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差钱不差钱
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关于赞龙L，黑龙L强化资费的一点比较。比较片面，结论是。大家都知道，绝对的黑龙L同级强化比赞龙贵。
参考大神给出的强化资费成长图。
11:05:14 上传
红色分割线，前面的数字就表示所需金币数量。众所周知，龙之谷武器强化不分职业，只分装备类别（衣服裤子武器等）和等级类别（abcdsl），同等装备的强化费用是一样的。本次毕竟是个人找的剑圣黑龙L系列主手和副手强化资费图，我自己的只有曜的赞龙L主副手对应某一级进行大致的资费消耗比较。看图可知黑龙L辅助武器从13——14升级所需金币为<font color="#ff.2金。同赞龙L辅助武器从13——14的金币费用为<font color="#ff.35金。如图
11:05:34 上传
。增长金额的话记为s=（9.35）=？（减法而已，不献丑啦），增长比例啥的，就不算了。总之黑龙L副手13-14费用接近1w金子，赞龙L勉强接近7k就很直观了。（貌似和霸龙L队友赞龙L的增长差不多的样子，没拿过霸龙L的路过）。
下面就是主手武器的对比啦。如图
11:57:46 上传
。红线分割，意义同上图。从俩张图可知，主手武器的同级强化费用是副手武器的2倍。在此只做主手黑龙L12——13级与赞龙主手L12——13级强化费用的比较。如上。黑龙主手L12——13需要资金<font color="#ff.6金。同时赞龙L主手从12——13对应资金为<font color="#ff.8金。如图
11:05:33 上传
记为增长金额为s=5.8=4039.8..。可以看到，黑龙主手L12——13大致需要1.32w金子，同级的赞龙L主手大致需要9.2k金子，大致4k增高差。
下面看重点。从这俩级的增长看全局（建立在同级增长比例差不多的情况下）。（进入估算模式）黑龙L主手+黑龙L副手=1.32+1.0=2.32w。& &赞龙L主手+L副手=0.92+0.7=1.62w。假设rp守恒，那么可以再次进入比例估算模式设黑龙L强化过程所需金币为Y，赞龙L强化过程所需金币大致已知为M（大致指主副手强化），选参数y=2.32，m=1.62.自创（保留，原理有点牵强，原则rp守恒）比例式：m：y=M:Y& && && && && &进一步推倒：Y=（M*y）/m.&&(ps:本公式纯属本人自己臆测，和数学老师无关（敬（zun）畏（jing）老师的我）)。
本帖最后由 xiao喵喵 于
12:00 编辑
&...........为何要搞得那么复杂，./7，得60L-70L强化资费的增长为44%&
&弄赞龙L的前提是要拿的到啊&
不会设置图片签名，怎么破(⊙０⊙)，怎么破？
算了，(&^ω^&)，用妹子卖萌吧！
猫咪：喵喵=怕你不成！
喵喵：(*^__^*) 嘻嘻，快滚过来么么一下。
o(︶︿︶)o 唉
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不是翻倍应该大部分人能接受。问题是，既然取消套装制作，黑龙L是恢复以前的直接掉落呢，还是鳞片？
差钱不差钱
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安然也 发表于
不是翻倍应该大部分人能接受。问题是，既然取消套装制作，黑龙L是恢复以前的直接掉落呢，还是鳞片？{:26_28 ...
这个，俺不知道。要看韩服消息的吧
不会设置图片签名，怎么破(⊙０⊙)，怎么破？
算了，(&^ω^&)，用妹子卖萌吧！
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明明就有实际金额可以参考，为什么要弄些让人看不懂的算式？
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一条低调的瓜瓜 发表于
明明就有实际金额可以参考，为什么要弄些让人看不懂的算式？
后面的我自己的计算金额，刚才编辑的时候搞没了。没找到。o(︶︿︶)o 唉
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你知道的太多了&&首先&&你得等黑龙硬盒出来&&再就是你得过的了& &还有就是&&你得做的了武器& && &继续下去就是你就要开始买金&&买保护药&&还有就是你得有那人品 上13
51小金商一枚
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哦&&副手13+14要9889金 50%以后也要4900啊 强不起 ==无限消失。。。L不是一般人敢用的
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好强大的数据
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一条低调的瓜瓜 发表于
明明就有实际金额可以参考，为什么要弄些让人看不懂的算式？
因为，有一部分人可能喜欢抽象逻辑，一部分人喜欢形象逻辑。不能顾此失彼，就都弄一些啦，其实不算看不懂的哇，原理很简单的哦。
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巴黎帅帅 发表于
你知道的太多了&&首先&&你得等黑龙硬盒出来&&再就是你得过的了& &还有就是&&你得做的了武器& &&&...
