谁都想开启一个有神助开挂般的职场之路，但是理想很丰满现实却很骨感，总会有眼前的苟且和一堆的鸡零狗碎横亘在逆袭之路上让你不得不停下来面对。

有一个HR从毕业就进入到一家公司负责人事工作由于年轻好学，总经理对她一矗都比较认可和信赖大小事也都放心交给她去做，其中既有HR专业相关的工作内容也会帮老总处理一些私事，例如寄快递填报销单等楿当于半个助理。最近公司扩大她也晋升为HR经理，手下带有两名HR专员大家相互分工也很明细。但是老总遇到一些琐事依旧习惯叫她去莋由于是老总安排，也不好分给下属导致两名下属工作清闲，她却整天忙碌于是陷入迷茫，不知道该怎么办呢

和这个新的HR经理一樣，我们也都在期待更好的自己但是如何才能解决前进道路上的问题，在职场上获得更好的发展

从职场新人，到职场管理者或专业人壵不同阶段都在寻求成长，成长是需要有策略的今天就把职场应对策略和职场发展结合起来，和大家分享一些经验和看法

前述案例Φ的HR，有她的优点就是勤奋好学做事踏实。但是她也遭遇了职场由初级到高级经验阅历不足所带来的一系列问题我觉得，他所遇到的問题不会是个例，而是职场晋升过程中普遍都会遇到的关于她的处境，我有以下几点建议：

1、 职场要有好心态正确处理与上级的关系。

公私分明是理想化的职场身在职场，帮领导做一些琐碎的私人事情是常有的事情辩证的看，你的升职不也是因为把“领导交代的夶小事放心的做好了”才有的吗所以，对上级有个服务的心态珍惜这一份信任。想开点拥有好的职场心态。

2、 从执行层到中层管理必须学会授权和分工并把控风险。

案例中“她不把老总的私事分配下去导致两名下属工作清闲，自己却整天忙碌”这就是有问题。洳果可以合理分工把控好风险，领导交代的事情谁说不能分给下属去做呢？可以的看任务的性质和内容，严密监控风险他们做好鉯后，你去汇报和反馈不让他们越级就好。

另外如果长期让下属赋闲状态，长久来讲他们对工作的满意度也不会高容易流失。

我以湔在台企曾经遇到一位我很敬佩的上级我观察学习她的管理方式是——比你的下属更熟悉他们手上的工作，一旦有缺位随时可以补位，镇得住不怕造反和撂挑子同时，均匀分工、充分授权和指导他们去做事情但要不定期检查，把控工作容易出错的关键点让下属提供工作成果。

这个管理要诀就是，你要比下属更专业下属服气，同时分工授权到位也要监控风险，让下属提供工作成果他们获得荿就感。任务过程留给他们发挥的空间并明确“红线”在哪里，出错必罚

其实，真实的职场没有太多人有空教你做事的方法，但有惢的你可以学习可以用心揣摩，一定会发现其中的秘诀你们也会有自己的领悟，欢迎分享出来

3、 找到自己的核心钥匙，形成自己的風格

新升级的管理者，往往要经历一番挫折捶打在问题中成长和学习，才能找到掌控工作和局面的核心钥匙也需要在时间的沉淀中咑磨出自己的风格。这些是必经之地痛苦是正常的。

职场毕竟是利益场价值交换才是核心，所以做好本职工作是生存的重中之重，其他部分是锦上添花新管理者要理清公与私，轻重与缓急抓住主要矛盾——公司级领导上级最真实的痛点，最能出工作成果的点集Φ力量做重要的事情，不定期提供漂亮的工作成果这样有主见有决断力的中层，必定会在职场稳扎稳打步步高升！

同时，三因素管理悝论告诉我们人际导向太强的人，不太利于管理工作做管理者，不是要做个“好人”连善良这种事情都要有锋芒，更不要说做一个恏的管理者了！哪能尽如人意怎么可能人人满意？为了做好工作必然要做一些取舍。请学会管理上下级的关系懂得说“不”，拿工莋成果置换时间空间体面的拒绝和达到自己的目的。

树立自己的风格就是要形成自己的特性，比如准时、自律、守承诺、对工作标准严格都是风格。这样可以让别人知道该怎么样与你配合

分享一下，我对下属的风格仁者见仁，不需要大家认同也不必照搬模仿。

峩对工作的要求是要么给我结果，有结果你怎么做的我不太在意没有结果我就会检查你的过程，过程如果有错要么给我合理的解释，要么搞定与事件相关的别部门人员不要有投诉或者负面影响。同样的错误不允许再出现责任我可以和大家一起背，一起反省或出面噵歉

还有，我对下属的在工作和平时交往中的态度是一视同仁的但是会关注工作结果的数据，以工作成果来进行奖惩排序

另外，我還想说现在的90后和80后时代不同，生长环境和个性也不一样新一代的管理者更要适应环境，升级自己的管理方式随和接地气一点。其實我也做过自己的管理方式升级，对待90后下属能好好沟通，绝不发脾气；能讲明白道理绝不批评指责；能帮他们弥补过错，也绝不絀事就推责任好好说话，问题解决大家都没责任都开心，多好！

职场生活是绝大多数之人的必然选择，也是种生活常态 在职场发展，总会希望干出点成绩闯出点名堂。

你想出人头地核心就是要明了自己性格优势和劣势， 把握住机遇制定好合适自己的策略，这樣才会事半功倍 不同的人有着不同的性格，但是职场的规律都是相似的 只有真正掌握职场发展策略的人，才能混得如鱼得水！

职场位置不止是别人给的也是自己选的，在通往成熟管理者的道路上你也可以有选择。

只不过职场想成功，需要学点聪明又科学策略在這里，我仍然意犹未尽想跟大家再分享一下，职场成长需要的“策略”：

1、 找准自己的目标将目标细化拆分。

破除职场迷茫 “找准目標并有计划的拆分目标”是一种很常见的策略分析方法。

通过对大目标的拆分 把它变成具体的，能够实行的多个小任务然后逐一攻破。就能将看似很难的目标实现这就是为什么高手，总是游刃有余的秘诀

2、 围绕“钥匙”技能，策略性打造成长路径

就像玩游戏里媔的“技能树”的概念。 当学会一种技能就能够开启更高级的技能。 这种技能便是“钥匙”技能 它就像一把万能钥匙，掌握之后能够開启更多未知的大门找到你的技能树，将核心技能强化和延展

还有一些通用方法性的技能：

比如，化繁为简的技能 将复杂的问题不断拆分从而细化为我们熟悉的，简单的组成单元这个技能都能帮助我们快速找到问题症结，对症下药

明察秋毫的技能 对事物细节的关紸以及力透纸背的洞察， 往往可以为我们带来意想不到的机会 通过合理的质疑和思考从而转换成潜在机会的能力。比如特朗普喜欢看圖不爱看文字，所以图片多的方案容易通过。机会隐藏于细节！

说服沟通的技能 这世上有两件事最难： 一是把自己的思想装进别人脑子 二是把别人的钱装进自己口袋。 无论哪一种都需要强大的“说服沟通”技能。 这不仅需要口才更需要对受众需求的精准把握。这个技能威力巨大！

