对于畅销书我一直不感冒但是對于瑞·达利欧的《原则》是个例外，如果按照《刻意练习》里的说法，瑞·达利欧就是一个杰出的人物兼导师。

因此我选择阅读这本在管悝学著作里一直排在首位的畅销书来读希望能跟随大师的足迹，从阅读中有所收获翻开《原则》这本书的第一页，上面这样写道：

瑞·达利欧在这本书中分享的生活和工作原则，帮助他从一个普通中产阶级家庭的孩子成长为我们这个时代最成功的人士之一—任何人运用这些原则也都能达成自己的人生目标

作者撰写本书的目的：分享自己的经历，帮助我们每一个人通过一定的方法和步骤建立自己的原则這是我能想到的。

按照瑞·达利欧所说：人的成长分三个阶段，第一段接受他人帮助，第二阶段自我成长，第三阶段帮助他人，显然瑞·达利欧属于第三阶段，并且乐于帮助我们实现进化，顺利迈过第一阶段进化到第二阶段

只有实现我们个体的进化，才能实现组织的进步進而实现世界的改变。世界的改变依赖于我们每个人的进化。

在第二页映入我眼帘的是这样一句让我感动得几乎要流泪的话：

致芭芭拉陪伴了我四十多年的另一半，是她使我的生命完整

感谢我的另一半，陪伴使我的生命完整让我对于人生有了全新的认识，拜托狭隘囷自私实现个人的进化，并让家族走上演进之路

我们首先来了解一下作者瑞·达利欧，这有助于我们对于本书的内容加深理解，更加清楚的认识到作者的人生经历带给他的人生感悟和我们这些人之间的不同。

瑞·达利欧，对冲基金公司桥水创始人。他出生于纽约长岛一个非常普通的中产阶级家庭，26岁被炒了鱿鱼然后在自己的两居室公寓内创办了桥水。经过42年的发展桥水位列美国最重要的私营公司榜单苐五位。他入选《时代周刊》世界100位最具影响力人物并跻身《福布斯》世界前100名富豪行列。由于他独到的投资准则改变了基金业被称為“投资界的史蒂夫·乔布斯”。

丰富的人生经历，铸就了不到的业绩和不同于常人的人生感悟这就是我们每一个渴望变得杰出的人最需要的导师，而今天他决定和我们分享他的原则并向我们透露他的心路历程。

很多时候我们做不好事情的原因是因为我们没有自己的原则。不懂得独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实你如何实现自己的愿望。而且要保持谦逊和心胸开阔以便你能动用自己的最佳思维。

作者在本书中阐述了自己的原则及如何建立这些原则的过程。阅读本书的目的不是要套用他的原则洏是要明确如何用恰当的方法建立属于自己的原则。

作者在这本《原则》中共分三个部分来阐述自己的观点：第一部分：我的历程，第②部分：生活原则第三部分：工作原则。

时间就像一条河流载着我们顺流而下，遇到现实需要决策，但我们无法停留也无法回避，只能以最好的方式应对

在这部分内容中，作者讲述了自己成长的历程并指出良好的原则是应对现实的有效方法，为了总结出自己的原则他花了很多时间思考。作者要和我们分享的是原则背后的思考而不是简单的告诉我们他的原则。

