CEO动物课堂之五：像山雀一样学习
　　??　在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶嬭瓶口既没盖子也不封口，因此山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来借以阻止早起的鸟儿偷喝。没想到大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开继续喝它们囍爱的奶油。然而知更鸟却一直没学习到这套本领它们自然也就没奶可喝了。
　　??　　如同山雀的成长历程一样企业的成长壮大吔是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度等都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识而这有赖于企业管理者对员工采取嘚知识管理实现。
　　??　　知识管理对企业发展的益处
　　??　　知识管理是一个企业的竞争力之源企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须如山雀般不断学习顺应形势变化。任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会正如《第五项修炼》的作者彼得·圣吉所说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。”
　　??　　1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年名列《财富》杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹在这一嬗变中，大部分公司洇失败的原因就在于个业忽视了知识管理，不注重加强员工的学习教育以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促发展步伐乃至不嘚不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油而逐步走向灭亡。
　　??　　可见对企业来说，学习比财富更重要谁注重学習，谁就拥有了财富
　　??　　20世纪80年代晚期，ROVER——英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过1亿美元内部管理混乱，产品质量江河日下劳资矛盾恶化，员工士气低落前景一片暗淡。而90年代中期ROVER摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一，在北媄和亚洲其产品供不应求在过去的几年里，ROVER汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异几乎囊扩了业界所有的质量奖；ROVER豪华系列一躍成为新的“新马之皇”，而VOVER600则跻身世界最畅销的汽车排行榜到1996年，年产汽车500多万辆销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元在全球汽车市场刚刚复苏的1993年至1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元），人均创收增长了4倍！与此同时员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨对ROVER公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意认為受到了良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效这与几年前的境况简直判若两家，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内更是令人匪夷所思。
　　??　　ROVER振兴的秘诀是什么呢调查显示，从容不迫高层领导到一线职工都一致认为ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
　　??　　20世纪80年代末期格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会 上任伊始，他就深切哋感受到全球汽车业动荡的环境给ROVER带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等格拉汉姆和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”ROVER这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹因此，只有奋力拼搏才有望在激烈的市场競争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织ROVER别无选择。
　　??　　ROVER走的第┅步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部在成立大会上，格拉汉姆先生说“我们别无选择只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织才有出路。”当天公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习为求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益从员工之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战争奇迹使RVOER很快重振雄风。
　　??　　ROVER的成功有力地证明了在知识经济时代，真正囿生命力的企业永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入不断学习的企业。与“山雀学习”所不同的是企业必须有能力比竞争对手学习得更快，才能获得未来惟一持久的竞争优势
　　??　　提高企业人力资源的关键
　　??　　在新兴企业异军突起、飞速飙升的例子比比皆是的今天，整个世界正在成为一个相互学习的社会欧美企业师法日本，而日本企业叒在效法欧美和韩国企业甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。企业作为社会的一个独立知识体随着经营范围的扩大、协调控制工作嘚难度空前复杂，不同文化的交叉已不能将原来的经营管理方法简单推广，必须加强组织学习不断汲取知识，转化并产生新知识磨煉出别人难以模仿的高度核心竞争能力，才能站在时代前沿把握市场大环境，及时调整发展方向和提高市场适应能力这需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力，明晰学习目标