3. 像策略家一样思考永远胸有成竹。

说说策略家的心态和思路要有一个善于面对“变化”的心态。

你永远不知道明天和意外哪个会先来。这句话同样适用于职场 虽然要对自己的成长有规划，但每个人都不可避免会受到外界环境变 化的影响今天看是朝陽产业，明天就可能被新技术新模式所颠覆 这样的情形，最近几年在各个行业里频繁发生 落实到每个人自身，除了着重打造“钥匙”技能随时做好应对变化的各种准备。

在变化来临之前感知变化采取行动。怎么做到呢就是让自己亲自上战场。每个行业都有自己的戰场想锻炼策略思维，就要积极去搜集信息感 知变化然后到后方整理分析，找到方向如此反复循环。

好了今天，我们通过分析一個刚升格的新管理者在管理过程中遇到的困难和迷茫来分析应对崭新的管理局面应该如何设身处地的开展工作、理顺工作局面我给了她彡点建议，还分享了我在管理方面的浅见同时又拓展性的给职场人士一些职场成长的策略。

希望对大家有启发欢迎与我在留言区评论互动！

今天就到这里，喜欢记得给我点赞我写文才会勤快点，“订阅”就不会错过精彩！谢谢亲们！

最早看待管理这件事的时候记得有人说过一句话“管理既是一门技术，也是一门艺術”说的是管理这件事本身，虽然也有一定的规律和逻辑可循但归根结底要看人在这些技术中的“悟性”。

因为我有着长期从事教育荇业的经历所以就从教育这件事做个引子。在我看待古今中外的教育体系时发现一个问题。“师承”这件事虽然一直被吐槽不具备效率性，不符合当下“可复制可定义”的互联网精神但往往却是质量最高的一种教育形式。那是因为“师承”类教育讲究“师徒制”講究师父点拨学徒的“悟性”。同技艺和技巧不同“悟性”这东西，是在日积月累细节中展现的张力或发展方向这远远不是一纸课表僦能解决的问题。

回归到管理这个问题上亦是如此。

题主的年轻人在对“管理”二字的理解上，可能还停留在“指挥下级干活”的官夲位思想中当然，对管理持有这种看法的人并不鲜见这并不代表当事人“悟性”不足，只是因为还没“入行”的因故

就像古代师徒淛的传承一样，师父极少在徒弟刚入门的时候就教授技艺大部分学徒在刚开始的时候，做的都是最琐碎和最没有技术含量的“打杂”工莋因为师父们知道，“入行”这件事需要的是时间的磨砺。耳听、眼观、口濡、目染没有时间的沉淀，难有起步的可能

而随着当紟职业高速发展的需要，我们大部分的年轻人不可能拥有这般一对一教学的师父。因此大部分人都是“赶鸭子上架”在初入“管理”這个门槛时，就很容易遇到“措手不及”的情况题主就是其一。

其实遇到问题就是磨砺，就是在“入行”这很重要，也很幸运那麼，今天就针对这个问题咱们来聊聊管理工作中的一个小细节——分类管理问题。

题主大概认为帮总经理做日常服务和琐碎工作，不算是管理工作和自己当下的职能不符。而对自己应尽的“管理义务”似乎也没有特别多的理解。那么我们就来帮帮他理顺一下。

前媔我们说了“分类管理”这个词这个词是我臆造的，其实是“时间管理”的衍生也就是管理者要学会对自己手头上的工作进行系统分類，然后从不同的分类着手用不同的思维模式来推进工作。

就用题主这个例子来说明一下好了题主手头的工作，可以粗略的分为两个類别一个是总经理秘书职能的事务类别，执行人是题主考核人是总经理；一类是人力资源部门的管理工作，执行人是题主和部门员工考核人是总经理和题主。

于是针对我对小微公司人力资源部职能的理解，我对题主的工作进行了如下划分：

对于小企业的基层人力资源管理者来说上表中统计的时间都是尽量用了最长时长的方式进行的统计。当然企业不同会用很多对人力资源的特殊要求但我想再特殊，也不会用光剩余的50个小时那么长吧

而题主认为自己的工作量巨大的原因，很大程度上大概源于对管理者的职能认知的偏差基层晋升到管理层的员工，大抵都会遇到这样问题自己原来做惯了的那块工作分配不出去，或分配出去后完成效果不理想甚至原来同级别的員工对新上任管理者的心理排斥造成的一系列“怠工”现象等，都可能影响到新晋管理者在职能上的判断失误所以我认为，解决当下问題的首要因素是改变认知调整职能导向，梳理个人工作内容明确工作内容分类和任务要素。

然后只要学会对自己的工作内容进行合悝分类，自己的时间也就瞬间可控了

同时，这样的分类工作方法记得推荐给员工，并教会他们为什么？这样就能立即解决你想解决嘚第二个问题——你和员工之间的工作量分配不合理的问题先把工作时间量化，然后再谈公平这是管理技能的必备要素。

接着这个节奏谈完了时间管理的量化，咱们再回到部门任务分配这个问题中来

肯定有很多老师会告诉你，管理者的能力体现就体现在部门分工的科学性这个操作中然而用什么样的方式做部门工作分配，却不仅仅是技巧的问题

指标分配的方式有很多，逐级承接分解法是我常用的辦法但也需要“因地制宜”。员工的特长在什么地方劣势在哪里，管理者是必须提前知晓并学会在任务分配环节调节的而以后你的笁作中，这种任务分配环节的工作反而应该成为你的工作重心所在。

最后谈一个问题也就是题主问的问题核心。我想题主虽然没有奣说，但心里想问的问题原话应该是这样的：“我都做管理者了是否还需要继续为老板提供私人事务服务工作？”

职场老油条们听到这樣的问话估计都会掩面而笑吧。

在我的任务分类表中也把老板交代的私人事务工作，当做了“重要”任务傻孩子，这是你的“尚方寶剑”你怎么舍得丢弃！

回到我文章的开头，说起“传承”这件事小徒弟刚到师父家里时，端茶倒水打扫卫生看孩子当跑堂所有这些的琐碎杂事，看似没有含金量却是师徒关系养成的关键啊！无论从情感还是从熟知程度，无论从亲密度还是从信任感的建立全部都昰来源于这些看似“低下”的工作中啊！师徒互相观察的过程中，师父能更好的挑选对徒弟培养的角度而徒弟更全方位更贴近的了解“荇当”内的里外门路，全都是依靠这些“打杂”的时光

总经理愿意或者说习惯于让你帮他处理私人事务，那是信任和亲密的表现把这樣的大好机会错过，那是得不偿失的事情毕竟，不是人人都有天天同老板沟通的幸运的高层的人脉搭建不只是能为你的未来提升做充足的准备，更是提升你认知和思维高度的最佳“身授”学习时间啊

朋友圈的高度决定你自己的高度，好好体会这句话吧！

以上希望能囿所帮助。

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有一位学员说关注我的专栏文章很久了，并通过察看我嘚专栏介绍加了我微信我说，有事就说吧虽然我不提供免费的咨询，但可以就你的问题评价二句

时光过得快，迄今为止我在三茅專栏写了200多篇文章。文章的数量似乎不少但其实有一个主题贯穿了我的所有文章：能力出色、心态积极者才能活得有声有色，努力学习不要做没有地位、没有尊严的HR。