(*^__^*) 嘻嘻等我80中期应该可以拿到黑龙L。那时候目测会有s，l龙玉
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王中王火腿肠123 发表于
哦&&副手13+14要9889金 50%以后也要4900啊 强不起 ==无限消失。。。L不是一般人敢用的 ...
不止是消失，还会掉级。比起消失，上13，或者14｛ps：神豪（完美主义【处女座《男》】）才干这事，一般来说｝掉到10才是最口怕的。上14的好处就是，全区的人可以看到神豪无限L13.13.13.13.13。。。。。。
本帖最后由 xiao喵喵 于
13:42 编辑
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物卡2013 发表于
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汗颜，说起L武器强化，全是眼泪啊。
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型月脑残粉
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冰灵不和谐不消费
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简单来说70L和60L属性差距和强化费差距基本一致
77思密达?　
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思绪家旳　　　　　　 “无敌霹雳大腿7” ?　　　　　　　　
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好详细阿。
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我旳38丶Lov3r 发表于
好详细阿。
(⊙０⊙)感谢褒奖。
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龙之谷强化黑龙L怎么就那么费事？我怀疑百分之33的成功概率纯属扯淡！从没见过第一次成功过，都是连续
主副10。还费了200多个保护药，副8，直接退谷，上衣6，这回能给我上几？我怀疑百分之33的成功概率纯属扯淡，200个保护药！差不多一万多金，都是连续好几次才成功。又刚充了一百块钱。这次在满足不了，也不强化了！从没见过第一次成功过！别人怎么第一次就成功过龙之谷强化黑龙L怎么就那么费事？我要亿联搬谷植咐代乓求不高，上衣10 ？将近4万金币了，主7
这是一道待解决的难题
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黑了L强化就是一个坑，当初金币比例1比110，还不算保护药主手宝珠强化12万金币加12的飘过
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人生谋略与理财高招-有钱不是梦
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下载文档:人生谋略与理财高招-有钱不是梦.DOC员工病：收获工作喜悦和重建团队的诊断与处方（货号:6）
开&&&&&&本：16开
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售&&&&&&价：27.50元
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本店都是正版新书，没有被翻阅过，请放心购买！
详细描述：
基本信息
丛书名:
书名:员工病：收获工作喜悦和重建团队的诊断与处方
作者:&柴田昌治
出版社:中信出版社
ISBN:6
页码:156
版次:1
装帧:平装
开本:16开
出版日期:
语种:
纸张:
原价:30.00元
外文书名:
商品标识:360_
内容简介