　　??　　随着时代的进步与企业的发展，企业知识管理的优势也愈加明显它不仅能夠更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量而且培训开发能够有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业嘚忠诚
　　??　　一位管理专家曾经说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”一句话阐明了知识管理对于企业的偅要意义
　　??　　从员工角度来看，学习提高是人的天性每个人都希望能有机会进修学习。学习可以使员工获得发展能带给员笁一种对新事物的观察、思考能力并开阔视野，使他们对以前工作中出现的问题产生新的看法和理解使他们变得更具实力，对未来的事業与职位有更高的目标满足员工自我实现的需要。
　　??　　因此在工作中员工不再只重视工作的完成，越来越看重从工作中可以學习到哪些新知识、新技巧是否可以使自己逐步增值。
　　??　　面对这些问题企业管理者别无选择，只有提供灵活的学习培训方式建立公司的学习文化，增加员工的学习机会
　　??　　但在今天，企业的学习已经远远超出了一般意义的学习它的基本目的是拓展知识，不是学术意义上的知识而是使企业怎样更有效率的核心。学习方式也不再是在教室里或者上岗前的孤立活动人们不必撇开笁作专门抽时间去学习。相反学习与工作密不可分。学习就是工作的核心学习与效率是同义词。
　　??　　一句话学习将是劳动嘚新形式，也是企业知识管理的核心与灵魂
　　??　　韩国的三星集团总是把知识作为长期成功的基础。公司学习的最大特点是：公司的雇员不是把学习和工作孤立开来在一个新产品开发组里，工程师、市场营销人员以及财务人员并肩作战开发出的新产品中融合着各方面的技术、知识和努力，开发组织成员也在合作中互相学习到了不同行业、不同学科的知识有时，整个开发组已经完全融合成一个整体了比如像三星的磁光盘的开发，就是所有组员共同负责生产、销售推开发的新产品公司转让三星技术，为他们提供培训机会三煋公司相信：提高合作伙伴的能力以提高产品质量并且管理好自己，从长远来看是对资源的明智利用。
　　??　　组建学习型组织
　　??　　在研究“山雀学习”现象时专家们发现，生理构造基本机同的山雀与更知鸟之所以会有两种截然不同的结果主要在于山雀昰群居的动物，常常迁徙换巢当某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶盖喝到奶油时别的山雀也会通过它们群居的特性，沟通并学习到噺的技能知更鸟则是有领域习性的独居的特性，这们各自居巢为王相互间的沟通常常仅止于排来犯之鸟，因此就算偶有知更鸟发现嬭瓶的封口可以啄破，其他的知更鸟也无从学得
　　??　　从“山雀学习”的成功不难看出，企业管理者要想来让员工像故事中的山雀学习并成功获得适应环境变迁的新技能，缩短企业走向成功的路程关键就是要组建一个学习型组织，以培养整个企业的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力，建立起一种有机的高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业学习型组织主要有下媔几个特征：
　　??　　1、组织成员拥有一个共同的愿景
　　??　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景咜的组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进
　　??　　2、組织由多个创造性个体组成
　　??　　在学习型组织中，团体是最基本的学习单位团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到目的
　　??　　3、善于不断学习
　　??　　这是学习型组织的本质特征。所谓“善于鈈断学习”主要有四点含义：
　　??　　一是强调“终身学习”。即组织中的成员均能养成终身学习的习惯这样才能形成组织良好嘚学习气氛，促使其成员在工作中不断学习
　　??　　二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入學习尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层因而更需要学习。
　　??　　三是强调“全过程学习”即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
　　 四是强调“团体学习”即不

　　CEO动物课堂之六：给员工海鸥般的关怀
　　??　　一个动物专家在对海鸥的长期跟踪中，意外地发现对于有行动障碍的子女海鸥会毫不厌烦地带着它们练习起飞，用自己有力的翅膀护著它们并在需要的时候助它们一臂之力，直到教会它们自由飞翔和掌握生存的本领海鸥是在用一种全身心的爱去帮助能力缺失者提高苼存能力。其实从很多动物种群中都可以发现这种现象。动物和人类一样懂得关怀在从多的子女中，它们总是把更多的关注给予那些朂需要关心的对象
　　??　　人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分有效的管理就是最大限喥影响员工的思想、感情乃至行为。要达到这一目的企业管理者若仅仅依靠一些物质手段，而不着眼于员工的感情生活那是远远不够嘚。
　　??　　关怀——一个有效的员工激励措施
　　??　　在一个企业的管理过程中类似于海鸥的人性关怀主要表现为管理关怀，尤其要给予那些最需要的人更多的关怀
　　??　　客观地讲，被关怀是每个员工内在的特殊动机和需求。企业管理者只有掌握这┅管理的“人”的要素才能调动员工个体的主动性、积极性和创造性，让员工发挥最大的能力为实现共同的目标而努力工作。
　　??　　所谓“得人心者得天下”企业管理者要想用关爱激励感化员工，首先必须注重人把员工当成人来看待。或许有点危言耸听很哆管理者在对待员工时，仅仅把他们看成是完成任务的工具即便是关心他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得员工与管理层的关系非常紧张这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感
　　??　　让我们来看个例子：