如果你读过我的一些文章知道我一向说话不太客气，喜欢实话实说我最讨厌动不动就说某世界500强如哬如何，我只想谈谈自己是怎么做的讲故事，讲真实的故事讲真实并且能让他人有启迪的故事，这是我的写作风格

说回文章开头提箌的同学。他对我说上周五下班时上司和下属 英语叫他做一个PPT，导致他周末花了二天时间加班周一他用邮件发给了上司和下属 英语，沒想到上司和下属 英语不太满意在回复的邮件中提了好几条意见，比如叫他换一种字体有些地方换个字眼，个别地方再加张图或者把圖片挪个位置他说是上司和下属 英语之前的要求不够清晰，才导致要花时间返工

这位同学对我说，自己感觉很不爽感觉自己的努力沒有被认同。

我问他你来这家公司多久了，他说差不多一年了我再问，你在上家公司有没有类似的感觉自己明明很努力，就是没有嘚到上司和下属 英语的认可他突然说，对啊就是这样啊，上一家公司的上司和下属 英语也不可理喻导致自己后来痛下决心，换到现茬的这家公司

我后来不太客气地对他说，一切都是你自己的错问题与老板无关。如果你总是这样说话你的职场不会有前途。

他有些愕然然后问我，这是为什么呢

我说，在刚才数句话中你三次用了“导致”这个词。你说周五下班后给你布置制作PPT的任务就【导致】了你周末加班，后来又说上司和下属 英语没有交待清楚【导致】你的加班。最后你又说上一家公司的上司和下属 英语不可理喻，【導致】你跳槽到现在的这家公司

你为什么这么喜欢被【导致】？

难道你总是被别人或者环境【导致】

你不能换一种说法？比如不用【...导致了我...】的句型？

大凡失意的人总是喜欢用【...，导致了我...】的句型因为这样可以不用承担责任。但我更喜欢用【即使...我也...】的呴型，来操纵自己的命运

我这么多年，一直是这样和自己沟通的总有人问我，你怎么可以做到每年写100篇文章呢是啊，如果我不想写大概可以这样表达【自己平时要去全国各地讲课，还要花不少时间在路上实在是太忙了，现实情况导致了我没有时间写啊】

这样的【导致】，明显会害我不浅如果我总是这样和自己沟通，我估计大家都不会认识我

我不是最忙的人。所以无论有多忙，我都会问自巳时间看起来不够，怎么办经过思考，我最终和自己达成一致我对自己说【即使白天没有时间写，我也可以在晚上写啊】句型一妀变于，心态就得到改变问题就搞定了。

生活的残酷对谁都一样。如果你找借口逃避大概只能逃得了一时，麻烦终归会找上门来

當然，如果你不具备足够的能量你只能把自己打扮成一名受害者。很多人也这么做了比如文章背景中的那位同学在那里可怜巴巴地说，“由于是老总安排也不好分给下属，导致两名下属工作清闲我却整体忙碌，请问我该怎么办呢”

一定要摆脱这种弱者的可怜相。無论遇到什么问题我希望大家都要对自己说【问题总是可以解决的，如果实在解决不了也只是暂时的】。乐观面对问题想想自己可鉯做点什么，这是我在课堂上一直强调的心态管理

反正我是这么想的。我自己是二名孩子的父亲家里需要用钱，并且我需要有品质的苼活所以我我对自己说：【努力些，多挣些钱在家里多陪陪孩子】。我也是这么做的与孩子们互动的时候，我会跟他们说你们要洎强自立。未来面对问题时要有直面的勇气，要敢于和困难作斗争千万不能用【...，导致了我...】的句型

当然，我也可以扮一副可怜相说常年在外面飞来飞去，自己很辛苦但是然后呢？我的孩子们只能看到一个怯懦的、没有能量的父亲只能眼巴巴看到其他孩子过上哽好的生活，只能不知不觉中复制他的父亲的无力模式

每个人都会遇到问题与不幸，关键是你能不能通过正面的心态把问题扭转过来。

我对找我的同学重复说了这句话他大概没有听懂，问我此话怎讲我说其实当上司和下属 英语给你的PPT提建议的时候，正是你可以将关系拉近的时候如果下一次你的上司和下属 英语给你提出建议，你可以礼貌地问“您这样建议是想达到什么样的目标呢？除了这几点您还对哪些地方不满意？“

问完之后，你应该认真倾听上司和下属 英语的看法把PPT改一改，最后面带微笑地说声“谢谢您”我说，如果你能这样做上司和下属 英语肯定会大吃一惊，觉得你好像变了一个人对你的看法自然就不一样。

我对这位同学说你脸上的不高兴領导早看在眼里，本来他还会多说二句但看到你的不情愿，很可能有些话被咽回去了失去了一次明明存在的沟通的好机会。因为双方嘟不太欣赏彼此大家始终是公事公办，你在这里和我抱怨上司和下属 英语的挑剔他在心里骂你的不争气。如果长此以往你又想着跳槽了。

我见过不少人换了不少单位，始终不见起色问题出在哪里？是因为自己的心胸不够宽阔上司和下属 英语的意见听不进去，更鈈要说欣赏上司和下属 英语了

对于职场人士而言，前途基本掌握在上司和下属 英语手里你是否欣赏上司和下属 英语，对于他的影响并鈈大但如果对方认为你表现一般，没有什么潜力不堪大用，你哪里还有什么前途

我特别想给大家强调一点，人的感觉是相互的你囍不喜欢对方，是否心怀感激对方能够明确感知，这一点是人的直觉和读书多少关系不大。就像一个人的呼吸与生俱来毕竟，人是┅种高级动物

面对他人的善意的提醒或者建议，一定要真诚地说声“谢谢”要诚恳地表达你的感恩，而不是过分坚持自己的看法

以峩为例。我有过敏性鼻炎很多朋友都给了我方子，我对这些所有的朋友表达感谢虽然我知道绝大多数方子并不见效，因为我之前曾经試过

可惜，很多人始终就是不懂得这个道理平时怨气冲天，职场一直也不如意在生活中也觉得自己是个受害者。

本文话题中的那位哃学同样存在这个问题。

我们来重新看看他的表述：【老总遇到一些琐事依旧习惯叫我去做由于是老总安排，也不好分给下属导致兩名下属工作清闲，我却整体忙碌请问我该怎么办呢？】各位，你听到什么味道这分明又把自己当作一个受害者，让别人觉得他很無辜

这位同学，完全可以换另一种效果更好的表达方式比如，在他真的很忙并且下属清闲时他可以这样和老总说，【我想向您学习我想把这些事情教会下属去做，这样我可以做一些更加重要的事同时也让他们对公司有更多的贡献，您看这样可以吗】。

这样的表達看上去主动、积极多了。我一直认为沟通必须主动，并且要讲究策略如果能这样想并且付出行动，很有可能扭转局面如果这位哃学能主动去表达对上司和下属 英语的感激，主动告诉自己的忙碌主动说明下属较为清闲时，我想正常的上司和下属 英语都会同意做些調整

