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多项选择题无论是从领导过程，还是从领导结果来看，权威性都是领导的首要特征。在现代社会，领导权威主要来自（）。
A．合法性的确认&
B．合理性的确认&
C．领导人格等凝聚性要素的同力化&
D．领导素质等凝聚性要素的同力化&
E．领导方法等凝聚性要素的同力化
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B．效率促进模式&
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最新相关试卷导读：1、公共领导发展的决定性条件：人类社会生产的发展，2、简答领导活动的基本特性，①从领导活动的成败及其效果来说，权威性是领导活动的首要特性，②从领导活动的内容来看，③从领导活动在组织体系中的地位来说，④.从领导活动的功能与作用来说，超前性与战略性是对领导活动的一种特殊规定性，⑤从领导活动的价值取向和精神归宿来说，服务性是领导活动的重要特性，⑥.从领导活动展开的过程来看，领导活动具有间接性，即领导
试卷题型：单选（1*10）10多选（2*15）30简答（3*10）30论述（2*15）30
1、公共领导发展的决定性条件：人类社会生产的发展
2、简答领导活动的基本特性。（简答）
①从领导活动的成败及其效果来说，权威性是领导活动的首要特性。
②从领导活动的内容来看，综合性是其重要特性。
③从领导活动在组织体系中的地位来说，超脱性与全局性是其重要特性。
④.从领导活动的功能与作用来说，超前性与战略性是对领导活动的一种特殊规定性。 ⑤从领导活动的价值取向和精神归宿来说，服务性是领导活动的重要特性。
⑥.从领导活动展开的过程来看，领导活动具有间接性，即领导活动与组织目标的关系是间接的。
3、农耕社会的领导活动的特点
在早期的农耕社会里，原始群的群体迁移，内部财物处理，群体内部的和谐维持，群体之间的冲突，都需要有大家公认的有权威的人来做出决定，特别是在组织打猎、从事农耕活动、兴修水利、进行冲突武斗时，都需要组织活动。在远古时代，狩猎往往由一群人共同完成，一些人举着火把，一些人抛掷石块，还有一些人拿着木棒。这是由于他们认识到单个人没有这种能力，只有许多人同时从事这一活动，才能既保存自己，又捕获猎物。这样，人们不得不服从某一个人的指挥以形成群体行动，从而就产生了最初的领导活动及领导行为。
早期的这种集体活动的领导人是在实践过程中自然形成的，有权威且能力强的人被众人认为首领，充当领导者的角色。在农耕时代的小生产的自然经济条件下，领导者基本上依靠个人经验就可以胜任社会生产和生活的需要，领导方式停留在传统意义上的“经验型领导”阶段。体力、经验是当时领导者的重要素质，领导者的活动主要是在自己的直接感觉指导下进行的直感性的活动，是凭借自己的直接感觉和以往经验进行判断、制定办法、组织力量去完成领导任务、实现领导目标的领导活动。
4、现代领导活动产生的逻辑过程
日，在美国东部纽约州与马萨诸塞州的伍斯特之间，两辆西方火车公司的客车迎面相撞。这一撞击事件引起革命性变革，在州议会的干预下，西方火车公司被迫进行了领导体制改革，实行了企业所有权、管理权与领导权的分离，这一变革标志着领导活动与管理活动的相对分离、领导活动成为了一种独立活动的新时代的开端。
5、现代领导活动的类型及其历史过程
在人类数千年的历史过程中，领导活动经历了从农耕社会中的领导活动、手工业社会中的领导活动、工业社会中的领导活动，到现代社会中的领导活动四个阶段。
6、分析并评价领导活动的历史演变过程（多）
从领导活动这一社会现象的出现而言，人类领导活动已有几千年的历史，它与人类历史伴随始终，但在人类社会发展的不同历史时期，领导活动的内容、特征等是有很大的不同的。主要经历了农耕社会的领导活动、手工业社会的领导活动、工业社会的领导活动、政府公共管理的领导这四个阶段的历史演变。
在早期的农耕社会里， 集体活动的领导人是在实践过程中自然形成的，有权威且能力强的人被众人认为首领，充当领导者的角色。在农耕时代的小生产的自然经济条件下，领导者基本上依靠个人经验就可以胜任社会生产和生活的需要，领导方式停留在传统意义上的“经验型领导”阶段。体力、经验是当时领导者的重要素质。
在手工业社会里，领导活动是同当时小生产的生产方式相适应的，作坊是最重要的生产场所，作坊中那些产品的加工、订货都依赖于作坊主的组织领导。手工业社会的这些领导活动要求领导者必须具备个人技艺、必须精明，其领导活动仍然属于经验领导的范畴。
跨入工业社会以后，社会生产成为由机器、技术、资金、空间等要素组织起来的一个复杂过程，单个领导者凭借感觉、经验和既有的技艺已经不能够胜任领导活动，个体领导逐渐被专家领导取代。工业社会的领导活动呈现出更多的专门化、科学化、民主化倾向。
随着政府管理职能增加，政府管理责任加重、管理方式复杂，整个社会愈来愈要求管理科学化，现实生活的需要推动着政府公共管理活动的发展。政府的领导活动更具有权威性和强制性，领导范围更广，政府的领导活动依靠的是领导者的知识、能力的综合素养，也更多的依靠专家集团、智囊团的领导。
7、公共领导活动的功能
组织管理功能 创造并维护组织文化的功能
8、公共领导活动的作用
9、领导活动中存在的基本矛盾是：领导者与被领导者之间的矛盾，领导者的主观指导与客观环境之间的矛盾。（单）
10、现代社会的领导活动的特点在于：领导活动的职业化、科学化、民主化、技术化（单）
西方学者认为领导者的责任应当包括以下几个方面：决策、塑造、确立和维持价值观、动员、保持稳定性
11、领导职位、领导权力、领导责任三者的关系
领导者角色的基本规定性有三点：领导者的职位、权力和责任。领导者要获得计划、组织、指挥、协调、控制、监督的权威性和影响力，必须依靠合法的授权。领导者职位是指权力机关或人事行政部门根据法律与规程，按规范化程序或任命领导者担任的职务和责任。领导者职位相对稳定，是以“事”为中心确定下来的。
领导权力是指领导者行使指挥与统御过程的支配性影响的实质条件。职位由职权派生出来，两者同质同量。领导责任是指领导者应担负起与权力相当的成败荣辱的个人重担。
领导责任来源于领导者的职位和领导者的权力，对领导责任的研究，要求在实践中设计领导职位时要做到使权责相符。领导责任既是领导过程正确性的内在保证和约束，又是领导结果对于领导权力及其他资源消耗的强效回应或强制性反应，对于整个领导过程、领导成败及领导绩效而言，均是一个至关重要的现实因素。
12、领导与管理的联系主要表现在以下三个方面
领导活动是从管理活动中分化出来的。无论在层次上还是在意境上，领导都高于管理。 领导活动是与管理活动复合相容的。在现实生活中，具有较强的相容性与复合性。在现实生活中，管理者在从事管理工作的同时，也承担了领导工作，很难将领导活动与管理活动从一个管理者的行为中严格地区分出来。
领导活动是与管理活动相辅相成的。如果只有管理，而没有有效的领导，则会导致不良结果。但是一个组织如果只注重领导而忽视有效的管理，同样也会带来不良后果。
13、现代意义上的领导活动的产生经历了哪几个阶段（简答）
现代的、完整的、独立的领导是逐步从人类的社会活动中分离出来的。其产生从逻辑上要经过三个阶段：
①管理从一般社会活动中分离出来的阶段，由于社会的进化，人类分工的发展，早在原始社会就已经有专门从事管理职能的人从一般日常社会劳动过程中分离出来。
②权力进入管理活动的阶段，由于职位等级的差别，权力因素起重大作用，权力进入管理过程，就使得对领导现象的关注凸现了出来，进而形成领导与管理之间的区别。
③决策从管理中独立出来的阶段，决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来，即“决策工作专门化”，直接导致了领导这一特殊现象的产生。
14、怎样理解领导活动的实质？（单）
①现代公共领导活动是贯穿组织管理的过程。管理主要侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定规划，设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后把这种前景与组织中的其他员工进行交流，并激励他们克服障碍达到这一目标。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，二者不可偏废任何一个部分。
