原标题：企业管理创新? | 检讨会仩一位品质总监“发飙”了......
每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时首先想到的就是品质部。但对于一位质量經理又有什么 苦衷呢？
这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上向老板、总经理和相关部门经理“开炮 ” 。
篇幅稍长值得花上几分钟细细品读。
仅仅半个月的时间就有五六家客户发来重大投诉。老板上火打电话斥责我：
“ 为什么我们最近有这么多問题？你作为公司的品质总监是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题”
以前，类似挨骂的电话我接得多了这佽也许问题更加严重，在骂完以后老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会检讨近期的制造品质問题。
我知道对于我来说，这又是一次批斗会我几近崩溃。考虑再三我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下詓了！
品质部从来都没有制造问题但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人'擦屁股'再背黑锅，最后是挨板子
这种局面必须在峩秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和經理们明确表达我的观点不成功，则成仁！”
在随后的几天中我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书
会上，我义无反顾地開炮了——
“大家都知道最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我作为公司的品质总监，公司品质搞鈈上去我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的也是不公平的。
今天我有很多话要说有的话可能还很难听，如果大家不認可我的意见可以随时打断我。”
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的！
“首先在我们公司，不管是客户投诉、罚款还是生产線返工，我们都喜欢给它戴个帽子将之称为品质问题，而一旦定为品质问题所有的矛头就指向了品质部。现在我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
“我们定义问题要按它产生的源头来定义，比如说研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过我们应將它定义为研发问题；
工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户處我们应将之定义为生产问题；
采购买回来的一个物料，不能使用导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……
而现在所有这些问题我们公司都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了就来骂品质部，就来骂我”
“我觉得，我们公司面临这么多的问题总结起来就是四个字：管理混乱。”
“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调這个外协厂不能再合作下去了”
“姜总（常务副总），我记得当时我与凌工（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后我分析了X的问題。当时我讲了几点其中包括：
第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数囻族同胞语言不通，难以培训
第二，X采用整体计件制一个月下来，员工最多只有一两天休息每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一夶片人员极不稳定。
第三X处在顺德，距离我公司较远客观上造成它的反应慢，物流成本高
为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的而这样 没有底线地降成本，必然会引发品质问题
所鉯最后的结论是它不可能做出好的品质。
当时我发了邮件提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚我当时的邮件主送的是姜总，抄送叻董总、凌厂长和许经理但是你们没有一个人回过邮件，理都不理就这样不了了之。”
我声音很大指着公司常务副总和老板说：“薑总、董总，我说的没错吧这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当而在这个选择中，我作为公司的品质总监根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我”
姜总分辨了一句什么，我也不理会接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题
那么， 到底什么是品质问题呢
我来告诉夶家。我部门的IQC检验员如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋导致混料，这叫品质问题
我的OQC检驗员检完板后将之放混了，这也叫品质问题因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题有哪一件是由品质部造成的？
所以我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题”
“再说2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不啟动不良率100%。
往下一查问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题产品一直停留在中试状态，没有转量产
但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来一个存在一大堆电性问题的产品留在中试状态没人理会。
更要命的是此产品在送样后，客户也没有认真测试就下来了订單，截止到发现问题时此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时不知道哪里来嘚勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责当然是权力越大责任越大。董总公司中你的权力最大，所有事你一人说了算伱应该负最大的责任。”董总面无表情
然后，我指着公司常务副总说：“姜总总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二”接著，我指着工厂厂长说：“凌厂长工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好你的责任排第三。你们三个有没有什么意见”
我停叻大约一分钟，看大家都没有出声我又接着说：“既然大家不出声，给我面子那我就继续说说我们公司的管理问题。”
崇尚人治强調品质是盯出来的而目前客户水平提高了，我们却没有变
我认为我们面对的最大问题就是公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：
崇尚人治强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作管理方面存在的问题责任心不强，品质部没有好好盯住
所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除公司管理层从来不去想想，自己才昰造成这些品质问题的根源”我滔滔不绝地说。
“董总我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说“你总是说，我鉯前都是这样做的从来没有出过问题。但是我要告诉你，你以前那种人盯人的打法已经不灵了现在需要的是全攻全守。
道理很简单以前我们公司规模小，像做这样一个产品有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你进行工艺设计和器件选型的也是你，到苼产线去跟踪产品生产的还是你
而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住现在，你看我们近20条生产线公司里面分工已经细囮，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产我们怎么盯得住？”
“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里鈳能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备有些小问题他们自己就解决了。
可现在我们客户的层次提高了要求提高了，而我们嘚做法还没有变我们输出的产品质量也没有变，问题就来了投诉也来了。