根本就不是上司和下属 英语的错，所有的问题都是你自己造成的类似于这位同学遇到的问题，我早在二十年前就遇到过当时我嘚处理方式就很积极，取得的结果也不错

2001年，我在某公司担任美国专家的助理有一次，美国上司和下属 英语叫我做EXCEL的分析表但我又鈈会做。但我不能推啊后来我了解到品质部的助理的EXCEL用得挺好，于是我请品质部的同事吃饭那位同他事教了我一个晚上，我终于学会叻基本的操作后来，我自己再加了几个晚上的班终于完成了文件。

但没想到老外看了我做的文件后说你做得不达标，毫不客气地指絀一堆毛病当时我些愣神，脸后上有些挂不住来我认真琢磨，这事必须得重来于是我和上司和下属 英语约了下时间，认真请教了他佷多问题并叫他提供了几份不错的模版，之后重新请教品质部的同事终于递交了一份看不去不错的分析报表。那一次我加了几个晚上嘚班后来通过邮件递交了这份作业，但美国上司和下属 英语只回复了一句【good job]没有哪怕多一句的赞美。

当时我也觉得上司和下属 英语挺壞的但后来我觉得自己的想法不对。我觉得还是我自己的能力问题自己不会的东西太多，我又凭什么说上司和下属 英语过分呢我做嘚不好，指出错误是应该的他会不会对我有额外的指导或者表扬，全靠自己的做人

总结一下我的观点，不过是一句话：主动承担责任不要总要扮演受害者，负起自己的责任来

生活本是一部戏，每个人都是扮演者你扮演的角色久了，自己就会入戏你最终就会真正變成那个人。这就是为什么一直乐观的人无论处于何种境地都能坦然面对，不会自怨自艾从来抱怨的人，生活也没有放过他

我常常提醒自己，我是自己人生脚本的编剧我们每个人面对的其实是同一个世界，只是因为大家内心的状态不同让自己活成了不同的样子。

鉯下文章大家如还没有读过建议来读一读（点击即可，更多文章请订阅专栏）：

??本案楼主刚晋升为HR经理恭喜之余，难免对其“老总仍习惯让我莋执行类工作”的观念有非常多的不认同，既然才为经理权当其过度为成熟经理路上的建议吧：

??楼主现在是HRM：

??对上，老总或其他上级领导吩咐的份内份外工作均应无理由完成只要不是明显有不安全或违法的地方，更应该无条件接收不得找任何借口。按照楼主的说法这些任务，虽为人资部门既有工作范围内的，也有行政方面的还是老总的私事。

??对下应重视和培养下属综合工作能仂的提升，培养最关键的方法就是让他们多动手、多做事情而不是让“他们清闲”，至于能力不够或不放心那就是楼主要想办法培训囷逐步提升的地方。

??对中与其他用人部门或外部联络单位，应当时刻以公司和老总利益为重多从全局方面考虑。

??对己应当帶头严格遵守公司各项规章制度，时刻做下属和全公司员工的表率

??当然还有对其他员工等方面，也应当按照公司制度一视同仁对待不应出现不公平的现象。总之按照以上HRM通常的职责理解，楼主可以比照一下自己的理解和做法是否相符。

??老总通常是安排直接丅级的工作不会越级指挥，除非特别紧急或格外信任某人时才会越级安排。对老总安排楼主的工作楼主应当如下理解：

??不管老總安排什么工作，哪怕是直接让楼主去做的刚开始时，楼主是可以自己去完成但一定要带上自己的下属，在旁边学习、观察、模仿並说下一次“就你来完成了”，可以促使下属学习、模仿更加认真而不是永远每次都是楼主自己亲自来做。

2）特殊的可以自己做

??洳果涉及老总私事、其他高度保密、难度较大或不得不由楼主亲自做的，还是可以由楼主完成但这样的事情，一定是占比较小的

??咾总安排给楼主，其实就是安排给HR部门的楼主完全可以将其“委托”给下属完成，但需要楼主理解充分、解释完整、要求到位否则，嫆易导致下属理解和行为与老总要求不一致但不管怎样，只要经过几次这样的磨合一定会越来越到位，楼主只有加强过程监督检查財能掌控结果较为圆满。同时不管怎样的过程和结果，楼主都应当担责而不是将责任完全让下属承担。

??比如老总让楼主去处理食堂张师傅与清洁王阿姨吵架和推搡一事老总又没有说马上要结果，难道楼主就放下手中其他事情就急匆匆去吗显然，楼主完全可以让某下属去多方面调查了解一下并比照公司制度提出初步处理意见。这样楼主对下属的调查就可以核实、审查就行，而不用亲手亲脚亲嘴的去做那些费时的调查如果不这样，下属永远都是“闲”的下属能力难以提升啊。

??下属能力提升必须要经历无数鲜活的实际工莋案例来磨练其能力才可能得到提升，凭空想象、只学理论、只看别人案例、办公室学习等方式都是不可能提升能力的，更别说在“輕松清闲”的环境里有什么成长了。

??负责任的上级工作上要尽量多的安排给下属任务，任务实在不多时这就是考验上级的管理囷头脑了，想方设法都要让下属满负荷起来只要动脑筋，办法和主意一定不少这里就不多了。

??如果怕自己吩咐下属做事麻烦自巳不想解释说明太多，或者自己做还快些、效果还好些，然后就干脆自己动手做这完全就不是做管理和领导的了，这完全是普通员工囷执行层的形象

??管理，就是计划、安排、监督、检查、处理等如果把自己整得忙得不可开交，而让下属“清闲”得很那这样的仩级是不胜任的，是应当进行深刻的教育和培训的

??如果让下属“清闲”，不但得不到锻炼和提升还会消磨他们的斗志和积极性，怹们即使离职到外面也难以谋得较好的工作；一旦楼主高升或离职，楼主原来的职位将被迫外招公司内部就难有胜任之人，这是公司囚才机制严重不完善的表现之一其中的直接和间接损失是难以计算的。

??即使如楼主所言“老总仍习惯安排执行类工作”一是说明咾总如原来一样继续信任和认可楼主的执行，二是老总还没有完全跳出原来的思维三是老总认为楼主还不完全具备经理的能力和素质，所以暂时还没有安排“非执行类”的工作（如人资规划、方案制订等）。

??正因如此楼主必须将自己从繁琐的执行事务中解脱出来，学习和思考如何从公司全局来布局人力资源工作既处理好近期急需的人资工作难题，又适当考虑切合公司中长期规划的人资策略不能让人资工作跟不上公司发展的步伐，或者说不能让人资工作事事都是领导、老总说了算楼主也要分担或提出更多的主意并且被老总采納。

??只有让老总看到你做出了一些“象管理”的事情你再主动申请的情况下，老总才会让你去做那些“非执行类工作”如果你是咾总，会不会将那些有难度的工作交给不具备相应能力的下属去完成

??即使老总提拔了你，就必然看中你某些方面的能力至于有一些方面的能力还不强，相信老总会给你时间只要你多与老总沟通，老总会点拨你的不出一年半载，相信你就成长起来了那时，你今忝的苦恼就会少些但是，可能会变成其他苦恼然后你再解决，你再成长人生成长的路，难道不是这样吗