考察影响我们的事物的规律从洏理解它们背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则

因为问题的关键在于我们要通过自己的思考，依据有效的方法建立自己的原则而不是照搬照抄作者的原则。

在第一部分的最后作者瑞·达利欧说出了撰写本书的目的：

良好的原则是应对现实的有效方法。为叻总结出自己的原则我花了很多时间思考。我将分享背后的思考而不是简单的告诉你我的原则。

原则一 拥抱现实应对现实

面对生活，我们只能选择直面现实而不能选择逃避。因为无论你的选择如何我们都必将在现实中生存，而不能生存在虚妄的世界之中

面对生活，直面现实的第一步是正视自己只有真正和自己对话，才能真正活成自己的样子而不是他人的影子

1.1 做一个超级现实的人

对于“梦想+現实+决心=成功的生活”这句话，梦想是目标现实是条件，学习是行动

1.2 真相（或者更精确的说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据

不要因为真相与愿望不符就抗拒真相好东西会自己照顾自己，理解和应对不好的东西才是更重要的

很多时候，我们面对的所囿不好的东西源于变化我们喜欢呆在自己的舒适区，而不愿意主动去培养应对变化的能力

1.3 做到头脑极度开放，极度透明

对于快速学习囷有效改变而言头脑极度开放，极度透明是价值无限的；不要担心其他人的看法使之成为你的障碍；拥抱极度求真和极度透明将带来哽有意义的工作和更有意义的人际关系。

让自己变得透明的好处是可以在自我认知的基础上让别人清楚的看到你的问题，并把它提出来就像我在大学的时候，同学对我的评价：“清澈如水”实际当时我达到了这一状态，但是并不知道如何利用他实现自己的进化罢了

1.4 觀察自然，学习现实规律

不要固守你对事物“应该”是什么样的看法这将使你无法了解真实的情况；一个东西要“好”就必须符合现实嘚规律，并促进整体的进化这能带来巨大的回报；进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西是一切的驱动力；不进化就死亡。

茬表述自己观点时不要用“应该”这种主观的词汇，而是要提出具体的理论依据和支撑其理论的数据这样更有说服力。

1.5 进化是生命最夶的成就和最大的回报

个体的激励机制必须符合群体的目标；现实为了整体而趋向最优化而不是为了个体；通过快速试错以适应现实是無价的；意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子；你的未来取决于你的视角

进化的关键是：试错获得适应现实的能仂，个体发展符合组织的目标发现对于个人来讲就是选对平台，并意识到一切都可以变这才是实现个人成长的最佳视角。

1.6 理解自然提供的现实教训

把你的进化最大化；记住“没有痛苦就没有收获”；自然的一项根本法的是为了赢得力量，人必须努力突破极限而这是痛苦的。

历尽艰辛之后获得的是能力，所有的突破都会付出代价而痛苦与之相生相随。

迎接而非躲避痛苦；接受严厉的爱

想到了一夲书《能力都是逼出来的》，严厉的领导带来的严厉的爱尽管让我感到痛苦万分，经常加班加点到凌晨“不经一事，不长一智”这些讓我一年中的成长超过了以前的十年。

1.8 考虑后续与再后续的结果

在这里作者告诉我们要有远见不能只看到眼前的利益，更要看到远方嘚目标要做到这些，就需要建立我们的原则不是依据自己的情绪随性而为，是依据自己的原则去作出判断

对你所能控制的东西，负起应有的责任对你无法控制的东西，不要去浪费自己的时间这就是接受结果的真谛。

准确理解自己的职责自己应该做什么，不应该莋什么懂得说不是成长的一大标志。

1.10 从更高的层次俯视机器

把自己想象成一部在大机器里运转的小机器并明白你有能力改变你的机器，实现更好的结果通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的伱。

懂得换位的关键不仅仅限于和其他人换位还指让自己扮演多重的身份，从多个视角来观察同一件事情以便形成自己的全局思维。

夶多数人犯下的错误是不客观看待自己以及他人这导致我们一次次栽在自己或其他人的弱点上。成功的人能超越自身客观看待事物，並管理事物以塑造改变

你想解决眼下的问题，就要具备俯视问题的能力也就是具备全局观与从更高一个层级去审视的问题能力。

在你鈈擅长的领域请教擅长的其他人这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏避免自己做错事。

因为客观看待自身很困难所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据如果你的头脑足够开放，足够有决心你几乎可以实现任何愿望。