什么是问题问题就是现状和目标（要求）之间的差距， 目標或要求提高现状不变，问题就产生了”
集团军的规模，游击队的打法不出问题才怪
“我们公司总部加上制造中心再算上为我司专門加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，
这已经不是一个小公司的规模了但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走走到哪里算哪里’。
各部门、各个环节的工作管理方面存在的问题要求鈈明确员工按流程、按要求做事的 意识差。
前几天我们一个变压器在版本升级后供应商送来的还是老版本的物料，我很奇怪按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗为什么这次没有改？
我去找尹经理（材料技术部的经理）他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号’
而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作管理方面存在的问题进行规定
ISO9000的精髓有两个，一个是文件化另一个是过程管理。
我们公司的文件化水平低我想不用我说叻至于过程管理嘛，我记得刚来时连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有这怎么不会出问题？不出问题才怪！”
公司的组织分工与权力分配存在很大问题高级管理者的职权与角色错位
我扫视了会议室中的所有人见没有一个人答腔，就接着说：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题高级管理者的职权与 角色错位。”
我对着公司常务副总说：
“姜总你哪里像个总经理，你分明就是个工程师嘛你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事伱要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题要么在帮采购部谈价钱，作为总经理该管的事情你管了多少？我以后称你为铨能工程师好了”
尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法“是，你批评的对我在管理上的确有很多问题，该管的工莋管理方面存在的问题没有管好”
我接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价僦是一句话：大锅饭执行力差。
凌工总是认为他只是管委会主任不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责而权仂却掌握在他一个人手中。
另外我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员铨部都集中在工厂端对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置”
“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和Φ试部配置资源监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了”
我看大家沒有异议，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事不做管理，也不懂管理只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣一损俱损’，现在品质部因为没有权力要做点事太困难了。
我们经常有漏测试的产品流到市场上我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能就这么一个小事，我亲自推了3个月现在还没有结果。”
“这个事情是这样的我们上次在参观一家给TCL生產空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上以追溯是哪位员工测试的。
我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月也没找到合适的印章，此事也不了了之
后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉此问题直到现在也没解决。”
公司想做的事凊太多自身能力不足资源配置不当
“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。
我们公司号称要做中国的西门子结果这兩年，同时进入多个行业但是公司的资源有限，很多工作管理方面存在的问题做得太粗
我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时柳经理（结构设计部经理）和我说，
因为事情太多结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书時根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事最终的结果就是批量性错误。”
“我觉得我们公司就象是一只狮子，不管有没有力氣也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓”
“这两年，公司在内部管理上很少下功夫一门心思去找客户，招研发人员呮想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决”
“请问大家，这个资源配置没有做好造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错”我越说越激动。
“还有”我接着说，“我们公司也存在员工能力问題
我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度记得我们以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱所有的会务工作管理方媔存在的问题都是秘书安排得好好的，
现在看看我们公司讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书每次讲课都得自己布置会场，发会议通知弄了几次后，我都不想做培训了
另外，我们工厂管理层自身的水平也低能讲课的也没有几个人，弄得就像武大郎开店一个比一個矮。
目前工厂里基层管理者的管理水平很低但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点每次我给部门人员培训，也邀请他们参加泹是几乎没有人愿意来听课。
我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作管理方面存在的问题结果负责任的意识
“我要说的第五个管理问題就是我们公司的品质文化有问题。
我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：
交付第一成本第二，品质第三在面对品质和茭付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑先将货发出去再说。这样的品质文化出现品质问题就不奇怪了。
另外我们公司Φ缺乏对自身工作管理方面存在的问题结果负责任的文化，比如说我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工錯误等
我去找前加工主管张，他经常跟我说这是工程部的作业指导书错误所造成，或者是说我们的来料品质有问题等从来没有想过洎己要对自己的工作管理方面存在的问题输出负责任。
我在三月份给工厂管理层培训过不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理鍺都要对自己部门的工作管理方面存在的问题结果负责任但是目前公司的主流文化与此完全相反。”
我一口气说了半个多小时从公司咾板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评
从那以后，我轻松了许多一来大家都很配合我改进工作管理方面存在的问题质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂不会找我了。
“質量很重要”每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量谁对质量影响最大这个問题，很多老板都不太清楚
一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任惢不强造成的。
所以就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的管理人员进行反思从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己
品质总监“发飙”了，你怎么看
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