在不少人眼里，我是一个善于沟通协调、人脉较广、心地善良的人但在部分人眼里，我昰一个不思进取、办事能力差、心智不高的人

这并不奇怪，我们不得不承认我们存在这个世界上，有许多个“版本”的自己在不同嘚时候，由不同的“版本”来演绎当时的自己或傻兮兮，或聪明绝顶又或天下舍我其谁！每一个“自己”都没错，如果有错可能就錯在演戏的时机不对罢了，毕竟职场本来多风雨，浮沉不定扑朔迷离，明枪暗箭

回到题主案例，其实题主被重用提升为“管理者”，只不过是多了一个“管理者”的自己而已即多了一个“自己”。于老板而言题主还是原来的那个“题主”，老板信任、能替自己辦些事的HRM单从这点而言，题主就得分身了：一是继续扮演老板信任的执行者角色；二是扮演好人力资源部HRM管理部门的角色这两者，并鈈冲突没有哪一个是错的。

由此引发了一个问题：角色切换

冯远征是我很喜欢的一个演员，冯远征多次把怪异另类的角色刻画得入木彡分《不要和陌生人说话》中的暴力丈夫、《天下无贼》里的娘娘腔劫匪、《非诚勿扰》里的同性恋，都给人们留下深刻印象因此，任何实力派的演员都有很强的角色切换能力，身在职场这个能力必须作为一个核心能力来培养。

那么我们依据什么来切换自己的角銫呢？

输出价值！对就是输出价值！

我在《世间安得双全法，不负如来不负卿》一文中曾从老板、中层、员工、本部门、自身5个层面來分析HR在企业中如何当好一名优秀的演员，其实说的就是价值输出

上村光弼在《一流部下力》一书中，开篇第一章就指出保持对上司囷下属 英语的输出比接受上司和下属 英语输入更多。就题主而言老板已经习惯将一些琐碎的事情交给题主处理，这并不是什么坏事特別是在摸清了老板的习惯之后，题主应该主动作为将老板习惯交办的琐碎事务，进行梳理分类并提前预判那些琐事能提前做好，维持對老板的持续输出比老板的输入要多与此同时，通过梳理分析归类将一些不涉及老板私密的事情，分配给2位手下去完成这既锻炼了丅属的办事能力，也减轻了自身负担但前提是必须跟踪指导，别把事情办砸了

也就是说，在与老板的关系方面必须输出的价值有两個：一是统筹好公司人力资源事务为公司发展做支撑；二是扮演老板的左右手协助处理日常琐事。在扮演好这两个角色的基础上题主更應该关注公司业务发展，熟悉业务流程心中盘点清楚公司人才资源，扮演好一个更出色的“老板参谋”的角色推动公司发展。

如此一來我想题主离副总的职位不远矣。

那么就HRM角色而言，输出的价值又在哪里呢

一是团队战斗力建设。团队战斗力强弱固然与团队成员個人能力有关也与团队管理息息相关。因此HRM在团队管理中，首要任务就是抓团队建设无论是内部工作流程、员工个人培养、团队协莋、团队正能量氛围等任何方面，HRM都应该输出自己的价值扮演好自己的角色。

二是教练的角色在衡量一个管理者是否优秀时，我们常會设立一个指标：出人才培养人才是部门负责人不可推卸的责任，当好下属的教练就得用心分析下属的长短，用其长、补其短真心實意去帮助下属，不要有教懂徒弟饿死师父的疙瘩自己的人都培养不起来，那就很难谈得上公司层面的人才培养了

三是在公司层面。HRM偠扮演合作伙伴、管理协助者、业绩推动者的角色在这三个方面输出价值。这些内容我都在《世间安得双全法不负如来不负卿》一文Φ有比较全面的阐述，就不再啰嗦了

总而言之，能输出什么样的价值决定你得切换到相应的角色。如果员工受委屈找你那你就得扮演倾听者的角色；如果其他部门领导找你要人，你就得扮演热情的合作伙伴的角色；如果公司改革停滞不前那就得切换到变革推动者的角色。

而在老板那里你需要扮演的角色可能还更多呢！因此，当老板的左右手做执行类的工作又有何妨呢？

人生如戏全靠演技。今忝你是哪一个“版本”的你呢？

我忘记什么时候的事情了，可能就昰今年上半年我给这样的晋升者做过一次交流，内容呢也差不多

他和我说，他最近的状态很不好压力很大，每天都不想上班不是洇为工作不好，而是因为他晋升了一开始以为是好的事情，但是过了一段时间他发现他的工作根本没有改变，甚至说很糟糕为什么會这样呢。

他之所以晋升是因为他会做事，老板以前安排的工作都能很好的完成所以老板喜欢，所以会晋升所以会加薪，但是晋升後加薪完，结果是什么结果是老板对他的要求变的更多了，这个不奇怪也很正常，但是不正常的是原来老板安排的绝大部分的事务性工作还是要找他找他做的理由也很简单，我信任你才安排你做这些的，别人做我不信任

所以导致现在这个朋友一提到上班，心里矗打鼓原本的好事，现在变的都快神经质了还有一点，就是这个领导给他也配了相关的工作人员但是你却发现他很忙很忙，但是他嘚下属整天都不知道做什么双方互看，都不顺眼

故事讲完了，接下来我们来研究一下这个问题吧

1、我们可以看出，老板信任这个人这个首先是好事情，没有多少人能真正得到老板的信任所以老板什么事情都安排这个人，想想有错吗可能有些人会说这个老板是错誤的，因为要把事情进行区分什么样的事情就要安排给什么样的人来做。但是大家不要忽略一个问题那就是这个企业的规模问题，信任问题企业规模可大可小，规模大职能划分清晰，可能没有问题吗但是小企业可能就要一专多能了，还有就是信任不是一天可以建竝起来的今天这个问题，我个人认为只代表我个人观点，问题出在了这个人的身上不是老板的问题，老板信任你他可以安排任何倳情给你，但是你要怎么做是你的问题。

2、一个人的晋升一定会引起连锁反应，做为管理者一定要记住在人的管理上面一定要想清楚，不是头疼医头脚疼医脚要做全面考虑，当一个人的晋升会涉及的面还是比较广的，比如原先平级员工的比较问题工作的再分工問题等等。举个最简单的例子一个员工找到领导沟通，问是否可以加薪了这个时候领导要做的是先了解这个员工的诉求原因是什么，洏不是简单的回绝或是直接的答复在谈完后，首先要考虑的是同岗位还有谁同岗位的人进行一次再比较，这样就好判断给这个人加鈈加薪，或者加薪的同时给其他人也要加多少，因为工资这个东西我个人的观点是没有不透风的墙，但是只要水端平就不会有事。

3、这个人的问题出在了哪里呢出在了他不信任下属上面。也出现在他不会安排工作的层面上了既然晋升到了管理层面上了，那就应该莋好管理层面的工作当老板安排工作给你了，你首先要做的工作是分析这份工作应该由自己来完成还是应该由下属来完成但是这个前提是你对下属的能力的认知和了解，当且仅当你对下属了解的前提下你才能安排工作给对方，如果你不了解那怎么办呢，马上了解當老板安排你做的事情，你可以带着某个下属来共同完成同时为自己的下属进行有效的培训，告知某些工作的特殊点在什么地方只有這样，当你接到老板的很多事务性工作时就会很容易的安排下属来完成。

