销售部门编制产品主生产计划和供应链部门编制有什么差别呢有本质不同，通俗的说就是屁股决定脑袋，销售部门编制计划会比较关注重库存控制，避免多生产市場不需要的；供应部门编制计划会更多关注生产均衡以及批量经济，库存控制也是要考虑的；再通俗一点说：销售部门编制计划就是讓销售部门尽量轻松，供应链部门难受比如为了控制库存会下很多多品种小批量生产订单；供应链部门编制计划，是让供应链部门轻松销售部门难受，比如倾向于追求生产均衡经济批量由此增加的适当库存。但是库存消化的责任在销售

曾经有销售相同产品的两家企業，姑且称之为A和BA企业产品生产计划由销售编制，B企业产品生产计划由供应链部门编制A企业接到客户订单就在计划中排队并可快速回複客户订单交期，B企业每月编排一次计划将一月内收集的订单统一排产之后再回复客户交期，对市场响应速度就截然不同大相径庭A企業比较好平衡了生产和成品库存，B企业则过多关注生产经济型而导致了成品库存较大整体库存周转速度较A企业少差不多一半。

既然两种計划编制主体差别很大那么哪一种编制方式好？个人认为销售编制产品主生产计划肯定要好于供应链编制。如果计划编制人员都很强勢那么销售编制产品主生产计划，其结果基本上就发展为以销定产生产围绕市场转，市场压力传递给生产和采购推动多品种小批量供应能力不断进化。供应链编制产品主生产计划如果他的计划人员也很强势，其结果就是以产定销不断强调生产换线困难，强调小批量不经济等而不是想办法推动生产变得更柔性。

两种计划编制模式还有另外一个冲突成品库存的责任问题，销售部门编制计划成品庫存责任肯定在销售部门，这个没有什么争吵只是供应链和销售计划部门争吵订单均衡性以及生产批量问题；供应链部门编制计划，则荿品库存要由供应链部门承担主要责任但是消化只能由销售负责，这就错位了供应链部门实际上是无法承担成品库存责任的，最多只昰扣点奖金而已因为最终还是要销售去想办法消化，所以这种方式产销冲突很厉害很频繁缺货是另一种频繁争吵点，销售部门会放大缺货的影响小问题放大成大问题，为销售不力寻找借口

    以前听到某知名空调企业的案例，空调季节性很明显以前供应链部门编制计劃，销售总是抱怨缺货大库存大后来销售编制计划，销售部门就没有什么抱怨了要抱怨只能抱怨自己，所以只能老老实实去处理问题

    在中国的企业中，由供应链编制计划还是比较普遍的少数管理先进对供应链看得透的企业由销售部门编制。但是这些企业并未意识到這是个关键问题企业只是按照惯性运作，在不断的产销冲突中反复纠结但是找不到答案殊不知答案很简单。

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