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宜家如何征服世界？
来源：财富中文网&&&
作者：佚名&&&
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　　500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10 />&&&&要规划出一个恰到好处的购物中心，正好位于某个合适的高速公路出口旁，与首尔的车程还不远不近，面积高达62万4千英尺(比一个标准沃尔玛超市的面积大三倍多)，是需要花点时间的。而要解决某些特定难题，比如，在韩国这样一个孩子在家中享有充足活动空间的国家，购物中心的儿童区该做多大才合理，需要花更多功夫。至于如何布置一个能容纳韩式泡菜冰箱这种韩国特有家电的厨房，就要花上更多时间——而要弄清这个市场的微妙之处，比如韩国人对金属筷子的偏爱，则又要搭上更多时间。
　　总而言之，从宜家公司首次考察韩国市场，到在光明市开设第一家韩国分店，花了约整整六年时间。去年12月，宜家用植树而非剪彩来庆祝这家店开业(沿用了宜家传统，而不是韩国习俗)。
　　这种缓慢是典型的宜家风格。零售咨询公司Kantar Retail的戴维•马科特说：“扩张太快会让他们抓狂的。”但至于要花六年吗？宜家亚太区区域零售经理米卡埃尔•帕姆奎斯特表示：“公司越是全球化，业务扩张就越复杂。我们必须行事谨慎，否则客户就永远不会重视我们。”
　　即便规划如此周详，宜家还是办错了好几桩事。它错估了实际所需的停车位数量，还有一张看似友好的地图却让不少客户很不舒服：朝鲜东部的海被标注为日本海，而不是韩国人所习称的东海。
　　但韩国人看起来大体上已经原谅了这家瑞典巨头。光明市分店是宜家在全球购物区域面积最大的一家店，现在人气很旺，有望成为宜家2015年业绩最佳的分店。
　　这份成功来得绝非侥幸。宜家似乎是一个营销天才——扁平式包装，方便拼装，那些带有瑞典风情的家具正在销往全世界。和沃尔玛、家乐福及玩具反斗城相比，这个瑞典家具品牌已打入了更多国家的市常宜家十大分店中有8家在中国，中国也是该公司增长最快的市常摩洛哥分店即将开张，还有传闻说巴西分店也开张在即。同时，宜家打算将其瑞典肉丸卖到印度更多地方，在未来十年投资20亿美元，在印度开设十家分店。
　　抓稳新兴市场，是宜家实现2020年销售突破500亿欧元目标的关键因素。在中国和印度，宜家已做好市场定位，瞅准当地迅速崛起的中产阶级。这是个雄心勃勃的目标：2014财年，宜家的销售额为287亿欧元，几乎比2005年的销售额翻了一番。目前宜家集团拥有318家分店，这还不包括48家特许加盟店；到2020年，宜家的另一个目标是：开店数量达到500家。(财富中文网)
　　本文摘自日出刊的《财富》杂志。
　　译者：清远
　　审校：任文科
责任编辑：cnfol001
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举报邮箱：曾经令人敬仰的嵩山少林寺，如今僧人依旧各司其职。
8岁会打肌肉针，9岁会刮痧拔罐，10岁会抓中药。
　　创见干货：
　　瑞典的家居公司宜家如今誉满全球。它于 1943 年创建，一路走的沉稳扎实，一步步的将自己的品牌种到消费者的心中。它是如何做到这一切的？在全球性扩张的版图中，它又是通过做好哪些方面来保证自己的版图能够越来越大？
　　本文从三个角度对宜家的全球化战略进行了剖析。它们分别是： 细致入微的市场调研；追求极致的成本压缩；以及不断创新的产品设计。这三点围绕着一个核心：即通过不断的压缩成本，充分实现规模经济的巨大优势。在量上取胜。