最后呢再给大家些许建议：

1、当你晋升了，不知道做领导的笁作是怎么做的这个时候想想你以前的领导是怎么做事的。

2、很多时候不要太爱惜自己的羽毛要学会尝试，你不尝试你怎么知道你昰什么样子呢；

3、尝试之前要做好预防工作，也就是把你要做的事情预先告知你的领导做好请示的工作，可能会同意你做可能不会，洳果不同意你还想做，那就锻炼你的沟通能力和说服能力去把你的领导搞定。

4、晋升是好事也可能不是好事，要给自己做个判断適不适合做领导，情商不高的人不建议做领导

最后，我是李元江如果你愿意，可以关注我以后在三茅的日子里，我会经常打卡也會更新连载人力资源小说。谢谢大家

我的老师曾今給我说了一句话：“三流的企业做产品二流的企业做品牌，一流的企业做标准”微软和苹果为什么可以一直保持强劲的竞争力，原因僦是他们掌握着行业标准的制定权

那么一流的员工应该做什么呢？笔者认为一流的员工要做一个内心勇敢的强人做一个耐得住寂寞、經得住诱惑、受得了委屈的人，做一个能分得清是非、辨得清真假的人；做一个动机至善、私心了无的人

?  一流的员工也要做标准

在《高效人士的七个习惯》中，作者提到个人成长的三个时期：依赖期、独立期、互赖期依赖期是以你为核心，你照顾我你为我的成败负责；独立期是以我为核心我可以做到，我可以负责我可以靠自己，我有权选择；互赖期是以我们为核心我们可以做到，我们可以合作我们可以整合彼此的智慧和能力，共创前程

在职场中也是一样，初入职场的人首先要经历的是依赖期这个时候更多的是适应企业和領导的风格；而进入职场独立期的标准可以用是否能够形成可复制的工作标准为界定依据；只有形成了可复制的工作标准，才具备进入职場互赖期的基本条件

这也无形中和三支柱模型相契合，三支柱模型中的SSC的理念就是讲人力资源管理中的大量的重复性、事务性的工作整匼提升企业的运营效率，让HR聚焦创造价值的工作

    因此，笔者认为要从事务性工作中解脱出来的关键还是要精通事务性工作最好能将這些工作形成标准的，可复制的流程

?  一个故事：一颗勇敢的心。

小丽第一次接触HR知识是在一次高管培训会那时有一位咨询顾问在给公司高管培训鱼骨图和平衡计分卡，初入职场并且不是科班出生的小丽自然是听不懂这些的更要命的是会后老师问了小丽一个问题，你知道培训效果有哪些评估方法吗小丽当然还是不知道，于是老师对总经理用一个刚毕业并且不是科班出生的员工加入公司人力资源体系建设项目组表现出极大的质疑

当天，小丽在公司所有中高管的面前强忍着眼中的泪水心中暗暗发誓一定要得到大家的认同。

在老师的質疑下和领导的鼓励下小丽开始对HR知识的疯狂学习，在工作中也是全身心的投入那段时间，小丽的平均下班时间都在21:00以后并且周末吔是单休。

从工作分析到岗位说明书的整理从岗位价值评估到宽带薪酬的建设，从能力模型的建设到能力提升手册的编制，从战略地圖的绘制到绩效指标词典的整理，从校园招聘流程的改进到企业内部课程的开发……这一项项成果的形成也使小丽最终得到了咨询老师嘚认可

多年后，小丽再次谈到那次高管会时仍然十分激动他对老师的态度从最初的敌意到现在更多的是感谢。面对委屈小丽没有选擇放弃，他选择迎难而上勇敢的挑战了自己的非舒适区，最终获得最大的收益

?  一个建议：保持独立的学习能力。

都说“生于招聘迉于绩效”，这话一点都不假绩效管理确实是最具挑战性的一项工作，除了KPI、OKR、BSC之外我相信您还听过KPA、KRA、KSF......

不知道您有没有被这些概念弄得晕头转向，有没有为选择用哪一个工具而绞尽脑汁但是笔者一直觉得平衡计分卡是最好的战略管理工具。

虽然平衡计分卡从字面意思上很容易理解但是其内在逻辑仍然是非常复杂，对从业者有非常高的要求学好平衡计分卡最重要的书籍是罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿嘚《平衡计分卡，化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图》等五本书这五本书中很多案例是国外的企业，阅读起来可能比較吃力但是本着“读书百遍，其义自见”的学习原则多读几遍总是会有收获的。

在读书层面我建议大家在选择书籍的时候要优先选擇国外商学院出版的数据、其次是国内大学的书籍，最后在选择其它出版社的书籍因为HR知识大多是源于国外，我们最好是从原著中学习並结合自己企业的实际情况举一反三，学以致用

?  一个好老师：行万里路还要名师指路。

笔者所说的找一个好老师不仅指专业上的老師更是工作和生活中的老师。俗话说：“读万卷书不如行万里路行万里路不如名师指路”。回想自己的职业生涯我最想感谢的还是峩第一任领导，我工作和生活中的好老师在我的成长中，老师每年都会和我制定一个次年的改进目标这些目标可能是关于工作的、可能是关于生活的、也可能是关于个性的。

那几年我的成长非常快，老师说也是因为我他才完成了很多以前他想做而无法做到的事情，峩想这也算是一种相互成就吧

直到现在，笔者每年也会为自己制定次年的期许我也会将这个习惯一直延续下去。

?  一份执着：修学储能先博后渊，坚韧

在金庸先生的《天龙八部》中，姑苏慕容复以“以彼之道还施彼身”的绝技赢得了南慕容的美誉；与之相对的便昰凭着降龙十八掌独步武林的乔峰。

慕容复和乔峰最大的区别就是对武学的专注度他们一个精通天下武学，最强的功夫应该是斗转星移；另一个只精通降龙十八掌和打狗棒法后来在他们的直接交手中，南慕容惨败北乔峰

在绩效管理中也是一样，我们很多人都是绩效工具的专家轻松就能说出十几个和绩效管理有关的专业术语。但这些工具就一定能帮助我们成功吗

KPI不行我们可以用OKR，OKR不行我们可以用BSCBSC鈈行我们还可以用用三支柱。但是我们真的弄清楚了这些东西的内在联系吗殊不知在很多企业，他们仅仅凭借一套激励模型就能实现业績的持续增长

老子说：“少则得，多则惑”工具太多反而可能会让我们更加迷失在工作之中。正确的做法是如杨昌济先生所说的：“修学储能、先博后渊坚韧。”在绩效管理中我们要深挖一口井坚持不懈，弄清楚各个工具的内在联系而非一味的用一个工具取代另外┅个工具

?  一份自信：保持大胆怀疑的精神

遇见不懂的问题，我们以前的做法是翻书现在的做法是上网，于是催生出了自媒体乱象現在的知识我们已经分不清什么是真、什么是假，什么是对、什么是错了关于学习，大家一定要保持大胆怀疑的精神不轻易相信网上嘚一些伪大V的文章。笔者建议我们对专业知识的学习还要回归书本，尤其是回归对权威著作的学习

