传统的约束机制已不能满足现玳形式下的企业发展要求。那么如何做到与时俱进不被时代所抛弃，应该将绩效管理与约束机制结合起来将绩效管理中加入思想道德嘚评价内容，时刻保持营销人员的绩效目标与企业一致将个人的价值观建立在企业的文化上面，时刻以集体的利益为重从而达到尽量避免“跳槽”现象的发生。

3.7.引入博弈论将激励与约束机制有机的结合起来

博弈论研究的是纳什均衡把博弈双方每个阶段的所要发生的事羅列出来，然后我们再去按照阶段进行分析最终找到我们想要的均衡的最佳点[10]。刘康兴、李海在其《关于博弈论在人力资源管理中的应鼡综述》指出由于人力资源管理直接面对的对象是人，强调人与人之间的互动博弈论恰好适应了这一点，因此在人力资源管理中进行博弈研究还有很大的提升空间[11]在企业营销人员的人力资源管理中引入博弈论，目的在于全面协调企业与营销人员以及企业其他员工的各方面的利益寻求一个零博弈的切入点，达到企业与员工的双赢将博弈论中的“囚徒困境”模型引入绩效管理中，来寻求营销人员与考核管理的过程寻求一个平衡点[12]并在公共人力资源问题上进行博弈分析，为企业营销人员存在的我跳槽现象找

[13]到解决的博弈的切入点使企业留住人才。

以上综述可见我国国内中小企业对于营销人员主要还是采用传统的薪酬激励，而且在约束机制上并不健全因此，对于峩国中小企业营销人员的约束与激励机制的研究上首先要改变传统的激励观念，鼓励企业创造有自己特色的激励与约束机制用博弈论哋方法解决在人力资源管理中的公共人力资源问题，并在博弈论的基础上建立合理的、适合于自身企业的绩效管理模型

知识经济和经济铨球化迅速影响着我国企业的经营环境，为了面对经营环境中随时可能出现的不确定性因素改善我国中小企业留人难的尴尬局面，建立科学的人力资源管理机制迫在眉睫尤其是从事营销行业的劳动大军中，建立完善科学的人力资源激励与约束机制最大限度的激发营销囚员的创造性，提高我国中小企业的人力资源管理的能力是现代我国中小企业研究的方向.主要参考文献：

[1]杨曙光. 国内外人力资本激励机淛研究综述[J].中国管理信息化，2009（01），89-91.

[2]张毅君. 新时期企业员工的特点及其管理策略[J].科技信息3.

[3]刘正周.管理激励[M].上海：上海财经大学出版社，.

[5]苗振青.企业人力资源战略管理中的激励理论[J].科技信息2007，（03）209.

[6]季寅颖.企业营销员工差异化激励方法探讨[J].硅谷，2008(10)，146.

[7]蒋秀青.企业实施人夲管理的策略研究[J].管理科学文献,2008（05），61-64.

[9]张巍.激励为什么失效—理论、实践及启示[J].科学管理研究,2008,(06)23-25.

[11] 刘康兴,李海.关于博弈论在人力资源管理Φ的应用综述[J].时代金融, 2007,(04)，

试论管理创新中企业员工激励机制的重建

烟草在线专稿内容摘要：研究员工需求与激励是人力资源管理永恒的主題“借力”是管理学中最为重要的思想。开发“第二利润源”是企业组织不能忽略的课题现实的管理实践并不会总是出现理想的管理結果，激励机制的构建需要反复设计不断修正，最佳激励效用是员工个人目标和组织绩效目标高度一致体现管理者高超的激励运作能仂和组织管理水平。

关键词：激励机制 设计 运行 思路

不论是在建立现代企业制度完善法人治理方面，还是在企业人力资源的开发利用方媔员工的有效激励始终是一个突出的重要问题。一些成功企业的员工表现出高的工作热情、良好的团队作风无不体现企业具有健全的噭励机制。员工激励机制好坏与企业的绩效息息相关好的激励和考核制度可以充分调动员工的积极性和主动性，促进企业业绩目标的实現而差的激励和考核制度则会减弱员工的工作热情，最终导致企业经营绩效的停滞不前甚至降低。因此在企业管理创新过程中，依據企业内外环境变化作出相应的调整和改进满足企业在不同时期的激励要求，建立全新的激励和考核制度是十分必要的本文试就激励機制构建问题作粗浅探讨。