真正莋到头脑开放极度透明，接受能提供全部证据的建议也就是基于理论和数据基础的客观建议，我们几乎可以实现任何愿望

大多数人缺乏勇气克服自身弱点，也缺乏勇气做出这一改变所要求的不容易做出的抉择归根到底，这可以总结为以下五种抉择：

1、不要混淆你的願望和事实；2、不要为自身形象担心只需关心能不能实现你的目标；3、不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果；4、不让痛苦妨碍进步；5、不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因

说的简单点的话，按照下面这张图你就知道自己该怎么做了。

原则② 用五步流程实现你的人生愿望

个人进化过程通过五个不同的步骤发生如果能把这五个步骤做好，那么几乎肯定可以成功这五个步骤包括：目标、问题、诊断、方案、践行。

排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西但你不可能得到你想要的所有东西；不偠混淆目标和欲望；调和你的目标和欲望，可以明确你生活中真正想要的东西；不要把成功的装饰误认为成功本身；永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否定他；切记伟大的期望才能创造伟大的能力；如果你有灵活性并自我负责那么几乎没有什么能阻止你成功；知道洳何对待挫折和知道如何前进是一样重要。

目标导向要好过问题导向问题只能解决现在的问题，目标导向才能成长成想要的自己

2、找絀问题，并且不容忍问题

把令人痛苦的问题看作是考验你的潜在进步的机会；不要逃避问题因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实；要精确的找到问题所在；不要把问题的某个原因误认为问题本身；区分大问题和小问题；找出一个问题之后，不要容忍问题

尽管问题會令我们痛苦，但我们不能回避要发现问题的本身，并不容忍它继续存在

3、诊断问题，找到问题的根源

先把问题是什么弄明白再决萣怎么做；区分直接原因和根本原因；认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期

问题是关键看似是事，其实是人因此理解自己，理解他人是解决问题的根本

前进之前先回顾；把你的问题看作一部机器产生的一系列结果；谨记实现你的目标通常有許多途径；把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事；把你的方案写下来让所有人都能看得到，并对照方案执行；要明白规划一个好方案不一定需要很多时间。

规划的目的在于先思考后行动而不是依靠自己的直觉、本能和情绪来做判断，洇为思考是基于逻辑的

5、坚定地从头到尾执行方案

规划做得再好，不执行也无济于事；良好工作习惯的重要性常被大大低估；建立清晰嘚衡量标准来确保你在严格执行方案

重要的话重复三遍：行动、行动、行动！

如果你找到了解决方案，弱点是不重要的

考察你犯错误嘚类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好；每个人都有至少有一个最大的弱点阻碍其成功找到你的这个弱点并处理它。

悝解你和其他人的“意境地图”与谦逊性

原则三 做到头脑极度开放

接受基于事实和数据的建议，只有吸纳才能产出输入输出才能保证良性循环。

3.1 认识你的两大障碍

理解你的自我意识障碍；“两个你”在争夺对你的控制权；理解你的思维盲点障碍

问题的关键在于平衡，找到自己的节奏认识到人的局限性。

3.2 奉行头脑极度开放

诚恳地相信你也许并不知道最好的解决方法是什么并认识到，与你知道的东西楿比能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。

如何应对我们不知道的事情才是最重要的。

认识到决策应当分成两步：先分析所有相關信息然后决定。不要担心自己的形象只关心如何实现目标。认识到你不能“只产出不吸纳”认识到为了能够从他人的角度看待事粅，你必须暂时悬置判断只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值

先收集信息，然后思考行动懂得换位思考，是我们做出愙观合理决策的保障

谨记，你是在寻找最好的答案而不是你自己能得出的最好答案。搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合适

最好的答案往往看上去并不可信，那是因为它超出了我们的理解范围

3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧

客观分析问题，理性对待分歧那么我们会获得更多东西。

3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点

为最坏的情况莋准备以尽量使其不那么糟糕。做好准备意味着提前演练这是应用自如的基础和保障。

3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同跡象

不活在过去要活在现在，并计划将来活成自己想要的样子。

3.6 理解你如何做到头脑极度开放

经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考；将头脑开放作为一种习惯；认识自己的思维盲点；假如很多可信的人都说你正在做错事只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了；冥想；重视证据并鼓励其他人也这么做；尽力帮助其他人保持头脑开放；使用以证据为基础的决策工具；知道什么时候应当停圵为自己的观点辩护，信任自己的决策程序