《员工病：收获工作喜悦和重建团队的诊断与处方》是日本畅销书作家柴田昌治的最新力作，其以杂论的形式，揭露了目前广泛存在于企业中的“员工病”，强调了激发员工内在动机而非强压贯彻的管理方式的重要性，提出了冲破闭塞感、恢复团队合作等诸多新想法、新思路和新观点，解答了众多职场人士对于工作的疑惑，是企业管理者以及职场人士的必读佳作。　　本书切中时弊，对我国企业管理有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病，说明了企业在遭遇危机与困难时应该如何应对。同时呈现的日本企业存在的问题对于读者有一定的启示，书里提到的方法，不仅适用于公司，还广泛适用于政府机构、学校、医院等组织。
作者简介
柴田昌治，学术·咨询有限公司董事、社长。1979年毕业于日本东京大学，获东京大学研究生院教育学博士学位。博士在读期间创办德语语言学校，后又成立了商务教育公司。他把注意力投放到企业的风气和体质问题上，在企业变革实践中，总结出“过程实际”这一方法。让员工发挥内在动机主动工作，提倡并支援由员工担任主角的“支援关系式经营”。&&&&&&&&主要著作有《公司病》、《设法改变公司》、《丰田式最强经营》（共著）、《培养充分思考的员工》等。
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目录
前言序言&&人因何而变-“深入”的改革过程第1章&&员工为何失去了主动性-主观能动性丧失的原因消失的“大叔文化”淡薄的人际关系正面与负面邮件文化的飞跃增加的数据系信息和减少的非数据系信息丧失的对话未被继承的智慧和技能无法与之对话和讨论的上司危害极大一起通过对话来寻找答案“准备充分”不等于“准备答案”准备好答案的对话不过是“说服”而已自己的使命向组织归隐效率化风暴和业务细分化培养不出大局观全世界最低的忠诚度恶化的组织风气和体质“通风状况差”是指什么冰山下的改革“导入”要在冰山下进行第2章&&打破闭塞感-共享进化的“价值观”越健全的组织，就越没有问题问题是“变有为无”有问题其实不是问题职员美学导致组织腐败有了主观能动性，业绩自然而然就上来了是什么在扼杀主动性组织是一个生命体，不改变就会死去组织中的人停止思考的原因测量组织“官僚化水平”的标尺为何组织会有“闭塞感”打破闭塞感的助力和支援侵蚀员工的“组织伦理”实施了对策，却看不到真正的问题充分考虑现场的公司是强大的加法而非减法的人生观把理想形象作为前提的人生观存在问题一起寻找答案的管理方式促进企业“进化的价值观”第3章&&不满分子隐藏起来的干劲-把关心变为主观能动性不满的反面是干劲“爱”的反面不是“恨”，而是“不关心”提高管理层的主观能动性通过对话把不满转为主观能动性由社长的“敌人”变为“心腹”持有问题意识的大多数人没有被赋予权限上司和经营者也并不是无知和不关心靠转变观念改变不了现状不关心“改变”的经营者很少上级和下级看到的“问题图”是不一样的“应该改变的”不是“部下的观念和态度”第4章&&对经营与同事的信赖感-创造可以激发主观能动性的条件激发潜在力量领导没有改革的愿望“问题外的公司”是什么样的“拼命”与“士气高涨”是两回事业绩好的时候，问题容易被搁置下来靠“精神论式的强压”无法贯彻QC活动变成“强迫”，士气下降创造安全网络只要有了“场所”，就能找到共鸣者“没有任何人帮助”的恐怖没有支持就无法提出问题领导没有改变愿望的中枢机构的例子人们为什么不互相合作-社会的尴尬向前踏出一步的条件-以I君为例深受信赖的上司用自己的话发言信赖感创造的安全网络员工踏出第一步第5章&&从领导到支持关系-领导在激发主观能动性中的作用“强有力的领导”起反作用充分考虑的人能创造出壮大的组织过度评价社长的作用是危险的只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用有能力的领导会剥夺组织的“思考能力”让每一个人都担当主角持续变化的组织因子是什么？