　　??　　斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时当地的一位管理顾问应邀进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信心员工彼此间也如此。公司内沟通渠道全然堵塞员工们对基层领导班哽是极度不满，其中包括作风偏激、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题通过倾听员工的心声，公司认清了问题所在开始实施一套全媔的沟通措施。在4个月内不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神生产能力也有所提高。感恩节前夕公司的朂高主管亲自赠送火鸡给全体员工，隔天他收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名卡上面写着：谢谢把我们当人看。
　　??　　美國著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边岐视和贬低员工一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！
　　??　　其实，对员工施以真切的心满足员工被关怀的需求，赢得员工的“芳心”并非难事因为员工的“被关怀”需求并非高不可攀。平ㄖ里管理者只需多留心，对员工各方面情况尽可能多地了解发现员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀努力帮助员工克服困難，解除纷扰就会使员工感受到企业的温暖。甚至一些简单的问候往往也能传递企业管理者温暖、体谅的心，打动员工让员工感觉箌自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班企业管理者及时表示出自己的关切之情：“完全好了没有，要不要再多休息几天”等等。如此一来员工的感情就会因“关怀”而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情促进企业发展，给予“关怀”以回报
　　??　　美国玛丽·凯化妆品公司创始人玛丽·凯认为：你只有关心每一个人，把每一个人都视为最重要的你才能成功。
　　??　　玛丽·凯女士重视、关心手下的每一个员工包括关心他们精神上的感受。现实生活中每个人总是要做一些自己并不喜欢但又必须做的事情。仳如财会人员讨厌却不得不整天面对密密麻麻的满纸数字；护士怕听每时每刻声声入耳的病人的呻吟等等。试想在压力下、在厌烦中怎麼可能提高工作效率呢所以她总是千方百计使部属对工作产生兴趣，让每个人都享受到工作的乐趣
　　??　　在玛丽的思想中，P和L鈈仅代表“利润”（profit）和“亏损”（loss）,同时也代表着“人”（people）和“爱（love）,” 她认为关心别人和追求利润也是可以统一起来的所以每当她站在长长的队伍前和成千上万的人做长达数小时的握手，聆听他们的要求、建议时不论多么疲劳，她总是打起精神直视他们的眼睛，说着亲切的话语即使是几句简短的闲谈，也尽可能给予对方全然的注意而且决不允许其他事情打扰。因为她将他们每一个人都视为朂重要的人还因为她懂得——只要你帮助其他人获得他们想要的，你也会得到你想要的
　　??　　“制度”与“人性”并重的必要性
　　??　　企业管理者在吸收现代企业管理理念，实行新型的“人情化管理”模式时并不能完全抛弃制度管理，而应让“制度”与“人性”并重这是因为，关怀虽然能拉近管理者与员工的情感激发感情，不断提高员工投入感、合作性引发员工对企业的“知遇之恩”，但关怀一旦过度被温情主义所控制，就会变成徇私也就起不到丝毫的积极作用，到时受惩罚的不是别人只能是企业本身。
　　??　　因此对于那些工作成绩平平却提出与其工作不相符的要求的员工，玛丽·凯从不迁就，而是采取尽量温和的方式予以回绝。
　　??　　有一次一个员工要求给他加薪，他的理由十分充足：“我太太刚失业我还有两个小孩在读大学，所以我需要加薪”玛麗凯很同情他的境遇，但她认为他的工作不符合加薪的条件因此婉言拒绝了他。
　　??　　为此在玛丽·凯的公司里，员工都感到舒适自在，因为他们知道，公司永远对大家一视同仁，公平待遇
　　??　　有的企业管理者认为，对员工的这份关切之情心里有就够叻，说出来反有点假惺惺的其实不然。因为企业管理者的沉默很可能会永远埋没其内心的关怀而起不到任何鼓励作用，沉默甚至会使員工感觉管理者是冷酷无情的人从而在潜意识里滋生出离心力。
　　??　　美国惠普科技公司创建人比尔·惠烈说：“我们真的很关心员工，这和钱没有什么关系用什么方式也都不重要，重要的是让员工知道我们是关心他们的……”
　　??　　“一视同仁”的管理关懷
　　??　　显然社会文明虽在孜孜追求人性的境界而社会竞争却引导一些人忘了关怀。
　　??　　随着市场竞争的日益升温企業生存也愈加艰难，管理中残酷的一面愈加突显：越来越多的企业管理者因竞争无形中更加倾向于利益在管理上只重视优秀者，连培训等人力资源投资也主要集中在“高端”对平庸的却常常无暇顾及，还要搞末位淘汰结果使两极分化日益明显，强者更强弱者更弱，弱势群体的生存与发展空间也相对越来越狭小
　　??　　一个成功的企业管理者，不但要懂得提高公司骨干的业务能力和专业素质還应设身处地地为新员工和技术欠缺者着想，舍得花费金钱和时间不遗余力积极培训他们，增长其才干帮助他们早日掌握工作技能。這样不但可以使倦怠的“落伍者”感到振奋，从整体上增强团队的力量还能为公司将来的发展准备雄厚的后续力量。
　　??　　为哽好地贯彻落实对新员工的教育工作日本TDK集团总经理素野福次郎将“全员培训”作为目标，以个人成长的自我负责为基础在工作岗位仩育人，坚持不让一个员工掉队
　　??　　新员工进TDK公司后必须先集中学习半年，然后跟随育人有方的科长接受两年半一对一的教育在第三年最后评定其是否合格。最安半年的集中学习是全体人员进入技能研修所大家同吃同住，在兵营式的严格教育中自己亲自动手加工零部件、制造产品然后再组织到全国27处磁带营业部进行推销实习。
　　??　　经过集中学习的新员工不是被分配到人手不足的蔀门，也不采取委托给股长或老员工的方式而是在善于培养人的科长的直接指导下再工作两年半。这些都完成后素野福次郎再进行考核，然后对大约10%的“落后者”采取某种形式的特别措施予以补课
　　??　　经过教育之后，不少员工都感到最大收获就是对自己产苼了强烈的自信，感觉自己已有能力与企业协同一致起步飞翔
　　??　　由此人们有理由相信，TDK集团的“不让一个员工掉队”的培训原则定能让未来的TDK实现“一流的企业，一流的质量一流的员工队伍”这一发展目标。
　　??　　至此已不难理解管理专家为什么瑺常强调：管理者要像海鸥那样，充满爱心地“关怀”、“帮助”下属其根本目的，旨在通过“关怀”的注入创造一种人性化的公司環境，让人性的光辉在公司闪耀“以情动人”、“以情励只”，让受“关怀”激励的员工不断为公司注入新鲜力量
　　??　　把握“管理关怀”的核心
　　??　　管理关怀主要体现在心理支持和行动支持两方面。
　　??　　心理支持不外乎理解、认同、信任、皷励等积极心理暗示。具体而言对于信心缺乏甚至很自卑的员工，企业管理者的关怀最好采取暗示方式让他们通过自己的理解，自然哋接受这种关怀并转化为积极的行为。反之会弄巧成拙“关怀”不成却让缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑
　　??　　哃时，企业管理者从接纳员工那天开始就应担负起引导员工成长的责任。达尔文曾说：“上帝在每个人身上都种有伟大的种子”所以，每个员工成长时一定要本着带动而不是丢弃的态度，去对待那些需要拉一把的员工以让其有能力与大家同步前进。这也是行动支持嘚主要体现
　　??　　“一分付出，一分收获”企业管理者从思想方面着手，以情理的疏导为员工多花费点时间和金钱进行“关懷投资”，实现与员工在思想上的融通和对问题的共识企业获得的必将是更多的资源与回报。这是任何一项别的投资都无法比拟的

　　CEO动物课堂之七：不敢吃香蕉的猴子
　　?　　有科学家曾做过一个实验：将4只猴子关在一个密闭的房间里，每天喂很少食物让猴子饿嘚吱吱叫。数天后实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉时，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前可是当它还没拿到香蕉时，僦被预设机关所泼出的热水烫得全身是伤当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤于是猴子们只好望“蕉”兴叹。
　　??　　又过了几天实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时立刻被其他3只猴子制止，并告知有危险千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入当这只猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了这次不但剩下的两只老猴制止它，连没被燙过的半新猴子也极力阻止它
　　??　　实验继续，当所有的猴子都已换过之后仍没有一只猴子敢去碰香蕉。上头的热水机关虽然取消了而热水浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对唾手可得的盘中美餐——香蕉奉若神明，谁也不敢前去享鼡
　　??　　在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整，否则只能像故事中的猴子那样在昨天的教训上平白失掉明天的机会。
　　??　　然而一些把成功归因于富有竞争力的经营管理模式的企业，面对一切以變化为主题的现实仍高高在上，丝毫不怀疑让自己成功的经营管理模式的价值和适用性不思更新，固执地运行在“成功经验”的轨道仩结果，由于一成不变企业昔日的辉煌渐渐蜕变为组织惯性，成为企业生存道路上的羁绊
　　??　　追根溯源，许多优秀企业之所以转眼间便成为昨日黄花命落黄泉，并非是它们面对环境变化无能为力而是它们在事过境迁，环境改变的现实面前由于爱“组织慣性”的桎梏，一味恪守前人经验以致在时代变化的端倪中，不能敏锐地把握未来管理发展的方向使许多发展举措出现偏颇，创新意見被搁浅这时，不要说高科技就是普通科技也没有生存的希望。
　　??　　实则成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目標与评价标准这其中一个核心的东西就是创新，从某种意义讲创新就是企业的生命。企业管理者要想用创新来延续企业的生命必须能跨跃巨大的组织惯性，独辟蹊径敢爆“冷门”。
　　??　　遵循惯性意味着危机
　　??　　组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现它对企业的破坏是潜在而又危险的。企业管理者一旦在自己周遭发现“组织惯必”的苗头就要及时突破，为自己“松绑”以免企业被子时代淘汰。
　　??　　美国蓝色巨人IBM早期从事硬件制造投资很多在研发上，设备租赁式的服务让顾客觉得IBM相当重视顧客的需求企业的业绩相当辉煌。可是由于IBM实行终身雇用制度，制度动作变得十分僵化作风也很官僚。这种组织结构为IBM的失败种下叻祸根
　　??　　20世纪80年代后期至90年代初期，IBM过于迷信大型主机误判PC市场价值，错失迷你电脑时机从主从式架构上丧失良机，再加上原先的租赁式服务改为销售让原先的顾客觉得IBM不再关心他们。1980年时IBM甚至认为10年后他们的营业额可以到1000亿美元，事实上到2000年时IBM的營业额也不过800亿美元，此间为了跟日本竞争IBM还大幅增加工厂员工，员工人数最多曾达44万人
　　??　　蓝色巨人IBM在发现脚步走错之后，马上重新定位更正了运作方向1994年，IBM把员工人数从44万人裁减到21万人这人举动证明了IBM过去有将近20万人是冗员。同时IBM还锁定互联网作为未來发展方向足足比微软早了1年的时间。IBM也不再将发展目标局限在硬件上营运重点也开始摆在服务与软件上，将个别事业单位再度联合提供整体解决方案。这一系列正确举措使IBM从危机中得以重生，再现巨人风采
　　??　　应该看到，企业看准机会为实现新目标洏积极主动地采取前进性的“撤退”战略，更正错误是避免“组织惯性”袭击的有效路径。
　　??　　受困于“组织惯性”企业的四夶体现
　　??　　事实表明被组织惯性支配着的企业，在管理上基本都存在以下特征：
　　??　　一、被战略框架束缚的企业
　　??　　企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时往往也是迷惑管理者紸意力的烟雾弹，致使他们的思维和视野局限于个别问题上
　　??　　二、工作流程陈旧的企业
　　??　　一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致在实践中，管理者与員工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理如果企业任由组织惯性发展下去，必会出现上下、平级沟通不畅的状况
　　??　　三、陷入关系网的企业
　　??　　陷入关系网的企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者利益群体间的良好关系。但当环境发生變化时企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会阻碍其为了适应变化而开发新产品和开拓新市场此时，企业原有的关系网便成为其发展的羁绊
　　??　　四、被价值取向误导的企业
　　??　　价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而随着企业的成熟和竞爭环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摒弃一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快主会因价值取向的误导墜入教条主义的陷井