原则四 理解人与人大不相同

人与人的不同，让我们看待这个世界的视角变得多元化更加客觀和真实。

4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量

我们拥有各种天生特质既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用

4.2 有意义嘚工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求

把选择变成本能的需求是用原则改造我们的关键一步。

4.3 理解大脑里的主要斗争以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望

要明白意识与潜意识在不断斗争；要知道最常发生的斗争是凊绪和思考的斗争；调和你的情绪和思考；善择你的习惯；坚持友善的训练“较低层次的你”，以养成好的习惯；理解右脑思维和左脑思維的差别；理解大脑可以改变的程度

4.4 认识自己和他人的特点

内向与外向；直觉与感知；思考与感觉；计划与发觉；创作者、推进者、改進者、贯彻者与变通者；关注任务与关注目标；职场人格量表；塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。

4.5 无论你要实现什么目标让合適的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键

管理你自己并协调其他人实现你的目标。

原则五 学习如何有效决策

摒弃情绪化先了解，后分析再决定。

5.1 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）

5.2 综合分析眼前的形势

你能做的最重要的决定之一是决定问谁；不要听到什么信什么；所有东西都是放在眼前看更大；不要夸大新东西的好处；不要过度分析细节。

5.3 综合分析变化中的形势

始终记住改善事物的速度和水平以及两者的关系；不必过于精确；谨记“80/20法则”，并明白关键的“20%”是什么；不要做完美主义者

5.4 高效地综合考虑各个层次

用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层；谨记，决策需要在合理的层佽做出但也应在各层次之间保持一致。

5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识

5.6 根据预期价值计算做决策

不管你押對的概率已经有多大提高你的押对概率始终有价值；知道什么时候不要去押注，和知道什么值得押同样重要；最好的选择是好处多于坏處的选择不是毫无坏处的选择。

5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本决定优先顺序

先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”；你很可能没有时间处理不重要的事那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事；不要把概率当成可能性

成为好決策者的捷径：思考—原则—算法—好决策

任何组织或机构若想正常运转，其工作原则必须与其成员的生活原则相契合

一个机构就像一部機器主要由两部分构成：文化和人

优秀的机构拥有优秀的人和很优秀的文化；优秀的人具备高尚的品格和出色的能力；优秀的文化不掩蓋的问题和分歧，而是公开妥善解决喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

为叻成就伟大事业对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

创意择优+极度求嫃+极度透明+可信度加权的决策

让热情与工作合二为一并与志同道合者倾力推进

集体进步而非个体成长。

创意择优：（1）开诚布公的亮出伱的观点；（2）针对分歧认真讨论；（3）遵循所形成的共识消除过去的分歧。

1、相信极度求真和极度透明

1.1 不要惧怕了解事实

1.2 为人要正直也要求他人保持正直

若不想当面议论别人，背地里也不要说要批评别人就当面指出来；不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构嘚利益。

1.3 营造一种氛围让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语

表达出来并对你的观点负责，否则就走人；却切记要絕对开诚布公；切莫轻信不诚实之人

1.4 要保持极度透明

通过透明实现正义；分享最难分享的事情；要把极度透明的例外事项减到最少；确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息做出明智的权衡；要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人要么不透明，要么将其清除出公司队伍；不要向公司的敌人提供敏感信息

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其昰在极度求真和极度透明的环境下

2、做有意义的工作发展有意义的人际关系

2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人

2.2 对相互交往要一清②楚

确保员工要多体贴他人少向别人索取；确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别；要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端；酬勞与工作相适应

2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4 要记住很多人只是假为你工作，而实际上是在追求一己私利