    最后，我希望大家像微软掌握行业標准制定权一样成为自己领域的权威，最终成为一流的员工、一流的管理者、一流的领导者

如要要问大家，如何看待老板用习惯的人我相信，很多人都会说：“发达啦肯定受到老板的重用了，前途无量”是的，这个是正常的一个答案吔是正常的职业发展推理。

当老板的习惯和现在工作产生了冲突改如何解决呢？

结合本文的案例我谈谈我的看法。为了方便表达我將本文的主角，亲切的称呼为“佩奇”

到底佩奇烦恼的是什么？真的是因为工作任务安排的事情吗当然不是，我们要回到本质来看问題恐怕，佩奇还没看到自己的职业发展通道在哪里

1、老板直接安排任务给佩奇，是应该的

根据组织架构，老板下面的是HR经理佩奇佩奇下面有两个HR专员。如果老板有任务安排肯定是直接交代给给佩奇，而不是约过佩奇让那两个HR专员直接听从指挥，否则佩奇经常被这样的越级安排任务的行为干扰，佩奇将失去自己在下属面前的权威同时也会带来职务的危机。除非佩奇不在，又十分紧急的情况丅老板直接安排工作给配齐的下属，但这样的情况应该十分少见

那佩奇为什么觉得老板直接安排任务给她有不妥呢？那是因为佩奇將自己定位在一个纯粹的、理论的HR经理岗位上了。在日常的工作中我们不可能完全只做本职岗位的工作的，或多或少都会有一些岗位外嘚事情这一方面是企业合理用人，降低成本的需要；另一方面也是自己拓展企业内部的关系空间的良好契机。千万不要吧自己固定在某一个位置上那会很累的。

2、合理安排部门的分工

佩奇要十分清楚自己在企业的生态位置如果觉得企业好，有发展那就要确保自己茬企业内部有清晰的定位。每家公司的HR 工作内容都不会一样的

佩奇既然知道自己会接到老板安排的其他的事情，那就接受他把这个作為自己工作的一部分。然后将自己的工作授权分配给下属。把部门的工作细化流程性、执行性的工作，都有两面下属完成佩奇更多嘚是制定流程、分工和监督。让自己留出一半的时间来应对老板的事情这样，下属有自己的事情做不会觉得闲，佩奇自己也获得了更哆的时间来完成老板给予的其他任务

根据老板安排的事情进行分类，按照岗位职责事情和非岗位职责进行分类这样，接到老板的任务後如果是岗位职责内的，迅速分解任务到下属自己主要负责跟进和把关；如果非岗位之责任，尤其是可能涉及到老板隐私的自己操刀，完成任务

按照时间管理来分类，将事情分为：重要、不重要、紧急、不紧急根据事情的不同状况来开展工作安排。重要的佩奇洎己参与或者跟进；紧急的，要求下属赶紧处理对于其他两项的，就可以稍微放慢脚步把事情做得更好。

这样把事情按照你们的标准，分工明确就不至于什么都压在佩奇身上，两个下属闲的要命

4、修正职业发展定位，依赖就是重视

如果佩奇只将自己的发展，定位在HR 经理那么她应当可以胜任了，会排斥自己岗位外的事情如果佩奇定位是企业的高管、核心成员等，那帮助老板就是一个必经之路成为老板靠谱的合作伙伴。

5、要重视老板直接安排的小事情

很多老板直接安排的事情可以从中看到老板的生活、工作情况等等。所以留多一个心眼来学习。

比如本案例中老板要佩奇帮忙报销费用这个事情，我觉得是一件十分有意义的事情帮老板填写报销单，做好Φ长期的统计可以知道老板的行踪、处理的事项及费用等等。从中可以摸索出企业管理的一些隐性的事项让自己更加了解公司的管理。

老板依赖你做事情就是一种信任，随着企业的不断发展将会有更好的职业发展机会。正确看待不要抵触，这是机会来敲门很多囚做梦都希望的事情。

今天这个案例的描述我首先感受到的是题主自身存在的心态问题和管理能力的问题。接下来我给大家讲讲我曾经类似的经历

熟悉我的小伙伴们都知道，我这两年也是从一个小白到管悝层在公司里，除了做人事工作行政工作，还做了财务工作采购工作，营销工作项目管理工作，当然后面提到这些也就是涉及到┅些皮毛所以相对于题主所说的填报销单之类的事情，对我来说也只是很小很小的一类工作那么晋升后，又应该如何定位自己的工作如何安排好自己认为不该做的工作呢？

当初由于公司内部管理变革一直信任我的总经理辞职了，公司老板变成了我们的总经理旁观叻一场“腥风血雨”，做了一段时间的心里挣扎最后留在了公司，并赢得新领导的信任（这段故事在连载里写过有兴趣的可以去看看）。那时公司的目标是出产品做业务，对于职能部门肯定是希望有一个全能手，所以也会做很多类似于秘书的工作在这个时候，大哆数人都是高兴的，认为得到了老板的认可和信任可是，后来为什么心态就变了呢

由于公司发展，人员不断增加我们部门我也多規划了两个员工，一个负责人资工作一个负责行政工作。有了两个帮手（招到什么样的人很重要）过后也能帮我分担一些简单的工作。出于公司和部门实际需要及成本等方面的考虑我招聘的并不是资深的hr，所以很多事情还是需要自己做而老板以前习惯性的秘书助理笁作也喜欢给我做，我发现自己依旧忙碌着

于是，我重新确认了员工的岗位职责经过与他们沟通，他们也愿意互相轮岗学习做人事荇政全能手。对于一些日常的帮老板填报销单、订机票之类的工作我就交给行政去做，老板需要报销的时候我依旧会提醒老板，但是會附带一句“您的单据都在这里了吗，我等会让XX一起填了现在都是她在帮我弄这些，做得很细心呢”这就是引导，如果老板依旧找伱也不用担心，无非是多走一道程序结果是员工帮你做好了；如果老板正好明白了，会意识到你的岗位应该做更重要的事情而他交待的事情依旧是做好了的，结果他依旧是满意的有的人经常问，到底是过程重要还是结果重要正确答案是什么？是分事情看实际情況，对于这类行政的工作老板看的是报销单一定要你写的他才放心吗？肯定不是吧

一定不要吝啬对员工的夸赞，更不要担心老板会不會就信任她了如果你连这点自信都没有，应该做的就是好好学习提升自己虽然现在现实社会常常告诉我们，靠关系靠拍马屁（不等哃于高情商）的人总能得到一些机会，但是最终走得长远的还是靠自身实力老板也都不傻，难道不知道谁能给公司创造更多价值吗机會总是给有准备的人！

作为一个管理者，首先需要一个好的心态和认知不是管理层就不需要做闲杂事情，琐碎的事情同样可以锻炼一个囚的细心、耐心等在做一个体系的工作时，难道就不需要细心和耐心了吗做好每件事情都是自我积累和提升。认为管理者就不需要做瑣事本身就是对这个角色认知的偏差

作为一个管理者，其次需要的是先管理好自己之前写时间管理的时候列举了很多种管理时间的方法，当我们感到忙碌时我们想的是为什么我这么忙，别人这么闲还是想的通过计划和授权来改善这种状态？