②现代公共领导活动是组织资源配置的过程。人类为了实现自身的需求，必须利用各种资源。然而，资源的有限性限制了人类需求的满足，于是，为了解决人类无限需求与资源的有限性之间的矛盾，就产生了组织。而组织对资源的有效利用则取决于资源分配者――领导者的领导水平。
③现代公共领导活动是多种因素有机结合的过程。领导是一个领导者、被领导者和领导环境三边互动的生态系统。在领导生态系统中，领导者、被领导者与领导环境之间构成了一种相互依存、相互作用。
1、公共领导学的研究对象
公共领导学以研究公共领导活动中的主要矛盾及其产生和规定的公共领导活动的基本规律。（单）
具体研究的内容包括公共领导活动、公共领导理论、公共领导系统、公共领导过程、公共领导策略。（多）
2、西方领导理论的三个发展阶段（多）
领导特质理论 (２０世纪３０年代)
领导行为理论（２０世纪４０到６０年代）：三种领导作风理论、领导行为四分图理论、四种领导方式理论、领导方格理论、连续统一体理论（多）
领导权变理论（２０世纪７０年代至今）
3、菲德勒模型（单）美国管理学家菲德勒(F．Fiedler)提出的权变理论认为领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）
其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。
菲德勒认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式于环境是否适应。决定领导方式有效性的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。他研究了两种领导风格，即关系导向和任务导向。他的结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。
按照菲德勒的模式，要提高领导的有效性，可以通过两种途径：或者改变领导者的领导方式，或者改变领导所处的环境。这种改变包括改善领导者与被领导者的关系、工作任务结构和职位权力。
20世纪70年代以后出现现代的领导特质理论。有人把领导的先天特质归纳为以下六类：身体特征、背景特征、智力特征、个性特征、与工作有关的特征、社会特征等。有人则归结为以下五类：支配时间、为终身目标努力、发挥合力、做关健的事、做有效的决策。
特质论不成功的原因有四点：首先，它忽视了下属的需要；其次，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分。比如在自信和成功两者中，分不清是领导者的自信导致了成功还是领导者的成功建立了自信。第四，它忽视了情景因素。正因为这样，领导特质理论在20世纪30年代虽维持了近10年的优势地位，但从20世纪40年代开始就不再占据主导地位了。它除了带有一些神秘主义的特征外，并没有给出一些确定性的答案。另外，特质论在研究方法上也存在很大问题。
4、管理方格理论（简答）
管理方格理论
利克特和弗莱西曼的研究成果发表后，引起了对理想的领导方式的广泛讨论。理论界普遍认为理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。
对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心则主要表现在个人对实现目标所承担的责任，保持对职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上的职责，保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关等。该图横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。
管理方格图以坐标的方式表现了上述两种因素的各种组合方式，两种因素各划分为9个刻度，因此可以有81种组合，形成81个方格，每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度结合的一种领导方式
这就是“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示了5种典型的领导方式：
1.1型(贫乏型管理)―领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，这种领导方式也是可行的，即所谓的“无为而治 ”。
9.1型(独裁的，重任务型管理)―这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项任务，但忽略对人的关心，并尽可能地设计一种工作环境，使人员不致干扰工作的进行。
1.9型(乡村俱乐部型管理)―领导者对人极为关心，关心工作人员的需要是否得到满足，重视搞好关心和强调同事和下级与自己的感情，但忽视工作的进行和效果。所以呈现这样一种局面：内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。
5.5型(中庸之道型管理)―既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务――领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。
9.9型(战斗集体型管理)―对工作和人都极为关心。这种方式的领导者能使组织目标与个人需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过激励、沟通等手段，使群体在相互信任、相互尊重的基础上合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率。
根据布莱克和穆顿的发现，9.9型方式的领导者所取得的管理效果最佳。需要指出的是，上述五种典型的方式，也仅仅是一种理论上的描述，都是极端的情况。在实际生活中，很难出现如此纯粹的典型领导方式。
5、中国传统公共领导思想研究的特点
一是伦理道德色彩浓厚，法理调控相对薄弱
二是研究探讨相对封闭，缺乏对外的开放和吸纳。
三是重视个人体验经验，缺乏必要的理性思辨和推论。
四是常常服从于政治需要，科学性和学术性受到约束。
12、1983年5月，我国第一本领导学理论专著《领导科学基础》的出版发行。
6、西方领导理论研究的新观点
一是柔性领导理论。所谓柔性领导，就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同，从而把组织意志变为人们自觉的行动的领导行为。
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相关内容搜索领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所进行活动施加影响的过程，那么领导力的提升有哪些途径与方法呢，一起来看看!一、领导概述1、领导的概念领导的最主要的功能是影响,领导是一种影响他人的过程,领导是为了实现一定的目标。领导是一种能将某想做的事或其发展设想成一种远见,并能使其他人理解、采纳这种远见,以推动这种远见成为的人;领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程;领导是一种统一思想形式,其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥或控制;领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织行为达到组织目标的过程,也就是说,领导与组织成员之间相互影响关系的确立的过程。领导的目的是为了实现组织的目标;世界上既不存在无目标的领导,也不可能实现无领导的目标。领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程;影响就是为了使属下的努力与领导所确立的组织目标保持一致;领导的每一项职能、每一个领导环节都包含着影响,所采取的每一种段、每一种措施都是为了影响他人。2、领导的特征无论从领导过程,还是从领导结果来看,权威性是领导的首要特性;因为领导权威是领导者开展活动的前提与基础。领导的本质是服务,服务性是领导活动的价值取向和精神归宿。领导的综合性是指领导内容和领导者的素质的综合性;从领导内容来讲,领导所进行的指挥和协调等活动具有极强的综合性;从领导者的素质说,他必须有政治素养、能力素养、心理素养、身体素质等方面的综合。在发展多变的再代社会,领导者只有具备有远见卓识,才能够准确判断未来可能发生的变化,正确把握组织未来的发展方向;因此超前的思维方式是一个领导者的必备素养。