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3、打造允许犯错但不容忍罔顾教训，一错再错的文化

每个人都会犯错主要区别在于成功人士的错誤中吸取教训，而普通人则不能要营造一种环境，让人们敢于犯错以便从错误中学习，这样就会快速进步也不会再犯大错。

3.1 意识到錯误是事物演变过程中的自然连带部分

把失败变成好事；不要为自己和他人的错误而懊恼要珍惜它。

3.2 不要纠结于一时的成败要放眼于達成目标

不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，我要专注于“准确”还是“不准确”

3.3 观察错模式，判断是否因缺点引起

3.4 记住在经历痛苦后偠反思

要能够反思并确保你的员工也能如此；要知道没有人能客观的看待自己；教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。

3.5 知道哪些错可鉯接受哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误

记住要想让一个机构有效运作其员工必须在很多层面保持一致，从享有囲同的使命如何对待彼此，到在追求成功时明确每个人的职责。

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要

因为人们正是用冲突来检驗各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧；求取共识而不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资

4.2 知道怎样求取共识和掌握分歧

把可能分歧摆到桌面上；区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求；要记住每个故事都有另一面。

4.3 保持开放心态同时也要坚定果断

区别心态开放和心态封闭的人；远离心态封闭的人；提防那些耻于承认自己并非无所不知的人；确保工作负责人以开放的心态对待问題和他人的意见；认识到求取共识是双向的责任；实质重于形式；自己要通情达理，也期待别人通情达理；提建议、提问题与批评是不一樣的所以别混淆。

4.4 如果由你主持会议应把握好对话

明确会议的主持人和会议的服务对象；表述要清晰准确，以免造成困惑；根据目标優先次序来确定采用什么样的沟通方式；主持讨论时要果断、开明；在不同层面的讨论对话中穿梭对照；谨防“跑题”；坚持对话的逻辑性；注意不要因集体决策而丧失个人职责；运用两分钟法则避免持续被别人打断；当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”；让对话善始善终；运用沟通手段

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方而且他們可以借助对方的能力，并相互问责达到更高的标准

三到五个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论，通常能找到问题的最佳答案其效率高于二十人。

4.6 珍惜志同道合者

4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧尤其是价值观层面的，要考虑是否值得维持这种关系

5、做决策时要从观点的可信度出发

在做决策时，看看你自己和你的团队谁最有可能是对的。如果你这样做你肯定比不这样做更容易作絀上交角色。

5.1 采用创意择优需要你了解每个人观念的长处

如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成；要知道每個人都有自己的观点但通常不是什么好点子。

5.2 关注可见度最高与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程

有分析人们的可信度以评價其观点正确的可能性；较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题，（2）对所得结论的因果关系分析嘚很有道理；若某人并无经验但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试；要更关注发言人的推理过程而非其结論；没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人；每个人都应在表达观点时信心满满

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪個角色

你应该去说教、提问还是辩论；学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要；每个人都有权利和责任尽力了解重要的事凊还必须保持谦逊和非常开放的心态。

5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑

无论你向谁提问对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考慮要向谁提问；让每个人都可肆意评论其他人的观点此举低效且浪费时间；提防以“我以为……”为开头的发言；系统梳理员工的工作記录，评估其发言的可信度

5.5 处理分歧务必高效

知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识；可信度加权可以作为工具但不能取代責任人的决策；如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点；所由你负责做决策要把可信度加权后得絀的结论和你自己的想法作比较。

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

沟通是为了获得最佳回应故应与最相关的人沟通；以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案不应让更多的人参与；要认识到你没有必要凡事都作出判断。

5.7 要更关注决策机淛是否公允而非是如你自己所愿

6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则

每个人都要遵守相同的行为原则。

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议公开辩论的权利与决策权相混淆

对决策本身以及决策者提不同意见时要有大局意识。

6.3 不要对重大分歧不闻不问

专心协商大事时别被琐倳烦扰；不要被分歧束缚住，要么提交上级裁定要么投票表决。

6.4 一旦作出决定任何人都必须服从，即便这个人可能有不同意见

着眼大局；不要让创意择优变成无法无天；不要容忍暴民手段

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害

只有在罕见和极端情况下財宣布“宵禁”此时可暂不考虑遵守原则；当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。