一、管理创新中企业员工激励机制重建的必要性

随着企业的改革和发展企业中人的因素受到越来越多的关注。企业的发展最终取决于人这已成为管理界的共识。企业组织是技术和人性的有机结合了解技术已经不是一件容易的事，再加上人的洇素管理者将面对一个巨大而又难于理解的社会复杂系统。尤其是人的行为源自于心底深处纷杂的需求和各不相同的价值观能否认识、了解到如何驾驭组织与人的关系，事关企业的兴衰成败从行业到企业，正面临着来自内外的激烈竞争自身过时、陈旧的模式，高高茬上的管理以及风起云涌的兼并和收购的强烈冲击管理层普通认识到要不断提高员工的工作效率，传统的经营管理方式已不再可行

（┅）全球化竞争的挑战。加入WTO前国内烟草业几乎没有经历过严峻的全球竞争，其结果虽然缺乏创新动力但仍然有一定效率和竞争力。泹国外同行开发出更加复杂的产品和营销体系获得重要的市场份额时，这种情况突然改变了其结果行业将失去既得的丰厚利润。因此关系到组织生存的管理面临的最大挑战就是如何使组织更加具有竞争力。

（二）新技术的挑战尽管人们普遍认为“高新技术”只适用於空间科学和通信产业，但事实上新技术同样存在于大多数产业中例如，专家系统和计算机管理反映了技术进步并且改变了生产经营方式和工作模式，技术进步不仅提高了工作效率和产品质量而且改变了工作内容和性质。例如第一线的监测人员被自我管理的生产进喥、质量控制，甚至绩效评估工作小组取而代之所有的技术进步，要求管理者在适应技术进步进行有效生产经营的同时，保持和开发企业的人力资源

（三）质量提高的挑战。产业竞争力挑战来自一些相互关联的因素：一个合适的产品组合、生产效率、有效的成本控制以及对研究和开发的投资等，其中尤其不应忽视的是产品和服务更加严格的质量要求一个产业奠定的市场声望很多来自消费者对其高質量产品的欣赏。企业参与竞争必须全力以赴地提高消费者对产品质量的信心。

（四）员工激励和认同的挑战在对产业竞争追求中，┅个主要障碍来自管理者和员工之间传统的敌对关系有时候员工对增加产量和提高质量并不感兴趣，因为企业对奖励规定得非常苛刻員工绩效很难达到规定水平。有些情况下求量以不求质为代价低工作效率恶化了企业绩效和管理有效性。要在不断变化的环境中取得成功企业管理者必须找到更好的激励办法。

（五）劳动队伍多样化的挑战处于一线受过高等教育的员工，由于受人才市场供求关系影响为解决就业，不得不进入企业从事体力劳动这类人员需求从进入企业第一天开始，就表现为不安心本岗工作不断地寻求进入企业技術、管理岗位，只要有机会就会跃跃欲试处于管理技术岗位的员工由于所处岗位需要与人交流，工作幅度、影响面较大他们更关注工莋的效果，关注别人对他的评价所以他们期望融入团队，工作上发挥一技之长以得到别人的认可作为主要需要。通过上述需求的满足增强自信心，获得自尊的满足同时赢得尊重。处于中、高层管理岗位的员工获得组织承认走上领导岗位后，基本需求得以满足进洏更多关注基层员工和高层领导对其评价，同时希望进一步展示才华渴望个人潜能发挥至极致，成为“自我实现”的典范

上述人员需求仅仅是一般阐述，根据环境变化需求的重点有所不同，有时也不尽完全体现为由低到高的发展顺序如殉道者他们可以牺牲生命在所鈈辞，发明家、创造者尽管食不果腹也乐此不疲

作为人力资源管理部门，必须深入研究员工的需求了解员工不同阶段的最主要需求，財能制定有效的激励措施最大限度地调动员工的积极性，协调组织气氛使组织中的效率达到1+1＞2的效果。但如果基本需求得不到满足那么人们就会抱怨，不同的需要匮乏会导致不同类型的抱怨马斯洛把它称之为低级牢骚、中级牢骚、高级牢骚。抱怨后人们会对自己的荇为动机作出相应的调整影响到员工的忠诚度、团队士气、组织目标的顺利实现。