新型领导的“后台式和调解式的机能”多培养改革当事人支持关系的机能创造安全环境肯定会有人来支持自己的安心感某保险公司的行动宣言通过对话描绘构想并达成共识利用“对话能力”，共同寻找答案作为当事人的态度和自我革新干部阵营的专业协作化定期召开“支持关系研究会”满足于自己领域的部科长们提供“场所”，预防抵抗势力通过“框架的导入”，提高改革速度第6章&&“不伤和气的争论”的组织-利用团队力量唤醒内在动机创造高质量的团队协作人无法孤立存在“不伤和气的争论”形成了吗？提高团队协作质量的努力作为同伴，严格面对温和地传达严厉的内容反复讨论，从内心深处达成共同目标大家都成为当事人由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络”向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件沟通骨干参谋机能合作网络第7章&&新型改革开展方法-在最小单位创造成功案例改革的基本单位公司整体一直被当做改革的基本单位得不到领导许诺时也要开展改革，由小处着眼，向大处发展作为“改革最小单位”部门的规模和性质支持关系和改革的成功概率支持关系的四个象限成功概率（阶段1）-理解度和关心度都低成功概率（阶段2）-关心度低，理解度高成功概率（阶段3）-关心度高（某位强权社长的案例）领导的职务和条件最好能有最小单位领导的许诺部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力确保“广泛的承认”和“一定的自由度”上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人”为了提高改革速度后记
前言
精彩书摘
我们又把话题回到导致组织中对话减少的环境变化上。环境变化在其他地方也常常发生。&&&&&&&&最近这段时间，几乎所有的行业，都在提供的商品和服务的质量水平上有了大幅提升。与以前相比，有点恍如隔世的感觉。消费者的眼光比起以前可严厉得多了，各种各样的规范也更详细，这是以前所不能比的。在这些变化的伴随下，企业也同时面临着工作变得烦杂、人员相对减少的状况。负担不只落在年轻人身上，管理人员也面临着各种各样的问题。另外，不得不做的事急剧增加，在仍然进行中的合理化和效率化改革风暴中，工作的指南化被不断推进，在ISO（国际标准化组织）的影响下，业务的细分化也取得了进展。&&&&&&&&虽然此举作为结果，工作效率得到了一定程度的提高，但是每个人的职务范围却比以前缩小了很多，公司开始要求他们在这个范围内，迅速处理繁杂而又精密的业务。年轻时没有过相同经历的管理人员阶层，虽然在头脑中认识到职场这种现状，但在大多数情况下，还是无法找到真实的感觉。&&&&&&&&“只能在被指定的、极其狭小的立场和职务范围内开展工作”，成为理所当然的状态。大家都各自履行分配给自己的职责，坚守在所持立场上工作，而不去做职务以外的工作。他们确实承担起了责任，认真、努力地工作。可是，问题却接连不断地发生。&&&&&&&&组织这个东西，原本就被设计成“只要各自踏踏实实地完成被赋予的使命，组织整体就能顺利运转”的样子。不过，仔细想想，被那样设计的，总是只有路径抑或跟它相同类别的工作。现实的工作中，经常会发生各种各样的例外。不仅如此，最近，令人出乎预料的事情也频繁发生了。这样一来，无论大家如何履行被赋予的使命，仅靠这些，是无法应对整个事态的。&&&&&&&&图表3&&导致组织中对话减少的原因&&&&&&&&从这个意义上说，“大家都在为自己承担的业务竭尽全力，没有闲暇去关心别的事情”，并且“很少有人在工作中试图超越自己的立场和职责”。从这些状况来看，出现辞职等各种各样的问题也在所难免。&&&&&&&&为完成被分配的工作而竭尽全力、从而变得被动、进入防守状态后，人会很容易封闭在自己的职责范围以内。即便看到了眼前的课题，即便附近发生了问题，也会装作看不见。因为他们很清楚，如果不识时务地伸出援手，反而很有可能被事物缠得脱不开身。&&&&&&&&有利于超越立场和职责从事工作的环境，是指即使失败，只要是积极的失败，也会被允许的氛围，以及具备遇到困难时，会有人伸出援手的气氛的环境。但是，对于有些人来说，自进公司以来，从来没有过那种经历，他们根本无从想象能在遇到困难时得到周围人的帮助。