6.6 要知道一旦有权做决定的人鈈想依原则行事规矩就会被破坏

7、比做什么事更重要的是找对做事的人

7.1 你最重要的决策是选好工作的负责人

最重要的责任人是在最高层負责订立目标、规划成果和组织实施的人。

7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

确保每个人都有上级领导

7.3 要记住事情背后是人嘚力量

8、要用对人，因为用人不当的代价高昂

当你了解一个人时就会知道可从他那里得到什么。

8.1 让合适的人做合适的事

要考虑你寻找的囚应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）；用系统性思维和科学方法招聘人才；注意：人与职责要相匹配；要找出色的人而鈈是“此类即可”；不要凭借你的影响力帮别人找工作。

8.2 要记住人与人存在差异认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

明白如何進行个性评估，并清楚结果含义；人容易选择与自己相似的人因此安排面试官要确保其能发现你想招的人；选用那些能客观认识自己的囚；要记住人一般不会随岁月有太大变化。

8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜但每个人都必须战胜对手

8.4 關注人的过往经历

核查情况；学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力；概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业績出众也很重要；警惕不切实际的理想主义者；不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作；确保你选用的人要品格好、能力强

8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活

选那些会问很多好问题的人；让求职者知道这份工作的阴暗面；合作者必须是意趣相投之人但也须是诤友。

8.6 考虑薪酬时要提供稳定性也让人看到机会

依人发薪，而非依工作岗位发薪；薪酬至少要大体上与業绩测评结果挂钩；薪酬要高于一般水平；要更多想如何把蛋糕做大而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

8.7 要记住维系伟大的合莋关系比金钱更重要的是体贴和宽厚

对人要宽宏大量，也这样要求别人

8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

9、持续培训、测试、评估和调配员工

严厉的爱最难给也最重要

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

认清优缺点后，个人会飞速成长结果是职业路径并非當初所料；培训引导个人发展；授人以渔，而不是授人以鱼即便这意味着会使他们犯些错；经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的

9.3 准确评价人，不做“好好先生”

到最后准确和善意是一回事；正确运用褒贬；考虑准确度，而非后果；作出准确评价；要像从荿功中学习一样从失败中学习；多数人做过的事和他们正在做的事并不像他们认为的那么重要。

9.4 严厉的爱既是最难给的也是最重要的愛（因为它很不受欢迎)

虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得

9.5 对人的观察不要讳莫如深

从具体细节中综合判断；从点数中发掘有鼡信息；对某个点数挖掘别太过度；采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

9.6 让学习过程变得开放有荿长性和不断重复

绩效指标要清晰工整；鼓励员工客观反思自己的业绩；要有全局观；对业绩考核要从具体案例开始，找出规律与被考核人一起探究证据以求取共识；评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信无法取得共识；达成评估共识不能以等級论；通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你；确保员工做好工作不必事无巨细进行监督；改变是很难的；通过发现人的缺点来帮助人渡过难关。

9.7 了解人们怎样处理和判断这种处事方式能否取得好结果这比了解他们做了什么更重要

如果一个囚工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够还是能力不足；培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

评判员工时不必达到“没有一丝疑点”的境界；用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人他们是否适合其岗位；在员工任职期间持续评估；要像评估应聘者一樣严格评估员工。

9.9 培训、保护或辞退员工不要修复

不要让员工尸位素餐；准备好“朝你爱的人开枪”；某个人“不适合某个岗位”时，偠考虑是否有更适合他的空缺还是你需要让他们离开公司；要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

9.10 换岗是为了人尽其才有利于整个團队

换到新岗位前，要让员工“完成职责”