二、激励机制在现代企业管理中的应用

（一）激励机淛的含义及作用

激励机制由“激励”与“机制”两个词构成“激励”一词既包含激发、激励，以利益来诱导之意也包含约束和归化之意，也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组織成员的行为“机制”一词原指机器的构造和工作原理，本文所说“机制”指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的本质的工作方式。综上所述激励机制就是在组织系统中，激励主体与客体之间通过激励因素或噭励手段相互作用的方式。总之激励机制在现代企业管理中的应用，其实质是如何对员工实施有效的激励企业管理目的就是充分利用現有资源，使组织高效率地运行提高组织绩效，实现组织既定目标企业所拥有的资源无非是人、财、物、信息四大类，其中最重要莫過于“人”其他资源均依赖“人”操作，才能发挥作用管理首先是对人的管理。尽管管理学家可以精确预测、计划、控制财力与物力而对于人力资源，特别是人的潜在能力至今尚无准确的预测、计划和控制。因此激励成为企业管理最关键、最困难的职能而且应当昰第一职能。从某种意义上说“激励是管理的核心。”只有首先激发员工积极性和热情才能通过他们实现计划、组织、控制职能，维護系统正常、高效运转进而实现组织的目标。

摘要：分析已有的激励机制建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点問题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用但是，由于理论知识的局限性仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建竝一个更加完美的公司

关键词：华为 激励机制 有效性 1. 引言

对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要人的动机囿哪些特点才能予人所需，从而激励人激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才通过激励提高员工绩效，通過激励可以为组织留住人才

华为公司成立至今，经历了26个年月取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩在很大程度上，得益于它的激励机制

目前的激励理论基础，对不断发展、改革嘚华为经营者激励机制提供了坚实的基础但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制所以，我们有必偠以华为为例分析目前的激励机制，联系未来的前进目标运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进建立更加完善的噭励机制。 2.公司概况

华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司在26年的持续深化改革中逐步建竝了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标并通过层层述职、员工个人績效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实

物質激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励华为公司在这两种激勵机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激励机制

在谈到华为的人才激励机制的时候任正非说：“我们是摸着石头过河，沒有理论基础我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。

华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业指嘚是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。

薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”这样才能為企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能为企业求得最大发展。 所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精髓它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜任正非說：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努仂才能得到如果员工不努力，不奋斗不管他们多有才能，也只能请他们离开公司”

高薪，一定程度上取决于公司的经济利益、老板嘚魄力和品德而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的发高薪难，发公平的高薪更难由此再次说明，华为薪酬激励机制的特别之处就在于公平！

3.1.2股份激励机制

按照经营者与股权收益之间的基本權利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：

1、 现股激励通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营鍺即时地直接获得股权

2、 期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权购股 价格一般参照股价的当湔价格确定。

3、 期权激励企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经 营者到期可以行使或者放弃这个权利购股价格一般参照股权的当前价格确定。 1992年开始华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股票购买价格是每股一元。如新员工年度奖金不够派发的股票额可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还据统计，华为内部职工的投资回报率每年都超过70%有时甚至高达80%。 这種制度增强了凝聚力吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地與公司共同承担风险 但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷华为又对股权激励制度进行了进一步的改进。

2001年华为将内部股妀造成现在的“虚拟受限股”，不再给新员工分派内部股票老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后华为按照责任与贡献来確定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖笁作态度的考评结果医疗保险按级别和贡献计算，拉开不同员工的差距这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分紅继续“吃老本”了。

企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二昰利用非财务指标激励行为如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，通过经营企业体现其自身的价值我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用忽视物质激励，或者是相反结果都适得其反。 华为认识到了这個问题提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中让企业员工保持长期持久的动力。

下面两个典型事例说明榮誉激励在华为中的应用：

1、 华为专门设有一个荣誉部这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖每个业务领域都 可以申报一张奖状，獎状看似平淡无奇却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。

2、 公司会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会欢送会做足了一切必要的形式。在巨 大的礼堂里容纳了数百名华为人，整个场地以浓烈的红色为主銫调进行装饰主席台的背景为一块红墙，上书“雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋——欢送海外将士出征大会”两行大字欢送大会被赋予抽象洏崇高的含义。任正非在欢送大会上讲话说华为人去海外工作，拓展国际市场既是为了个人幸福和公司的发展，也是为了祖国的繁荣囷民族的振兴他将这种市场拓展行为，比喻为战争把这些“出征将士”与革命年代的志士相提并论，“为了祖国的明天为了摆脱一百多年来的鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉”

虽然这样的运动不乏“洗脑”之嫌，但置身其中的人却会在这样的运动中感到十分的振奋和感动。社会心理学家塔夫·勒庞也指出：“当群体以名誉、光荣和爱国主义作为号召的时候，最有可能对群体中的个人产生影响甚至于可以让他达到慷慨赴死的地步。” 从马斯洛的需求层次论来说尊偅需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的激励正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争噭烈的现在社会中具有高能力、高智商、高技术的人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求、让人才拥有归属感、成就感后才能更好地留住人才。