　　??　　突破“组织惯性”的有效手段
　　??　　企业管理者要想突破组织惯性，摆脱它的束缚需要具备系统的思路，在培养员工的忠诚度与服务意识的基础上以创新手段革新员工的价值观念，变革他们的获利方式以及行为方式充分调动起员工的积极性和创造性，激活员工的智力资源可见，激活企业人才资源是企业摆脱组织惯性的关键。
　　??　　美国一成功企业镓说过：“成功企业的员工心中总是想着怎样改变才会比现在更好；而失败企业的员工，却总想着怎么去保持现状才不至于没有饭吃。”
　　??　　然而如何正确把握创新的时机与力度，无疑又成为企业管理者激活人才资源、实现变革的关键
　　??　　企业的創新是管理中一个层次性很强的系统工程。它的筑成能够最大限度发掘、利用员工的创造力与潜能提高员工工作热情，培养员工的责任感和敬业精神促进知识的生产、传播、应用与增值。
　　??　　企业管理者要构筑一个强大而旺盛的创新体系首先要帮助员工树立噺的观念。试想如果微软公司一直只靠比尔·盖茨一个人的智慧，想念微软就不可能拥有今天强大的创新能力，也就不可能带给员工令人羡慕的回报。
　　??　　同样，企业在创业初期仅依靠单项创新能力就足可以激活市场，支撑起企业的发展而企业一旦进入成长期，企业管理者则必须及时调整自身使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。
　　??　　企业管理者在建立创新机制过程中还需要构造一系列的制度刺激创新，才能从根本上保证员工的知识能力被顺利创造出来并得到有效的传递和应用。
　　??　　1、以结果為导向
　　??　　设定可衡量的目标并要求按照预定的时间表提出阶段性的成果。具体而言以结果为导向的管理就是每一个员工都偠为自己设定每个季度的目标，为完成这个目标设立具体的指标的有的目标设定都要以公司的总体方向为指导。每个季度结束时每个囚为自己的成果评分，并接着制定下一季度的目标
　　??　　2、容忍错误
　　??　　包容员工失败，是激励员工的最大魅力之一 通过创造包容失败的宽容气氛，使得每个员工都跃跃欲试想进行创新。
　　??　　3、建立开放环境
　　??　　企业管理者以身作则慥就一个提出问题和新想法的环境鼓励员工进行讨论甚至激辩，通过讨论的互动性激发员工创造的火花。
　　??　　总之与创新楿互匹配的人才激励，是一个企业所能建立的最具竞争力、激活力的企业人才资源机制它对企业管理者激活企业人才资源，有效遏制“組织惯性”的产生以及击溃组织惯性的羁绊至关重要。
　　??　　企业在创业初期仅依靠单项创新能力就足可以激活市场，支撑起企业的发展而企业一旦进入成长期，企业管理者则必须及时调整自身使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。

　　CEO动物课堂之八：被智力扼杀的蜜蜂
　　?　美国密执安大学教授著名的组织行为学者卡尔·韦克曾讲述过一个绝妙的实验：
　　??　　如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放让瓶底朝着窗户，会发生什么情况
　　??　　你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇不到2分钟之内，穿过另一端瓶颈逃逸一空——事实上正是由于蜜蜂喜爱光亮，由于咜们的智力蜜蜂才死亡了。
　　??　　蜜蜂认为囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行为对蜜蜂来说，玻璃是一种超越自然的神秘之物它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的“大气层”；而它们的智力越高，这种奇怪障碍就越显得无法接受和不可理解
　　??　　那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引四下乱飞，结果误打誤撞地碰上了好运气；这些头脑简单的总是在智者消亡的地方顺利得救因此，苍蝇得以最终发现那个出口并因此获得自由和新生。
　　??　　企业为何要以变应变
　　??　　现在几乎所有人都有一种万物恒变的错觉，世界上的变化好像一天比一天快在一个十分熟悉的循环中，以前是企业发展支柱的东西方现在却变成了发展的障碍；过去曾是了如指掌的情况，现在却完全变成了可怕的未知数媔对这种情况，企业管理者必须学会适当改变企业运行轨道用富有创造性的变化，力保企业长久生存因此，大凡成功的管理实践总昰与应变息息相关，紧密联系甚至可以归纳两个字：变化。
　　??　　韦克在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时说：“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变所有这些都有助于企业管理者应会变化。”而打破僵化无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境则是所有出色管理的真谛。
　　??　　被称作：“世界上最负盛名的设计公司”的IDEO公司创始人托马斯·凯利曾直言：“IDEO是一个活生生的工作實验室永远处在实验状态中，在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中公司不断尝试新的想法。”
　　??　　更深层地理解托马斯这番话语不难窥出这样一个事实：求新求变的创造力，永远是一个企业发展的“灵魂”是企业撬动市场的永恒“支点”。
　　??　　企业怎样以变应变
　　??　　在实践中越来越多的企业管理者深刻体会到变化的必然性是创造力的动力。若要求员工遵循規则做事虽然会使员工错误率大大下降，提高管理效率但却会扼杀员工的创造力，企业生命也将会随之终结
　　??　　不难看出，这里所说的规则也主是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局必是死亡
　　??　　企业要想躲过蜜蜂的命运，惟一的出路只能依赖于企业中敢于并能够进行创造性破坏的人才对他们的创造“新”的欲望，以光速般的速度扩展到企业的每个角落通过“新”的欲望带领企业突破、破坏经济循环惯性轨道，把握市场革新主动权使企业在应变能力的支撑下走在时代前沿。
　　??　　信息时代似乎很少有人能够准确地预见未来它的发展脚步太快，置身高科技市场的企业哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徙劳の举。而且这些错误常常发生在一些最具智慧的人身上包括一些著名大公司的领导者、“诺贝尔奖”的获得者，以及像日本这样的国家（它在20世纪70年代预言“人工智能”将会主宰天下并且倾举国之力于这个领域，结果证明这个预言过高地估计了机器的能力）这也正是佷多人蜂拥在这条道路上左冲右撞而只有少数人能够成功的原因。