领导的战略性是指领导活动是以未来为导向的,领导者的眼光是前瞻性的,领导者通过战略决策和战略规划来实现组织的愿景和目标。在现代社会,领导活动要求领导者能够超越于各种利益群体之上,从全局利益入手,对各种事务进行整体性的统领和协调,动员和激励下属实现组织的目标。领导者只有超脱于繁杂的具体事务之上,才能从根上、宏观上把握领导的全过程。二、领导与管理的区别管理是协调人力、物力、财力以达到组织的目标。领导具有前瞻性,管理具有当前性。领导活动致力于组织发展的愿景的创造,领导通过结合成员的不同需要,确定组织期望达成的未来景况,并使其发展成为一种可行的构想,这种愿景和构想主要体现在决策和目标的制定上。而管理活动则侧重于当前工作的落实以现实问题的解决。领导上具有整体性,管理具有局部性文章出自，转载请保留此链接！。领导注重的是整体效益,而管理更注重局部效率。领导活动中的计划、协调和控制等环节是以组织各个组织部分的有效整合为目的,而管理活动中的计划、协调和控制等环节多是以提高组织其某一项的工作效率为目的。领导具有超脱性,管理具有操作性。领导的超脱性是指领导活动多注重驾驭全局,从宏观上把握过程,强调从根据本上解决问题。管理的操作性是指管理多注重微观细节问题,注重组织资源的合理配置和具体性事务的科学安排。三、提升领导力的方法与途径1、领导力的来源领导的本质是一种领导者对其下属的影响的过程,领导者凭什么对其下属施加影响呢?事实上,领导者之所以能在领导活动中对其下属施加影响,是因为他拥有了影响他人的基础DD权力,即领导力。21条法则为提升领导力来源的方向。(1)盖子法则:领导人的领导能力决定一个团队的成败,个人和团队的成效与领导力的强弱成正比。(2)影响力法则:衡量一个人的领导力,全看他所发出的影响力。因为,用最简单的话说,领导力就是影响力(3)过程法则:领导能力来自日积月,而非一日之功。(4)导航法则:谁都可以掌舵,但唯有领袖才会设定航线。(5)哈顿法则:真正的领导人一开口人们就一定会洗耳恭听。(6)根基法则:信任是领导人的根基,每个人的成就都无法超越他的品格上限。(7)敬佩法则:人们只想跟随比自己强的领导。免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关领导力培训：
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一、单项选择题(1—60题，本题型每题0.5分，共30分。每小题给出的4个选项中，只有1个选项是最符合题意的，将正确的选项选出，并在答题卡上将相应的字母涂黑。不选或错选，该题均不得分。)1.为了更加有效地解决某一公共问题，某个行政机构组成了一个行动小组，该小组实行轮流制的集体领导，在决策方式上主要采取德尔菲法，该小组在决策体制的结构方面，属于。CA.方案式结构B.科层式结构C.矩阵式结构D.非正式结构2.组织目标关系到组织管理活动的效果，现代组织学表明：组织管理效果=。CA.目标方向×工作效果B.目标方向×工作效益C.目标方向×工作效能D.目标方向×工作效率3.公共政策评价是依据一定的标准和程序，对政策执行的效果、效益、效应加以考察、判断和评定，并把评价结果反馈到决策部门以便对政策的前景和变迁作出决定的过程。公共政策的评价方法主要有比较分析法、整体评价法和。DA.结构功能分析法B.理论实践分析法C.规范经验分析法D.成本效益分析法4.任何政策都是在一定的环境下形成和运行的，环境是公共政策运行的外部条件。其中，既决定了公共政策运行的智力条件，也为公共政策的运行提供了一定的伦理和心理基础。BA.政治—法律环境B.伦理—道德环境C.社会—文化环境D.历史—传统环境5.按生产要素分配和国民收入再分配之间的关系，实际上就是功能收入分配与规模收入分配之间的关系。功能收入分配是以由企业为中心进行的。DA.国民收入宏观层次的再分配B.国民收入微观层次的再分配C.国民收入微观层次的初次分配D.国民收入宏观层次的初次分配6.公共支出，也称财政支出或政府支出，是政府为履行其职能而购买相应商品和劳务从而支出的一切费用的总和。政府进行货币资金支出的活动，其行为依据是。AA.社会需要B.选民心声C.市场状况D.法定事权7.以法律是否有明确规定和要求为标准，行政程序可分为。CA.内部行政程序和外部行政程序B.抽象行政程序和具体行政程序C.自由行政程序和法定行政程序D.行政立法程序、行政执法程序和行政司法程序8.行政复议是指法定的国家行政机关根据行政相对人的申请，按照法定程序依法对引起争议的具体行政行为进行复查并作出裁决的活动。行政复议是监督行政的一种制度化、规范化的行政救济行为，也是国家行政机关系统内部为依法行政而进行的重要机制。AA.自我约束B.自我裁决C.自我控制D.自我审查9.存在于人们脑海中，还未以文字或声像表达出来，且只能通过采访、交谈才能获取的信息称为。CA.未知文献B.未来文献C.零次文献D.零星文献10.对公文进行阅读、贯彻执行和办理，使公文产生实际效用，属于公文处理环节中的。CA.拟办B.批办C.承办D.注办11.人民群众通过信访的形式反映他们的意见和建议，这些意见和建议被各级党组织、政府机关、企事业单位所重视、采纳或参考，从而作为修订决策、改进工作的依据之一，这属于。CA.参政议政B.监督控制C.信息反馈D.化解矛盾12.行政许可是根据行政相对人的申请，行政机关对符合条件的相对人准予其从事特定活动的行为。关于行政许可的设定，下列说法正确的是。DA.有规章制定权的机关就有权设定行政许可B.规章可以设定前置性行政许可C.国家部委可以设定资格、资质类许可D.上海市人民政府可以设定临时性行政许可13.某市城管人员赵某在执法中将完全不能辨识自己行为的精神病人张某撞伤，在该案中，行政赔偿请求人是。DA.张某父母委托的律师B.张某的法定代理人C.张某的委托代理人D.张某本人14.我国行政诉讼法确定行政诉讼受案范围采用的方式是。DA.列举式B.概括式C.排比式D.混合式15.创新公务员管理的理念，首先应从成本管理转向。BA.人才管理B.资源管理C.科学管理D.法制管理16.除了法律规定可以由全国人大及其常委会授权国务院先制定行政法规的事项外，关于对公民政治权利的剥夺和限制人身自由的处罚和强制措施、司法制度、犯罪与刑罚等重大事项只能由法律规定。这种立法原则被称为。DA.法律优先B.责任政府C.期权法定D.法律保留17.公共管理主体是指在公共事务管理的过程中、以实现公共利益为目的，按照一定程序，运用，提供公共物品与公共服务的公共组织和个人。CA.政府权力B.国家权力C.公共权力D.政党权力18.制订计划应认真调研，听取群众和专家意见，符合客观规律，这体现了工作计划特点中的。AA.科学性B.挑战性C.明确性D.约束性19.领导艺术就是遵循规律，顺应人心、见识高明、审时度势、卓有成效地解决问题的领导策略技巧。其中“顺应人心”是领导艺术的。BA.根本依据B.内在本质C.根本目的D.根本方法20.至目前为止，我国电子政务主要经历了办公自动化、政府上网、信息资源整合应用和四个发展阶段。CA.智能政务B.网络运用C.平台建设D.政务公开21.政府管理的创新模式主要有效
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培训教材内容摘要《共赢领导力--提升领导力 5 种技术》内容 共赢领导力 提升领导力 种技术》□为什么要学习本课程 为什么要学习本课程 在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功， 真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，很多企业宣称人是企业最重 要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最 大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正地实现领导者与下 属的共赢。 《共赢领导力》以上述问题为出发点，帮助您发展出一套适合形形色色下属的领导械，其 核心观点包括：领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低，而是取决于领导者、下属、环 境沽者之间的互动，同样，下属的能力和状态各不相同，领导者也不可能用一种方法来指挥所有 的下属，应根据下属发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格。 □本课程学习目标 本课程学习目标 ☆ 学会如何诊断下属。将下属区分四种不同的发展层次，以便领导者进行分类管理 ☆ 掌握弹性的领导方法。根据下属的四种发展层次，采取四种不同的领导方法 ☆ 自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点，并提供改善建 议。 ☆ 通过案例分析，来加强参训者的实践能力，掌握教练的步骤和方法，营造企业教练式的文化 和环境。 ☆ 运用激励的手段提升下属的工作意愿 ☆ 通过有步骤地授权提升领导和下属的绩效 主讲专家】 【主讲专家】 【课程提纲】 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！第 1 讲 领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对 的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接 上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中， 大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现第 1 页 共 94 页 1培训教材内容摘要 不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业的平均寿命只有 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界 上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的 企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济 的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放 以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街 中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。如果把企业的寿 命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40 年为一个阶段，或者为一个生命的周 期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩 子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格 的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁这个门槛上就跃 不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多 的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所 以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者， 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力。第 2 页 共 94 页 2培训教材内容摘要 1.企业发展的两种作用力 企业发展的两种作用力 企业发展 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立 了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化 和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一 点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作 用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定 的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 中层领导者应具备的 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么 呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要 具备 12 项技能。◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问 题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决 策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标 和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度 是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知 识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进 行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很第 3 页 共 94 页 3培训教材内容摘要 大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。图 1－1 沟通过程 －◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理 其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义 上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员 工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩罚呢？这就 是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率，如果领导 者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。图 1－2 激励过程 －◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的变革、市场策略 的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积 极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都清楚。常常是 会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会 前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重 知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重 团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的 中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过 程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课第 4 页 共 94 页 4培训教材内容摘要 程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不 间断的、持续的培训，使这些中层的领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或 者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗位 的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位， 可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 好领导者应该具备的技能 好领导者应该具备的 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任 务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个层面：技术技能、思维能力 （也称概念的技能）、人际关系能力。◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校 教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相 对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种 宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还 包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高 层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、推 动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人 有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟 通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标准，不 能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为你的一言一行都关系到这个制度 的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的， 一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导，有的人不愿意 做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工， 事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的 方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。领导角色的变迁领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合，来 实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的这样一种能力。关 于领导这方面的讨论有两个重要的突破。第 5 页 共 94 页 5培训教材内容摘要 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 在讨论领导过程中， 在讨论领导过程中 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人 做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环境 的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企 中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所 处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来 做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导 者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时 去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素 来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高 的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别：表 1－1 管理者与领导者的区别 － 管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 领导者强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则 是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者存在着本质的一些区别，今天更 强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。___________________________________________________________第 6 页 共 94 页 6培训教材内容摘要 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________新型领导角色的变迁如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调 整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到 远景 者 从策略者到“远景 从策略者到 远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去 构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种 远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不 一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一 个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活 力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表 述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人 也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢 笑。 2.从指挥者到说书者 从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任 务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是 下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导 者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动 人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很 难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所 在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状， 未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和 对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事 情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这 个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了 创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构 其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理――高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部 呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金 字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反第 7 页 共 94 页 7培训教材内容摘要 馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但 是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意， 还是 100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导 者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在 前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为 中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的 领导角色的一个挑战。 