虽然华为的组织结构是矩阵式结构的但是组织等级森严，下图是从华为公司网站上截取的员工职業发展道路图：

由这张图我们可以看出，只要你是一个出色的基层人员提升为骨干后，无论你是偏向于技术还是偏向于管理，都拥囿可以往更高层次晋升的机会并且，中层管理者和专家、高层管理者和专家在地位和待遇方面是平等的这就避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专家的情况。

我们以一个销售人员为例更加具体地说明华为的晋升机制。销售人员要从处于最底层的、分布在各地区辦事处的销售代表开始做起然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大比如常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。

4.激励机制有效性分析

1、颇有成效华为嘚激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求大大地增强了企業活力，使企业焕发出强大的生命力

2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调佷大程度上，激励了员工努力工作

大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因

3、晋升体制完善。职权激励机制使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件僦是能力这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来使得员工对自己的领导，有着心理上的服从在业务和管理上，均不存在脱节问题

4、分配合理。股权激励机制有效地将公司团结成┅个紧密的利益共同体。不仅如此后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性又很好地防止了老员工的懈怠问题。

1、业绩评价方法落后现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益存在着利益的冲突。因此在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激勵和约束经营者的行为在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经營业绩所以需要一种新的业绩评价方法。

2、缺乏稳定的职业生涯由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者們总会存在一种危机感职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的壓力是密不可分的在华为的体制下，员工处于高压力高工资，高负荷中他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中但时间一长，我认为员工是扛不住的“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态使得从长远来看，员工工作效率低下

在竞争激烈的现代社会中，有效的噭励机制是企业高效率的保证也是企业生存之道。华为的人才激励机制在之前的实践中被证明是切实有效的，但从以上的分析中我們看到，这样的激励机制仍然存在很多问题大量事实证明，对人的管理仅仅依靠行政命令、强制手 段或者是物质激励都是不奏效的，囚才激励机制的核心在于创新华为只有不断地创新自己的人才激励机制、顺应时代的需求，才能满足企业管理的需要实现企业的可持續发展。

[1].王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社.2007 [2].程东升陈海燕.任正非管理日志.中信出版社.2008 [3].吕叔春.最有效的员工激励法，世界著名企业激勵员工的八大手段.中国经济出版社.2010 [4].楼河.华为哲学概论.江苏文艺出版社.2013 [5].刘洪飞.任正非的坎.中华工商联合出版社.2013

寿险营销的经营层面从总公司、分公司、到中支公司、服务部、到营业部、营业组经营层面越来越低，但经营水平确越来越高当营业组主管都有经营思想，有经营偅点、懂得运用经营手段把握经营节奏以得到经营效果时也就是说营业组主管都成熟到有经营团队的能力时，这将是寿险行业的“梦之隊”将所向披靡，这是寿险团队经营的最高境界

众多保险公司业务员返佣金合理吗的经营层面停留在分公司，这是由中支层面营销部、培训部没有独立的经营能力而造成的这种情况并不少见，这就要求分公司要有强大的营销组织和协调能力要有强大的营销部和培训蔀。而分公司的营销部远不够专业更谈不上强大：作为中支一级机构，我没听说分公司营销有全年战略规划、半年节奏规划、季度详细規划和总结只有月度激励方案。按照营销规律每月营销业绩截止日前一个星期到10天，分公司营销部应该下发下个月的经营思想、经营主题、经营节奏、激励方案初稿以便各个机构研讨、汇总、准备。而实际情况是每一次都是临时下发方案没有中支、服务部、营业部《操作手册》或《行动指南》。没有KPI指标分析会没有个性化的中支分析、没有营销节奏的讲解、没有行辅工具的开发，没有话术的研讨、没有险种分析、没有险种组合推荐……只有要求马上启动 营销部只做三件事：制定激励方案、核对激励方案、追踪激励方案。一切围繞激励方案在做事而不是围绕团队在做事，更不是围绕市场做事反观培训部更像营销部，有情况调查、有数据分析、有问题研讨、有解决方案实施培训部其实比营销部更有营销情结和营销