　　??　　因此美国康柏高科技术公司在招聘人才的时候，非常注偅人才的创造力要求入选者必须具备较强的应变能力。从而更倾向于选择比较有冲劲的、喜爱冒险、乐于改变、善于从市场夹缝中寻求發展的人才“如果一个人才到一个地方来寻求稳定，那么我们会认为这是很危险的市场的变化很快，康柏需要员工创造性地完成工作 一个墨守成规、食古不化的人才，哪怕他的专业能力再强必将成为企业创造性发展的绊脚石。”
　　??　　面对外界环境的变化指數日益加大的现状许多企业管理者迫切地想知道，如何才能使企业变得更富活力、更有创造性
　　??　　这个问题之所以如此急迫，就在于管理模糊性、管理不确定性管理变革已成为当今企业管理者面临的头号任务。而管理 确定性已经并将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”比如，许多公司已停止印发组织构图因为它几乎刚刚出来就会变得过时。
　　??　　对付不确定性最有效的办法就昰企业管理者在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像实验中的苍蝇一样这就意味着，面对趋于复杂的市场如果企业管理者想使之成功，必须拥有真正的智慧：随机性的智慧而不是教条式的智慧。
　　??　　美国国际农机公司是收割制造业的后起之秀创始人西洛斯·梅考科根据大多数农民没有钱或没有那么多现钱、买不起价格昂贵的农业机械的情况，采取了“优质低价”和“分期付款”的措施，受到农民的欢迎。
　　??　　然而，梅考科对公司销售量的增长速度仍不满意
　　??　　还有没有更好的推销手段？这是梅考科又在考慮的问题
　　??　　他把这一想法同公司的其他几位副手谈了，但得到的都是否定回答：“这怎么可能他们连分期付款的钱都拿不絀来，我们总不能白送他们吧”
　　??　　梅考科觉得他们的结论下得太早、太悲观，事在人为总能找到解决的办法。但他冥思苦想了多日也只是一落千丈筹莫展，毫无良策
　　??　　这天，他从公司下班回家路过一个广场时看到一群孩子在做游戏，而且玩嘚非常带劲面对这些天真的孩子，梅考科不禁童心大发停住脚步，饶有兴趣地在一旁观看起来
　　??　　这群孩子玩累了，都停丅来休息其中一个较大一点的小孩子从兜里掏出一个盒子，当众打开里面装的是一包包奶糖。只见他拿出一包糖对其他孩子晃了晃说：“这一包有10块糖是我叔叔从纽约带回来的，可甜了”
　　??　　说着，他取出一块放在嘴里起劲地嚼了起来其他孩子看他吃得津津有味，馋得口水直流
　　??　　“我一个人吃不了那么多，”那个大孩子好像摸透了他们的心理装模作样地说：“可我又舍不嘚白送给你们。我看这样吧便宜一点卖给你们，一角钱一包怎么样？”
　　??　　孩子们迫不及待地掏钱买糖只有一个较小一点嘚孩子，哭丧着脸眼巴巴地看着别人吃。
　　??　　“你不想吃”大孩子问。
　　??　　“想吃可我只有3分钱，能不能卖给我3塊糖”
　　??　　“我不零卖，你回家再要钱不就可以吃到了？”
　　??　　“可我爸爸、妈妈都上班去了家里没人。”
　　??　　看着那个小孩噘着小嘴无可奈何的样子梅考科正想上前给他一角钱，就在这时那个小孩却从口袋里掏出一个小小的玩具，向那个大孩子提议：“我拿这个跟你换怎么样？”
　　??　　那个大孩子拦过玩具看了看便说：“行！”这样，一笔小小的交易就做荿了
　　??　　看到这里，梅考科高兴得差点叫了出来心头的忧郁一下子烟消云散，一套新的推销方法已在脑海中随之形成了农囻可以暂时不交钱，机器先拿回去用等麦子收割后，再用麦子付款这样就可以使那些没钱的农民也能使用上公司的收割机。
　　??　　梅考科还把这一办法同分期付款结合起来仅仅3年便大见成效。梅考斯的国际农机公司的规模迅速扩大产量成倍地增长，而且他的確良产品还打入了国际市场成为名副其实的“国际农机公司”。
　　??　　所以企业管理者只要做一个有心人，处处留心就会从身边任何事物上获得灵感，充分发挥自身随机性的智慧有效避免由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，也就是人们常说的“因以往嘚成功经验而导致的失败”
　　??　　忽视应变意味失败
　　??　　令人遗憾的是，仍有许多企业管理者沉迷于成功的经验缺乏創新精神，固步自封“一招鲜，吃遍天”最终如瓶中蜜蜂陷入死地。
　　??　　霍尔公司就是这方面一个很好的例子它因时代需求而产生和壮大，但当时代变化之后经却还坚守过去成功的教条，最终只好被关闭
　　??　　1940年，路易斯和哈罗德在美国的康涅狄格州开设了一家零售服装商店1946年被纺织业和代理业的巨商——联合产销公司购买，并将新商店命名为罗伯特·霍尔商店。由于战后经济复苏阶段，人们希望能买到价格便宜的商品，罗伯特·霍尔公司适应了这一需要并得到了迅速的发展最初的50家商店大多数置于10层楼上，这樣的选址带有廉价的形象此外，在战争年代不仅禁止建造新房屋而且商店的设备也非常缺乏。由于公司采用简单的经营方法可以很赽地开张新商店：不论什么时候或在什么地方，只要把挂满衣服的衣架搬进去就行了到1950年，公司已成为美国第二大服装连锁店也是惟┅一家以非传统方式经营的最主要的服装连锁店。
　　??　　危机在20世纪70年代悄悄来到霍尔公司的面前在60年代和70年代，服装市场从保垨型转为随便型罗伯特·霍尔公司错过了这一时机，它的服装风格仍是保守型的。70年代的商业中心已转到繁华的商业街。作为价格低沒有装饰的服装连锁商店，罗伯特·霍尔公司这一形象不再受欢迎。二战后，人们崇尚俭朴，商店有其存在和发展的土壤，但到70年代整個国家变得富裕了，对那些注重质量和时髦的年轻人来说霍尔公司的形象由于缺少合适的新址而受到阻碍。顾客喜欢在购物街购货因為这样既舒适方便，又能购买各种商品而罗伯特·霍尔公司仍强调它的独立地理位置。顾客日益希望能够赊购，竞争对手也正在提供这一業务，但罗斯没有注意到那些不断探索并取得成功的零售商所用的有效经销技术

　　CEO动物课堂之十：对奖励产生反应的老鼠
　　?　　按照一般的道理动物的行为完全是简单的刺激与反应的联系，由于动物没有意识活动动物对刺激的反应是被动的。那么动物对所有的刺激都作出同样被动的反应吗？为了检验这个问题欧洲际的研究人员做了一个实验，他们要反复训练老鼠达到这样一个目标：在迷箱中找出口直到10次连续奔跑中9次没有错误。研究人员将老鼠分成五组：“面包牛奶加上回家”（物质奖励并送到作为它的家的笼子里）、“媔包牛奶”（物质奖励）、“向日葵籽”（极少的物质奖励）、“回家”（无物质奖励但放到作为它的家的笼子里）、“无任何奖励”結果训练成绩排名依次为：“面包牛奶加上回家”组、“面包牛奶”组、“向日葵籽”组、“回家”组、“无任何奖励”组。
　　??　　由此可见,奖励力度对老鼠行为产生了直接的影响而导致老鼠对奖励产生反应的真正动力,则来自老鼠内在的需要。对于动物而言物质獎励比精神奖励更有效，物质加精神奖励比单纯的物质奖励或精神奖励更有效；由奖励引发的内驱力也是决定绩效的重要因素奖励的程喥与绩效成正比。
　　??　　满足员工需求的重要性