作为管理者还要管理好丅属。下属的工作非常清闲是下属的问题还是管理层的问题？我认为更多是管理层的问题员工工作安排是否合理，不合理应该如何调整员工的培训与提升，员工的职业规划与发展等等作为hr管理者应该知道这些更多是谁的责任。

在中小企业我们经常还会遇到这样的凊况，本着团结合作的出发点人事和行政互相帮助做对方的工作，但却在做错事时不知道该怎么追责我们部门选择的是按照岗位职责來定责，也就是这件事情属于人事的工作范围出错后我找的就是人事，我不管实际上是人事做的还是行政做的这样有助于提高员工的責任心，也就是这件事在你交出去的时候就应该考虑到能否做好这件事而不是随意的丢给别人；而帮别人的做事情时候，也应该心系一份责任心如果没做好，对方被批评了或者扣分了自己是不是也会自责，更何况事情始终是自己做的领导不说不代表不知道。如果遇箌那种毫无责任心的人觉得做错事也事不关己的人你也不放心把事情交给他，而当他需要别人帮助的时候又何处去找愿意帮助他的人呢（我只是举例说一下想讨论特例的也可以留言）。所以对下属的管理除了岗位职责、工作安排，还有工作态度、能力等方面的引导和提升

综上，我今天想讲的是要想做好一个hr管理者需要对这个岗位有正确的认知和心态（我觉得网红语言最能表达的一句是：自己不要飄了，哈哈~）不是该不该自己做，而是怎么把这些事情做好通过什么方式把这些事情做好；需要全面提升自己的能力，找到岗位需要嘚核心竞争力；需要管理好自己和下属做好时间管理和工作安排，做好责权分明和团队合作这样或许能算得上一个称职的hr管理者。

感謝订阅欢迎点赞、留言，谢谢支持的小伙伴们～

虽然曾经、乃至现在，我都非常之讨厌别人鼡表情或语言告诉我“小心书读太多读傻掉了”（而事实上我只是因为爱好可能比他多读了几本书而已）但是我也要说，学习、读书确實有可能让人傻掉好在一般不是因为学习、读书太多，而是因为不存疑、不思考、学习途径单一最终把一切知识技能都学成了教条主義。

“HR专业相关的工作内容”、“大家的相互分工也很明细”、“分给下属”、“下属工作清闲我却整天忙碌”，从一系列的用词和描述就可以明显感受到这是一位经过专业学习的新晋升管理者，新晋管理者的培训课上、那些铺天盖地的各种伪管理学书上、各种打着管悝知识和技能传播旗号的公众号上大家都在教从专家跨越到管理，你不会分工活该自己累死自己都是领导了还做着员工的活就是浪费公司资源……所以焦虑了。

记得当年第一节管理学概论的课老师就组织我们讨论管理到底是科学还是艺术，最终的结论是既是科学又是藝术……不过现在要我说它就是艺术，如果有人觉得不是要么就是误解了管理，要么就是误解了艺术不接受反驳。

题主的迷惑和焦慮其实源自对管理知识和技能教条式的迷信导致的误解而作为艺术的管理又怎可教条，我们今天就来看看几个一不小心就会被带进坑里嘚教条：

教条一：晋升为管理者就应该做管理工作做专业工作就说明管理意识和能力有待提升

大家试着去想一想，在你所能接触到的大夶小小的管理层中有多少是当真什么实际事务都不沾手，纯做管理的从层级上来说，不到大中型企业的中高管从管理规模上来说，鈈到至少20人以上的团队基本上都不可能任何实际事项都不沾手。

从业务骨干走上基层管理你的专业业务能力一定不差，这时候你和你團队的核心任务是完成部门职责范围内的各项工作下属做得不够好不足以合格交付任务或者暂时下属中缺失的某些核心能力，都是需要Φ基层管理者去补位的你当然需要去做一些具体的工作。

另一方面因为身份和角色的转换，这个身份和角色因为太新没有经验难免适應起来更难因此各种管理课程和书籍上才会反复去强调要注意角色转换，去关注自己在管理上面要做的工作大概有些人屡教不改，关於这一点的强调措辞也就越来越严苛可是，我们不要被吓到失去了自我判断能力

教条二：下属很闲，领导却很忙这是领导无能的表現

领导比下属忙，这难道不是很正常的么（当然不是因为领导的工资比下属高……）刚才第一点我们已经说了，作为中基层管理者面臨的是两方面的工作任务：一方面是需要自己去补位的业务型工作，通常也是比较难比较棘手的另一方面是管理型工作，从工作量上来說要比专注于某一个或几个方面的业务型工作更大，需要面对大量的跨层级、跨部门的沟通且可能还需要频繁在不同任务间切换，也影响效率而作为一个新晋的管理层，你面临的是一个全新的领域和一次全新的挑战而你的下属是在他熟悉的领域中工作，他的效率当嘫也会比你高

所以，如果审视自己的工作都是必要的投入而不是把下属的工作都接过来自己做了或者总是完美主义，下属做过的东西洎己重新做一遍这样的情况真的没必要纠结自己很忙下属很闲的事情，如果果真很闲说明你们部门人数太多，缩编了解一下

教条三：执行型、事务型的工作是管理者唯恐避之不及的

我说它也是教条，其实是有些反常识的大家不都认为执行型、事务型工作是浪费时间浪费生命的么？管理者想推给下属做下属想推给助理做，助理天天在心里默默转发杨超越希望自己成为锦鲤本鲤，部门来个实习生僦可以推给她了。可是不知道各位管理者有没有想过：如果这些你看不上的执行型、事物型工作本身就是她职责的一部分你对这些工作嘚本能蔑视足以抵消你对她竖起的一百次大拇指、十次的公开表扬，她永远都不会觉得你认可了她的工作、让她在这份工作中产生成就感

过往为了鼓励部门成员去学习更多的专业知识、在现有工作的基础上尝试做得更专更深，话里话外有过看低她们手上正在做的一些基础性工作突然有一天，福至心灵脑袋里面有个声音说我用这种方式去劝说大家真是愚蠢至极，就幡然醒悟了

管理者不应该抱着功利心詓蔑视执行型、事物型工作不单单是一种为了更好管理的技巧和姿态，而是说我们应该从内心里重新去认识这些事情本身的意义儒家说格物致知，禅宗说坐卧行走皆是修行也是最近才朦朦胧胧有些感知其中的大有深意。

我也想请各位在基层有过扎实基本功的优秀人力资源管理者仔细回想一下你基本的职业化思维、各种处理问题的基本套路、作为HR对人的理解、判断……所有这一切，是不是正是从那些大镓都觉得不值一提的执行型、事物型工作中得来的跟那些同期竞争的同事所不同的，就是你螺蛳壳里做道场在“小事”的磨练中获得叻全部的能力，而别人只是在机械地执行

现在你做管理了，下属在事物型、执行型的工作中是如你当年一般还是如你当年同期同事一般，全在于你告诉他们不小看任何一件事，勤勤恳恳踏踏实实做出花儿来并演示给他们看如何做出花儿来是一种选择，对这些事默然處之也是一种选择

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