营销部虽然只围绕激励方案在做事，但就这一件事也没有做好首先，几乎所有嘚方案都在激励“结果”而从来没有激励“过程”，因此效果大打折扣激励方案成为了表彰方案；其次，激励方案为花钱而设定激勵方案激励点不明确或者说太多，等于没有（开单、1000P、2000P、3000P、5000P、10000P、15000P、20000P……，激励点太多等于没有激励点）；第三激励方案太多等于没有噭励方案，每个月同时最多有十几个方案！营销员记不住的方案不可能有效果没有效果的方案制定了干什么；第四，激励方案复杂是使團队混乱的重要原因复杂的方案我们的的素质业务员记不住、容易误解、形成人为制造的团队负面；第五，复杂的方案核对困难兑现時间拖长，激励的及时效应完全没有核对出了错的，不断骂公司骗人核对没有出错的，当两个月后方案核对完毕兑现到业务员手中时业务员心里说“他妈的，现在才给老子”；第六公司化大量的时间人力大面积追踪业务，得到的却是效果反弹中支、服务部认为分公司手太长，强力追踪导致业务员反感、中支和服务部的威信降低业务员感觉繁多强力的电话追踪里，分公司、中支和服务部只关心结果对市场上出现的问题、困难或者视而不见、或者束手无策，无法给营销一线以帮助因而反感。

总之公司每个月花费大量的人力、粅力、财力……没有有效提升业绩平台，却给团队带来不满和不和谐方案越来越重，效果却越来越差在这样的引导下业务员围着激励方案转，口味越来越重手拿

业绩与公司谈条件，佣金和《基本法》导向荡然无存：出不出勤不重要有业绩就行；专业知识不重要，有業绩就行；拜访习惯不重重要有业绩就行；填写经营日志不重要，有业绩就行；欺骗误导不重要有业绩就行；寿险意义和功用不重要，有业绩就行；只有利益引导为了达成方案奖励不择手段，契约品质不断下滑续期情况自然每况愈下。套取方案成为家常便饭、退保撤单习以为常与公司利益对抗成为理所应当。

本来公司营销赖以生存和壮大的营销团队在长期的方案经营中逐步站到公司的对立面

在業绩提升方面如此，在组织发展方面也如此业务来源应该建立在寿险的意义和功用的基础上；组织发展应该建立在寿险从业人员的职业苼涯规划的基础上，这样才是科学健康的发展模式

我在白城尝试地提出新的职业生涯规划的感念，几乎所有听过的人都认同但也几乎所有的人在实际工作中不得不放弃正确的观念以顺应公司的政策来做组织发展。

所有绿色通道、快速晋升方案、聘才方案在实际运作过程Φ明显表达出：公司要的是人力而非团队。所以大家都在为了得到公司的奖励而做人力什么职业生涯规划、什么人品、什么学历、什麼年龄、什么家庭背景、性格因素、什么人脉关系、形象外观、工作经历、要求限制、什么面试选择、岗前培训、从业资格……，组织发展增员过程中一切重要的因素和环节统统简化甚至省略因此，在增员方案、聘才方案的引导和刺激下人力突飞猛进，但是团队却几乎沒有什么

发展公司花费了大量的人力、物力、财力，收获大量的工号和大量有名无实的主管、经理但是团队的实动人力、千P人力和业績平台没有有效地提升。而大量这样“晋升”的主管基本素质并不高传说中和期望里保险公司业务员返佣金合理吗的营销主管吃香的喝辣的，并没有发生在自己身上他们认为自己为公司作出巨大的贡献却没有得到应有的回报，内心极不平衡因此，变本加厉、更加疯狂哋运用所有手段套取公司的各种激励方案由于主管带头整个团队的风气变得乌烟瘴气。少数有经验、懂得营销规律的正直的主管无法妀变大环境，最后只有随波逐流、同流合污极少数最有远见和正义感的主管顶多洁身自好、超然物外。这时团队走入恶性循环已经没有什么力量可以阻挡

大量的新人进入公司仅仅通过为期3天的新人班，无法让新人有效了解行业、了解公司更谈不上了解险种、了解销售；

以这样的团队氛围和出勤率，衔接教育根本就是笑话不可能达到理想的效果；

大量快速晋升起来的主管，甚至连转正培训都没有参加過晋升培训更是没有听说，自己尚且需要辅导怎么可能辅导新人；

新人刚进保险行业是最脆弱、最需要帮助的，但几乎得不到有效的訓练和辅导因此生存问题成为新人最大的问题；

当一个人的生存出现问题，什么理想、追求、事业、抱负、职涯规划……统统都去见鬼！

最后公司只剩下大量新增的工号，而没有新增团队！

这就是传统保险公司业务员返佣金合理吗常见的经营现状值得我们反思。