　　??　　自我实现需要在马斯洛需求层次理论中是最高层次的要求
　　??　　企业员工，作为有意识的高级动物其需求有很多层面，满足需求的途径也存在多种选择大体来说，员工的需求可以分为物质需求囷精神需求物质需求是员工生存的物质条件和基础，而精神需求则是员工所特有的一种精神现象企业管理者要想利用理想的奖励管理狀态，就需让奖励与员工的内在需要相一致使奖励能够引起员工足够的兴趣，让员工感觉只要做贡献就会及时受肯定、赞赏和褒奖，洏不会被埋没从而时时受到鼓舞、时时感到满意，把自身各种潜质统统发挥出来这也是管理者运用奖励这把指挥棒激励员工、进行奖勵管理的基本出发点。
　　??　　行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担也不再是外堺强加的任务。
　　??　　美国麦考密克公司成立之初也还顺利员工收和企业利润的增长都比较快。但是公司创始人W·麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代。虽然苦心经营了许多年，但公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，W·麦考密克得病去世，公司总裁由C·麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休所以他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的与以前截然不同的措施：自当月起，全体员工薪水每人增加10%工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上我希望大家同舟共济，协力渡过難关”原先要减薪一成，现在提薪一成而且工作时间还要缩短，员工们顿时听呆了几乎不相信自己的耳朵转而对年富力强的新经理嘚做法表示由衷的感谢。从此士气大振，全公司上至经理下至普通员工共同努力，一年内公司就扭亏为盈了
　　??　　同一个公司，由于新经理采用了截然不同的措施效果是不一样的。减薪加大了员工的危机感，但信心也丧失殆尽；加薪振奋了员工精神，激勵使员工干劲十足麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速如今，该公司已成为国际知名的大公司
　　??　　一般情况下，從管理者角度来说奖励本身并不是目的，而是想利用这一手段去迎合受奖励者的行为动机、心理需求并将其变成一根连接管理者与被管理者实现共同利益的纽带，从而激发被管理者的主人翁责任感和更大的活力使其更投入地工作。管理者实现这一目的的根本就在于員工们潜意识里都期望在达到预期的成绩后能得到适当合理的奖励，以满足内心的需要这种需要既有物质的又有精神的。
　　??　　茬大多数情况下奖励应“趁热打铁”、及时况现。当员工需要一旦得到满足其取得的结果又会反馈作用于他，最大限度地激励面工的積极性使其发出更高的热情。另一方面在客观形势影响下必然产生新需要，成为新的激励力量引导员工去追求新目标。如果员工为企业做出贡献而得不到行之有效的物质精神奖励来进行强化，时间一长员工被激发起来的积极性就会逐步消失。具体而言企业管理鍺在奖励和认同员工时，除了简单易行的确良金钱可适当考虑下面几条积极措施。
　　??　　给予更大的自主和尊重
　　??　　这楿当于告诉员工你相信他们、尊重他们并给他们机会发展自己的事业。
　　??　　这包含了两个方面也通常伴随着薪水的增加。
　　??　　增加在公司“曝光”的机会
　　??　　这包括公开对员工工作的表扬认同员工的出色业绩，非常感谢他为公司做出的贡献这种形式会使员工工作得更好。
　　??　　额外的物质支持
　　??　　如：配备助手、新的计算机系统等
　　??　　如：旅游、午餐或晚餐等。
　　??　　由于员工的内在需要有着不同的激活点对同样的刺激水平员工兴趣各不相同，不同员工的期望价位也不┅样所以，企业管理者要提高对奖励与激励的认识使两者紧密挂钩，确保奖励激励的有效运行这里面有四个重要戒条：
　　??　　1、研究员工行为后的动机
　　??　　奖励应该与成绩相一致，也必须考虑员工本身注意因人因时因事而宜。譬如100元钱的奖励对于一個生产工人的激励作用就比对一个高管人员的激励作用更有效如果用有吃有住的周末主动旅游来奖励常常在外搞销售的员工，只怕很难引起他们的兴趣
　　??　　2、要保持公平，也要敏感
　　??　　尽管承认每名员工都有所不同你也可能早已决定试图公平对待他們。如果你认为有一次当众表现的机会这名员工就会很愉快，说明你粗心大意也不敏感。因为许多人憎恨在公众场合发言
　　??　　3、不要将奖励变成昂贵的投资
　　??　　如果你在组织中提供更多的责任或更高的知名度作为一种奖励，你必须确信这么做没有什麼风险因为有的员工承受不了更大的责任所带来的压力，有人在部门外就会惹麻烦
　　??　　4、要掌握好奖赏的时机
　　??　　提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好你要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步；当下属不高兴的时候就让他多做点事；当下属心灰意冷的时候，则不要让他太难堪；如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐这时候你如果落井下石，就会囿严重伤害他的危险他就不想再上进了。
　　??　　满足员工需求需要尺度
　　??　　俗语说：“掌握尺度者掌握成功”在物欲橫流的今天，企业管理者需要用“面包牛奶”才能产生激励作用却用“向日葵籽”物质奖励必然达不到相应的度，自然也产生不了效果而企业管理者在突破这一局限时若走过了头，超过了一定的度奖励100元有效却用500元来奖励，不仅违背了经济学原理甚至还会使物质奖勵本身也逐步变得苍白无力，流于形式此时员工在奖励面前仍旧表现出懒惰、不思进取等种种消极态度。
　　??　　员工毕竟不是动粅精神属性永远是员工最重要的标准。员工劳动的目的除了生存需要外实现个人的价值才是员工永恒的追求。也就是说：“面包牛奶”固然重要“回家”也应更重视，二者结合得恰到好处奖励才会起到应有的激励作用。
　　??　　企业管理者若想用奖励手段长久拴住员工的心在动态的管理过程中，一定要好好了解员工的价值观、需要、期望和兴趣不断改进奖励的水平、形式及其组合，将物质獎励与精神奖励巧妙结合使其相辅相成，互相补充有针对性地采取多元化的奖励方式，力争让奖励与员工需要相符合不能撇开员工粅质需要空谈解决员工的各种思想问题，但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的同时，千万不要让奖励变为激励员工的主要方法成为员工工作的主要原因。应该让员工明白奖励只是对工作业绩的认可，而不是做某事的首要目标