　　细心的读者如果读到这里，肯定会产生疑惑。既然一个公司实行了全球化，何以能够通过标准化的生产流水线作业，大规模的生产出大量的商品满足不同地区、不同文化的消费者的需要呢？回答了这个问题，即把握住了宜家一步步征服世界的核心原因。
　　今天，就让我们走进宜家的世界。
　　那个挥舞着蓝黄旗帜的家居巨人
　　在快速的全球性扩张中，宜家，这家来自瑞典的家居巨头公司已经悄无声息的将自己蓝黄色的旗子插满了全世界，有一些地方可能都超出了你的想象范畴。也许沃尔玛，以及所有开始全球化战略的公司都能够从它的身上学到一些东西。
　　其实，要在韩国找出那家购物大厦是需要花费点儿时间的。就在离首尔不远，下了高速公路交汇口，坐落着一个占地 624,000 平方米的商店，那就是宜家。这个店面是沃尔玛门市店平均占地面积的三倍有余。另外，你也许还需要花费更多的时间才能理解在韩国，在这个孩子在家庭中拥有充裕生活空间的的国度里，这家公司是如何设计出购物中心的特色儿童区的；也需要花费更多的时间去了解这家公司是如何展示厨房，使得它能够容纳「朝鲜泡菜电冰箱」（一款非常具有韩国特色的电器）；甚至你还要花更多的时间去明白宜家是如何适应海外市场上的种种奇奇怪怪的生活习惯，比如韩国人对于金属筷子的偏爱。
　　总而言之，宜家花了 6 年的时间将店开到了韩国光明（Gwangmyeong）。12 月，宜家举行了开业典礼，它并没有采用大家习以为常的剪彩带的方式进行庆祝，而是选择种下一棵树。
　　种树这种庆祝方式很明显带有宜家一步步成长起来的稳健风格。咨询公司 Kantar Retail 的大卫&马克托（David Marcott）表示：「他们在扩张方面表现的非常谨慎，一直在控制着扩张的速度。」而来自宜家的亚太区域的销售经理这么回答道：「当一家公司变得越来越全球化，它所面临的问题也就越来越复杂化。如果我们没有把所有的事情都做到位，那么我们将永远不会受人重视。」
　　但即便是有着非常周密谨慎的计划，足够长的时间框架，但宜家还是难免会在某些环节出现一些小的疏漏。它错误的预计了停车场上车位的数量；看起来似乎很好的导购地图其实也着实让一些顾客郁闷起来；来自韩国东部的水（韩国人更喜欢东海的水)，错误的贴上了来自日本海的标签，
　　但是这些都不是什么致命的问题，韩国人似乎已经谅解了瑞典人在这些小事情上出现的纰漏。如今，光明店，已经是宜家这家公司在世界上最大的一个门市店，并且很有可能在 2015 年的业绩榜单上名列榜首。
　　宜家的成功很难说成是一次偶然的事件。这个家居品牌出现在全球的各个角落，其遍布的国家甚至超过了沃尔玛，家乐福。在中国，宜家十家最大的分店有八家都开在了那里，已经成为了宜家最为快速增长的市场。而在摩洛哥的分店也即将开业，有一些报道表示巴西的分店也很快跟上。同时，似乎宜家正在准备于印度大展手脚，计划在十年多的时间里投资大概 20 亿美金，开上 10 家分店。
　　把握住诸如中国和印度这些发展中市场，是宜家能够在 2020 年能够实现销售额达到 500 亿欧元目标的关键因素。毕竟这些国家的中产阶级正在迅速崛起。如今，宜家集团已经拥有了 318 家分店，这其中还不包括品牌拥有的四十多家授权分销点。它计划在 2020 年将分店数量开到 500 家。
　　净收入是 33 亿欧元（45 亿美元），在过去的 5 年时间里上涨了 31%，这条供应链似乎比巨头 Target 以及 Lowes 更加具有盈利能力。它似乎掌握到了一些诀窍来应对很多公司在零售领域很难解决的问题：它能够将大量的存货商品以相对低的价格，在完全不同的市场环境，完全不同的语言和文化环境中进行成功的销售