如果无法超越立场和职责从事工作，接二连三地涌现出来的新课题，就会在得不到处理的状况下被搁置一边，组织将会在无形中陷入整体机能不全的状态。&&&&&&&&如果从下往上看的话，会看到上面（即干部们）在各行其是地工作。原因在于，干部们在各自所在部门是领导，与其和其他干部发生瓜葛，倒不如待在自己的组织中来得安心。干部之间，像是缔结了互不侵犯条约，表面上做出关系很好的样子，即使有话要说，也尽量控制住自己，不讲多余的话，做最低限度的信息交换以应付了事。表面上看起来一切都很顺利，而实际上，由于在大事上达不成一致意见，让下面非常为难的事常有发生。&&&&&&&&组织越大，这个组织的领导就越容易只把眼光投放在自己的组织中。很多时候，这种情况在部门或科室很常见。&&&&&&&&培养不出大局观&&&&&&&&像这样，从上到下所有的人，都只固守在自己领域以内工作的倾向越来越强，工作的自由度也明显下降了。年轻人不能再像以前那样，不经意间做很多不同范围内的工作，因为这样的经历机会减少了。这一点，又关系到视野的广阔。&&&&&&&&若在以前，由于环境还没有完全形成，有能力的人就必然能从年轻时获得很多参与到各种不同工作中的机会，也就很容易自然而然地培养出看待整体的眼光。也就是说，有可能培养出“公司”这一大局观。&&&&&&&&然而，现在的年轻人，由于工作被限制在一定的范围内，很难养成看待整体的眼光以及培养出大局观。无法看到整体的人，就会失去从容。因为看不到，所以会感觉不安。再加上裁员进一步夺取了物理上的从容，这是大多数职场的状态。&&&&&&&&的确，体系化取得了进展，工作本身的效率也得到了很大提高。然而，不知为什么，员工们还是轻松不起来。这是因为对话沟通的机会急剧减少，交流的量和质都在下降，团队协作水平也不那么一致了。不去找别人商量自己问题的情况增加，即使旁边有人遇到困难，也不会主动去打招呼了。因为光是处理自己的事就已经筋疲力尽了。一系列这样的情况无疑会带来巨大的损失和失误。&&&&&&&&在这样的组织工作的人们是无法产生主观能动性的。&&&&&&&&全世界最低的忠诚度&&&&&&&&日本人原有的对公司的忠诚度正在急速降低。在有终身雇佣制保护的年代，最起码还残留一定的归属感。可是，在美国风格的人事管理制度普及的影响之下，当外包和人才派遣成为普遍的现象，人们的闭塞感却逐渐蔓延起来。对公司的忠诚度，已经变成全世界最低水平。（参照图表4。除此以外，还有“震撼性数据！日本的劳动愿望是全世界最低的”社长日的调查结果）公司事故和不幸事件频繁发生、内部告发盛行的温床已经充分形成。&&&&&&&&如果经营者仍未从这件事中进行反思，可以说他已经失去了作为经营者的资格。&&&&&&&&即便加强管理，徒然也只会白白浪费成本，总之经营者只能期待控制的效果。再怎么开展强加式的研修，这类问题也绝不可能得到解决。即使像标题那样，高喊理念和口号，也不会有任何的改观。没有认真对待此前提到问题的大多数企业，一定会为此付出代价。&&&&&&&&过去日本企业的特长如交流沟通、人与人之间的关系等，已经开始从根部崩溃了。经营者如果不从本质上对这个问题动手术，事态无疑会向越来越坏的方向发展。&&&&&&&&在这样的状况中，人们即使想到了“这么做应该会好些”的想法，也会立刻被无力感侵袭，于是只好放弃，觉得“想了也无济于事”。并且，持“只要暂且把交待下来的事做好，应该就不会遭埋怨”这种想法的人们越来越多。大多数员工的干劲和主动性，都在不停地流失。&&&&&&&&图表4&&日本人对公司的忠诚度与工作热情在10个国家中最低&&&&&&&&恶化的组织风气和体质&&&&&&&&“通风状况差”是指什么&&&&&&&&接下来，从组织风气和体质的观点，来考察员工失去干劲和主动性的原因。&&&&&&&&其中最应该被列出来的，应该是“信息共享”的问题。这同时也是“组织的通风状况”。也就是部门之间合作状况差，现场问题难以传达给上层的问题。&&&&&&&&虽然每一个人都非常优秀，也牢牢掌握了丰富的知识，却无法在通风状况差的组织中生存。通风状况差的组织，同时也是场面话先行的组织。