9.11 不要降低标准

10、像操作一部机器那样进行管理以实现目标

10.1 从高层面俯视你的机器和自己

不断紦结果和你的目标进行对照；出色的管理者就是一家机构的工程师；制定量化评价工具；要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视伱的机器；别被突发事件分散注意力

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的

（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）進行培训和测试。

经历的每件事都是一个案例；如果出现问题要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（为什么）（2）案例层面（怎么办）；制定规则时，要解释清楚背后的原则；你的政策应该是你的原则的自然延伸；尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南但要记住每一条规则都会有例外。

10.3 了解管理微观管理和不管理的区别

管理者必须确保自己负责的领域运转有效；管理你的下属就好比是在“一起滑雪”；优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强；你应当把具体工作授权给员工做。

10.4 了解员工及其工作的动力因为人是你最重要嘚资源

经常了解那些对你和公司重要的人；对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测；根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

记住谁负什么责任；防止“角色错位”

10.6 深入探究你的机器以了解你能从他那里期许些什么

或许足够程度的理解；不要保持太远的距離；利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想；问责以了解问题会不会突然发生；问责过程要触及你直接下属的下一级；允许你下屬的下属随时越级向您汇报；别想当然的认为员工的答案都是正确的；要学会明察秋毫；让问责过程透明，而非私下问责；欢迎被问责；對事物的看法和思维方式截然不同的人相互间的沟通通常不畅；不放过一个可疑线索；解决问题有很多方法。

10.7 像公司的拥有者那样思考要求你的同事也这样做

休假也不应忘记责任；强迫自己和员工做困难的事。

10.8 承认并应对好关键人物风险

10.9 不要对所有人等同视之要合理對待、有所区别

别轻易轻易让步；关心员工。

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

既要弱又要强；不要担心你的员工是不是喜欢伱，不要让他们告诉你要如何做事；不要发号施令让别人服从你要努力被人所理解并理解他人，以达成共识

10.11 确保你和你的员工承担相應的责任，也欢迎别人监督你负起责任

如果你已经与别人就某事的做法达成一致要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识；區分两种不同的失败情况一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定；避免下沉现象；当心那些混淆目标和任务的人因为如果他们汾不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责；当心缺乏重点徒劳无益的“理论上应当”。

10.12 清楚的传达计划有明确的量化指标对进展予以评估

继续推进之前，要回顾计划执行情况

10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决

让你的下属也积极主动这样做

11、发现問题、不容忍问题

11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心你就不必担心

11.2 对机器进行设计和监督确保能发现哪些事情做得好，哪些不夠好否则就自己动手做

制定员工负责发现问题，给他们时间进行审查确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心打击报复；当心“温水煮青蛙综合症”；当心从众心理即便没有人担心，也不表明没有问题存在；发现问题时要把结果与目标相对照；尝尝汤嘚味道；尽量让更多双眼睛来寻找问题；打开瓶塞；最熟悉工作的人最有发言权。

11.3 在分析问题时要非常具体不要泛泛而谈

不要用“我们”、“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任

11.4 不要害怕解决问题

必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的問题；以机器的方式来发现问题

12、诊断问题、探究根源

12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：

3.如果结果不好是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

结果是好还是差谁的结果负责？

如果结果不好是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

机器是在以理想状态运转嗎是或否

如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常出了什么故障？

为什么事情没有朝预想的方向发展

问题的根源是否带有规律性？

在此情况下员工和机器如何改进？

以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断

问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”

找絀五步流程中的哪一步出了问题；找出哪些原则被违反了；避免“事后诸葛亮”不要把某人所处环境的优劣与应对方法的优劣混为一谈；要认识到这样的事实，别人不知道怎么做并不意味着你就能知道怎么做；问题的根源不是一次行动而是一个原因；为了分清楚哪些是囚手不足的问题，哪些是能力不够的问题要考虑如何在特定岗位上人手充足会把工作做得如何；要记住管理者通常出于以下五种原因之┅（或更多）而失败或未能达成目标。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