　　。宜家简直就是零售业的典范。
　　这一切对于沃尔玛来说非常值得学习，尤其沃尔玛在某些时候于海外的事业拓展非常的不顺利。而曾经在 Fortune 3 月 1 号期刊中被推荐的 Target 也需要好好从宜家身上学习一下，如今的它在堪称「灾难级别」的扩张之后，决定从加拿大市场中撤退出来。
　　宜家的商业模型主要是建立在量上，不断的制作出大量的完全相同的产品，一遍又一遍，使得它能偶从供货商那里拿到相当低的价格，进一步在市场向消费者展示的价签上展示出足够的竞争力。比如一款宜家经典的 Billy 书架，大概每十秒就售出一个。更多的商店意味着售出更多的商品，这也就进一步拉低了售价。
　　但是对于公司而言，低价高量并不是商业模型的全部。它是有使命的：即服务于那些手头不是很宽裕的人们。这样一条使命被全世界各个国家的员工以各种语言说出。宜家集团的 CEO 皮特&安格菲尔（Peter Agnefj?ll) 已经供职在该公司 20 年了，他于 2013 年登上了 CEO 的位子，对于宜家他是这么评论的：「我们所有人都被一种愿景所鼓舞着，即能够给很多人创造一种更加优质的生活。这种愿景每天都激励着我们，鼓舞着我们，这就是我们应该扮演的角色。」
　　调研为王
　　不知道是有意还是无意，曾经宜家在扩张的时候总是表现的不合常理。当该公司于 1985 年第一次进驻美国市场的时候，它似乎忘记了自己是一家零售商，种种行为显得它更加像是一家出口商，以厘米来精确丈量每一款床和柜子，然后将它们投放到近费城的美国第一家店中。销售业绩突升，似乎也是因为一些别的想不到的原因，比如美国人疯狂地购买宜家的一种花瓶，拿它们当做自己喝水的水杯！曾经那些欧洲款式大小的杯子因为无法容纳足够多的冰，无法满足美国人对于冰水的偏好和渴望！曾经宜家的经理，现在掌管着 Kanter International 的高管斯蒂恩&康特尔（Steen Kanter）回忆当时宜家的扩张情况：「当时我们都觉得一切都会很顺利，其实我们完全不了解市场，预想之外的状况频频发生。」
　　在 1992 年，董事会召集所有人开会，考虑退出美国这个市场。当时的 New York Times 还专门针对此事做了报道。但是会后的结果却是一个预料之外的决定：
　　宜家决定做一件他们从来没有做过的事情，集中精力对市场进行调研！
　　如今，市场调研已经成为了宜家扩张的核心工作。市场调研工作的领导人麦克尔&德尔墨（Mikael Ydholm）表示：「如果我们扩张到更远的地方，那里有着与我们截然不同的文化，那么我们就越需要了解，学习，以及适应。」不过，他的工作重心并不是仅仅研究两个文化之间的差别，而是要找出来文化之间相同的那部分内容。
　　公司曾经在 8 个城市对 8,292 名消费者针对每天早上上班情况进行了一次调研。这其中上海人出门上班最快，用时最短，大概也就 56 分钟；而最慢的是孟买人，他们从起床到出门总计要花 2 小时 24 分钟，同时孟买人还是打瞌睡之王。纽约人以及斯特克赫尔墨人是最愿意在自己的浴室里面工作的，比例是 16%，并且，如果排除掉了城市这个类别，从性别上来看的话，女人在每天的着装打扮上比男人花的时间要多太多，同时这也是让女性同胞深感压力的一件事。
　　有了数据在手，宜家就专门设计出来了一款独立式的镜子。这个镜子的背面是一个支架，可以用来放各种衣服和珠宝首饰。这款产品名叫 Knapper，设计的初衷就是能够帮助顾客很好的整理自己的衣饰和配件，在睡前轻松打理，而在第二天早上醒来后，处于紧张上班状态中不会手足无措，四处抓瞎。