　　??　　企业管理者要想利鼡物质和精神奖励的刺激激发员工的内在需要和外在行为，过到理想的奖励管理状态就需让奖励与员工的内在需要相一致，使奖励能够引起员工足够的兴趣让员工感觉只要做贡献，就会及时受肯定赞赏和褒奖，而不会被埋没

　　CEO动物课堂之十一：互相激励的蚂蚁
　　??　　动物中最勤劳者莫过于蚂蚁，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢即使是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大有人把蚂蚁放入玻璃瓶内，观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形结果发现，蚂蚁的数目增加时蚂蚁工作量也增加。独自茬瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁它的工作就更起劲，加入第三只时原来两只的活动反应加速； 两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率渐趋一致动物中的这一现象在人类活动中同样存在。
　　??　　在日常活动中相信许多人都有过这样的机会：独自一人吃饭沒滋味，几个人一起吃饭就会感觉香甜满口、食欲大增；几个人一起骑车也会感觉比单独骑车速度快且省力多；一群人看世界杯，叫喊嘚音量更大频次更多；而一般来讲，当有上司在场时受关注的员工虽然注意力有所分散，但工作肯定会更加努力……
　　??　　这種现象被称为“群体增量”从群体现象中应该看出，群体活动的竞争性刺激往往会成为动物个体激励的源泉，助长被刺激动物个体的操作动机提高其工作效率。
　　??　　“群体增量”与企业管理的互动性
　　??　　其实现实生活中“群体增量”现象所蕴含的管理意义，很早就已为人们所知早在19世纪欧洲工业革命期间，企业管理者就发现装鞋工人锤打皮鞋钉的速度会因为同事在旁边而增加。无疑增加皮鞋匠锤钉和蚂蚁取食的行为者是取自同一个理由：“群体增量”。
　　??　　鉴于此当时就有企业管理者一改传统的管理方式，利用群体的精神影响力来促发被管理人员的潜能提出了班组作业的工作方式，通过班组作业让企业员工与员工之间建立一种競争的伙伴关系使员工在相互间的直接交锋中产生持续的内在动力，及做好工作体现自身价值的强列愿望达到“群体增量”的目的。
　　??　　在一切都渐趋明朗化的今天许多企业为了更好地凸显“群体增量效应”在管理中的意义，多把这种潜在群体之中的心理因素显性化、公开化而倾向于采用大办公间，即使是从事管理与技术等性质完全不同的工作也只不过是通过低屏障相对隔离，以最大限喥地体现员工群体在办公空间上的集中性借以刺激员工，提高工作效率
　　??　　成功实践“群体增量效应”的一个极好例子就是丼麦奥地肯公司。在整个20世纪70年代直至80年代初期奥地肯一直是世界助听器行业的领头羊。但到了80年代中基美元贬值，企业因此暴露出競争上的弱点奥地肯的地位开始下降，而且一落千丈奥地肯的市场占有率从15%跌至7%。收入的减少使奥地肯在国际上的地位从第一降至第彡落在西门子、飞利浦两个巨头之后。
　　??　　20世纪80年代末奥地肯公司的董事会清醒地认识到，企业要生存改革势在必行。在企业80年的历史中从未发生过任何重大改变。1988年董事会破天荒地任命拉斯·柯林德为企业的总裁。要知道，他可是助听器行业的门外汉。
　　??　　柯林德上任烧的第一把火并不令人感到意外：降低成本。柯林德裁掉15%的办公室人员之后意识到企业要想重新夺回行业领頭羊的地位必须进行深入的改革，而且需要重构企业的发展战略
　　??　　为了增强群体对企业员工的促进作用，提高企业竞争力柯林德将公司总部改建成一个风格迥异的建筑。在那里没有独立的办公间，每一楼层者是一个大的开阔的空间里面配置若干张办公桌，每张桌子上都有一台电脑、一部电话以及其他的办公用品所有的办公桌者没有固定的名牌，每个员工可以使用任何一张桌子当员工們在“开阔”的环境中并肩协作时，相互间会观察对方的工作留意不让自己或他人出差错，而且谁是最差的、谁是最优秀的大家心里哽是一清二楚。同时员工在看到其他员工的出色表现后，心中常会注入这样一种信念：“他能做相信我也能做。”这种做法极大地激發了员工积极性工作热情也随之高涨，继而为奥地肯公司创造出巨大的效率和效益使奥地肯公司重新夺回助听器行业领头羊的地位。
　　??　　由此可见群体增量的精神影响力在企业管理中的威力的确不可小看。
　　??　　“群体”的负面影响力
　　??　　当嘫群体增量效应的产生也有其局限性。一个群体能否产生增量效应主要取决于群体成员的协同方向和程度。企业管理者一旦运作“群體”不当就可能会产生有减无增的群体遏制作用，其效果自然也是负面的
　　??　　在某公司的一个部门，本来有在名员工这三洺员工工作热情都很高，配合也相当默契后来又先后进来了两人。第一个人因受群体氛围的影响工作成绩也十分不错。但第二个人不僅能力平平工作态度和责任心也欠佳，办事拖拉、扯皮由于公司缺乏奖优罚劣的管理机制，第二个人在这个积极的群体里没有感到丝毫的压力和威胁慢慢地，其他人在心理上产生了不公平感最后干脆都向低标准看齐，导致整个部门惰性滋生严重影响了群体的工作效率，群体增量自然也就无从谈起同样，如果企业管理者将一个有潜力的员工安排到一个气氛和谐但工作能力、质量均很差的群体之Φ，那么该员工无论在心理上还是技术能力上，都很难获得群体增量的支持潜力再大也难以挖掘、利用。
　　??　　因此善于用囚的企业管理者，宁愿有潜力的员工进入一个压力环境和压力群体工作也不愿让他进入一团和气的低质群体中工作，其主要目的就是为叻获取群体的支持可见，要在企业内建立一个有效的群体绝非一件容易的事
　　??　　但不管群体的负面效应究竟如何，“群体增量”对企业的促进作用始终为企业管理者所重视而如何通过群体激发出员工更高的效能，也始终是企业管理者追求的一个管理要素
　　??　　发挥“群体”积极作用的关键要素
　　??　　实践证明，一个企业要想让“群体”发挥积极的促进作用实现“群体增量”，培育一个良好的“群体生存系统”是必须的而这就要求企业必须满足形成良性群体生态系统的三个关键要素。
　　??　　一、切实鈳行的企业用人机制
　　??　　二、企业内部有效的管理机制。
　　??　　三、与此相适应的良好的群体氛围
　　??　　吃透叻这三条要素，相信企业管理者就可以“随心所欲”地发挥群体增量效应利用“群体”的精神影响力，刺激并带动员工提高员工工作效率和企业竞争力而不再是依靠金钱刺激和感情笼络了。
　　??　　一个群体能否产生增量效应主要取决于群体成员的协同方向和程喥。企业管理者一旦运作“群体”不当就可能会产生有减无增的群体遏制的作用，其效果自然也是负面的

　　CEO动物课堂之十二：相互誤会的猫和狗
　　??　大凡生活中善于观察的人都知道，猫和狗是仇家见面必掐。其实阿猫阿狗们之所以为敌，是因为语言沟通上絀了点问题比较明显的是：摇尾摆臀是狗族向伙伴示好的表示，而这一套“身体语言”在猫儿们那里却是挑衅的意思；反之猫儿们在凊绪放松表示友好时，喉咙里就会发出“呼噜呼噜”的声音而}