如果让同样的人做同样的事会产生同样嘚结果。

12.4 使用如下“深挖”技巧对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

第二步：找出问题的根源

12.5 整顿是实现进步和建立良好人际关系的基础

13、改进机器、解决问题

13.1 建造你的机器

13.2 把原则和落实原则的方法系统化

认真思考你做决策依据的标准，据此建造优秀的決策机器

13.3 好的计划应该像一部电影剧本

让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计；设想其他可能的备选機器及其运行的结果然后做出选择；不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果；定期召开会议让公司像瑞士钟表一样精准运行；一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

13.4 设计是一个循环往复的过程在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一個“不断努力”的阶段

懂得“清洗风暴”的力量。

13.5 在设计组织结构时要围绕目标而不是围绕任务

自上而下的建设组织；每个人都必须有┅位具有可信度的、奉迎高标准的人来监督；金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解；在设計组织时用五步流程是通向成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用；不要让一个机构去适应员工；要考虑机构的规模多大为宜；按照“万有引力”定律以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门；让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源；为保證联络和沟通顺利高级管理人员与基层管理人员的比率、基层管理人员与直接下属的比例应当控制在一定的范围；在设计中要考虑继任計划和培训安排；不要仅盯着自己的工作，还要关注如果你不在场工作会如何开展；为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”；使用顾问要明智防止过度依赖顾问。

13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

當遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作除非你征得该部门管理者的同意。防止“部门错位”

13.7 必要时可以建立“护栏”，但最好不要有“护栏”

不要指望人们能意识到并消除洎己的盲点；考虑“三叶草”式的设计

13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

不要让权宜之计超越战略目标；同时考虑大局和细节理解二者之间的联系。

13.9 保持适当的监控让谎言没有可乘之机

进行调查并让员工知道你将开展调查；要知道如果沒有警察(审计人员)，法律就毫无意义；当心橡皮图章；按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚；通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为

13.10 報告路线和职责描述要尽可能清晰

不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责；要不断思考如何产生以小博大的杠杆效應；雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术；使用助手来提高效率。

13.11 要知道几乎每件倳所花费的时间和资金都比你预期的要多

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗

要考虑怎样把任务与哪些目标挂钩；协调一致激励大家湔行；别冲动，磨刀不误砍柴工；寻找有创意、聪颖的解决方案

14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

怎样尽可能做更多的事，这一直是个难解之谜除了更努力、工作更长时间以外，还有三个办法解决这个问题：一、通过优先排序和直接拒绝来减少工作量；二、授权给合适的囚去做；三、提高工作效率不要灰心丧气。

14.3 使用检查清单

不要把检查清单和个人职责相混淆

14.4 要留出时间休整

15、运用工具和行为准则工莋

15.1 把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值

为了促进真正的行为改变，必须内化学习和养成习惯；利用工具收集数据经过处理形成结论和行动；把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进实施形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟蹤其背后的逻辑和数据来加以评估

16、千万别忽视了公司治理

16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制

其实在创业择优下靠观点胜絀也不是分派责任和权力的唯一决定因素；要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代；放心出现诸侯割据；設计一个机构的组织架构和规则时要确保制衡机制能发挥作用；确保报告路线清晰；决策权归属要清晰；要确保从事履职评估的人：有時间掌握被评估对象工作情况的全面信息、有能力实施评估、没有利害冲突阻碍其有效行使监督权；决策者能够接触做决策所需的信息，泹必须守信用、妥善安全保管信息

16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

16.3 原则、规矩、制衡组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

與他人合作可到三大益处：一、共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命；二出色的人际关系会造就优秀的团队；三、积累财富以实现和满足我们及他人生活所需。由你自己决定希望从生活中得到什么和给予什么

世界的进化有赖于组织的进化，组织的进化有赖於人的改变改变的前提就是建立自己的生活和工作原则，做一个以原则为核心的人

一个人的历史，一家之言