　　另外一个调查显示现在越来越多的人都涌入了城市生活，随之而来的是城市人越来越拥挤的生活空间。根据这样结果，宜家设计出来了一些多功能的产品服务于顾客。比如公司即将推出的落地灯以及床头柜都内置着可以给移动电子设备进行无线充电的设备。灯具板块的业务经理吉安特&斯克莫斯（Jeanette Skjelmose）表示：「让你的房间变得更棒的最重要的一个环节就是去除掉家里所有没有用的，或者丑陋不堪的东西。插线板以及四处蔓延开来的电线很明显是最应该抛弃的了。」
　　但是，即便对 8,292 个人进行了调研也不能够让你获得足够正确的结论。问题的关键在于人们会说谎。市场调研工作的负责人德尔墨将其说的比较婉转一些：「有些时候我们并不知道我们自己的行为是怎样的，因此我们说出来的是我们头脑中想象的东西，而并不是事实。或者换句话说我们总是想要展示出一个更好的自己，所以有意或者无意，我们总是能够说出来一些不符合事实的东西。这是人性使然
　　为了解决这个问题，宜家的研究者们想了很多办法。其中之一就是 亲自走到第一线，而不会将调研工作层层转嫁给其他人。公司非常频繁的去做家访，这是一种有点儿像调研，又有点儿像真人秀的活动。曾经宜家甚至派人类学家到一个志愿参与调研的人员的住所住了一段时间。最近，宜家在斯特克赫尔墨，米兰，纽约，中国深圳的很多消费者的家中装了摄像头，当然这都是在消费者允许的前提下，从而更好的了解人们在不同的文化背景下是怎么使用沙发的。想知道宜家到底发现了什么结论吗？德尔墨表示：「他们压根不是坐在上面用来看电视的！」在深圳，绝大多数的受访者其实更愿意坐在地板上，将沙发作为一种靠背来使用。「我可以非常认真的告诉你，我们压根没有想到这一切，所设计出来的沙发从来没有考虑到人们是坐到地板上将其当做靠背来使用的！」
　　但是，如果你觉得宜家的最终目的就是尽可能的做市场调研，从而获得最全面的文化了解，最终将产品打造修改的符合每一个市场的消费者的使用习惯，那么你就又错了。
　　宜家的商业模型的核心永远是「量」，除了「量」还是「量」。它需要无限度的追求规模经济，使得无限度的压缩成本，这也就意味着一定不能走个性化设计道路，而是应该追求「一个东西能满足任何人需要」的思路上。这也就说到了宜家成功之道的根本：它在将同样一个产品嵌入到不同文化中，无论文化跨度是多么大，它总是能够通过某种方式的展示将一切都表现的那么完美，让每一个国家的人都愿意接受它，认可它，从自己的钱包里掏出信用卡来刷了购买它！
　　让我们去看一看宜家卖场的展示区里它都是怎么搭配设计的吧。它巧妙的将宜家的每一款东西都嵌入到人们的日常生活中。无论是日本的仙台，阿姆斯特丹，你都能看到宜家卖场的同一张床和同一款柜子。但是，最重要的地方在于日本卖场中引入了榻榻米的设计，而在荷兰的卖场里面会有倾斜的天花板设计（这是当地的一种建筑特色）。而在美国的卖场，你肯定可以想象得到，那里的床上已经铺满了雪白的枕头……
　　公司在统一部署协调下对不同地区，不同文化所开设的分店进行投资，它将其划分成了 67 个版本，32 种语言，每一版都顺应了当地顾客的消费习惯。比如在比利时就有两种风格完全不同的分店，这就算是两个版本。都是加拿大人，温尼伯湖人和卡尔加里人（加拿大西南部城市）所体验到的宜家设计，和蒙特利尔人所感受到的宜家是完全不一样的。
　　在下一章节，我们会谈谈宜家所面临的挑战和机遇，同时更深入的讲讲它在压缩成本方面还有哪些让人吃惊的哑口无言的举动。当看完这一切介绍的时候，你也许会对宜家如今坐拥全球市场的局面感到心悦诚服。
　　来源：Fortune 由创见花满楼编译
　　标签:宜家市场调研成本压缩产品设计
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