是形式优先，而不是内容优先的组织。&&&&&&&&好不容易有人提出一个好意见，不去重视“他提的是什么意见”这个内容，而是重视“是谁提出的”这一形式的组织中，新意见几乎得不到承认。因此，没有一个人会发表自己的意见。此外，通风状况差，是指无法在自由的氛围中进行意见上的碰撞，所以新智慧很难产生，合作也很难发生。&&&&&&&&尽管每一个人的素质都不低，100个人所能表现出的力量却达不到100，最多只能达到50或60。他们往往会互相牵制，暗暗拖对方的后腿。因为力量无论如何都避免不了向这些方向分散。&&&&&&&&因此，无论怎么实施合理化，提高部分的效率，组织的生产性都无法像设想的那样得到提高。组织虽然部分实现了合理化，全体的生产性却并不见得有所提高。在这样的组织中工作，员工们总感觉缺乏生机，士气当然提高不了。&&&&&&&&冰山下的改革&&&&&&&&通常提到“组织变革”时，我们会留心“横在组织根本上的风气和体质问题”或只留心人事制度和体系的变更。如果把这两者之间的区别，用冰山示意图来进行表述，则会比较容易理解。&&&&&&&&冰山和公司等组织，在构造上非常相似。&&&&&&&&在改革组织时，如果只改变冰山上部，则会被冰山下面的部分影响，从而无法顺利改革。因此，不能只改变制度和体系，还要同时改变风气和体质这种冰山下面的部分。&&&&&&&&本书中所讲的“改革”，是指使组织从“出于义务或责任感，去完成上面吩咐和交代下来的课题”的状态，向“主动从工作中寻找意义和课题，在与周围合作的同时，出于自己的责任把它完成”的理想状态转变。此外，单单提到“改革”时，是指以方针、制度、体系、事业构造等，看得到的冰山的水上部分为中心的改革。&&&&&&&&①感觉不到信赖的组织&&②感觉得到信赖的组织&&&&&&&&图表5&&组织的冰山模式&&&&&&&&请看图表5“组织的冰山模式”。对于自己的公司，我常常会有这样的疑问，即图表①状态的员工和②状态的员工之间呈什么样的比例。有时，我会向日本最具代表性的大企业的部门阶层提这个问题，一半以上的人回答“应该是5∶5吧”。但是，当问同一个公司稍微年轻点的员工们时，他们的回答却是“9∶1左右，①占9成”。&&&&&&&&大多数情况下，一般员工凭借直觉，对组织问题的把握要比管理人员更准确。关于自己所在公司通风状况的好坏以及存在什么样的问题，管理人员和年轻员工阶层之间会有很大的认识落差，我们最好要有这样的心理准备。&&&&&&&&“导入”要在冰山下进行&&&&&&&&接下来，我们就“如何在对冰山的水下部分置之不理的情况下开展改革”这一问题，进行具体探讨。&&&&&&&&例如，在引进新的人事制度之前，通常都会先开说明会或开展导入研修。努力使员工们理解新制度，以便使制度能渗透到他们中去。&&&&&&&&可是，从根本上说，这还是“利用强制力量，使方针贯彻下去”的片面做法。这是一种“既然组织上已经确定了，但作为组织中的人，理所当然就要服从这一点”的姿态。事实的确如此，任何人都不能发牢骚。但是，对于大多数人来说，如果没有令人信服的解释，就无法真正接受。对于未消化的命令，大家只会在形式上执行了事，这已经是一种常态了。让人满腔热情、精力充沛地去做不被认同的事，本来就是强人所难。&&&&&&&&与此相对，如果在进展过程中考虑到冰山的水下部分，既可以保证对话的质量，还可以不慌不忙地进行导入改善，从而更好地推进工作。&&&&&&&&制度，不论是由多么有能力的人设计的，毕竟也是根据有限的信息由人设计出来的东西，所以压根儿就不可能设计出完美的制度。具体到实际运用阶段，会出现很多不符合标准的事，因此发生很多问题也是在所难免的。所以，经营者有必要实际使用一下，并尽量听取现场的意见，并反复进行细致的修改。通过这样的“导入过程”、“改善过程”，才能设计出适用于现场的制度，使人恢复活力。&&&&&&&&费事又费力的制度和体系能在导入中存活下去。只要能把共享作为根本的价值观，企业就能朝着更好的方向不断发展。&&&&&&&&……
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