【本讲小结】这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思维能力和人际关 系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导者与管理者的区别。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 2 讲 领导透视：理想领导者的特质（下）【本讲重点】领导的 6Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源领导的 6Ｐ特质究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面 的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导远见 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。 一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德?杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不 同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要 有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。第 8 页 共 94 页 8培训教材内容摘要 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 热情 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必 须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的 热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主 动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者， 是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 自我定位（Ｐｌａｃｅ） 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 自我定位 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司， 为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的 提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个 角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优先顺序 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的 事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都 面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有 所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什 么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商所作出的贡献接近 于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业 整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错误决定是由 20%的领导做出来的；80%的 病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合 作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 人才经营 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能 是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把 他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相 当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干，有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是 在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 领导权力 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权 力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大 的权力。领导者的权力和权术领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属的制约权就很 大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。例如，对于工程 师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因为英特尔公司是以技术为导向的 一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就 很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。第 9 页 共 94 页 9培训教材内容摘要 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果某位员工所掌握 的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具有不可替代性。企业对他有一种 很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而这位精算师在市 场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面的位置，这是由他本身的这种资 源稀缺而决定的。 【自检】（1）在领导的 6Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________权力等于你可能的影响力权力的五个层面1.强制性权力 强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批 评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一 个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的 权力。 2.奖赏性权力 奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导 者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴 趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强 制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性 权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工， 也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才 会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一 旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于 职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有第 10 页 共 94 页 10培训教材内容摘要 给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么 呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能 也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专 家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说 的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、 培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。 5.参照性权力 参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了 参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名 人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但是不同的人运用 起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢？◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接 受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友 谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会 认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提 醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性， 有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。第 11 页 共 94 页 11培训教材内容摘要 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的人自己影响力的 运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有：◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来 可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如果你想希望说服 你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时 往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文 化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。领导者的绩效来源领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管理的下属，取决 于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做 事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的 工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】这一讲主要讲述了：领导的 6Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面详细讲述了理想领导 者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析了领导权力的 运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、企业文化。讨论了领 导者的绩效从何而来。【心得体会】第 3 讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）【本讲重点】领导关系是一把双刃剑 第 12 页 共 94 页 12培训教材内容摘要哪种领导者更受上司的赏识 “管理”你的老板领导关系是一把双刃剑领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因： 1.领导者的绩效 领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组 成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2.领导的能力 领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好 坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名有作为的领导者。 领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。 在 21 世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人实施计划，还有人 摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系，包括学会跟上司相处，跟同事之间的合作， 对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。 领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会损失很多有效的外部资 源，极端的情况下还可能导致人才流失。很难想象没有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者，是如何 去扩展工作。相反，上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。有上司赏识， 有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？ 【自检】（1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？ （2）你能说出所有下属的姓名吗？ （3）下属遇到问题是否找你？___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度 怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄清楚一个问题：上级领导者更欣赏的是哪种人？衡量一个领导者是否被上司赏识， 可以有两个量度：第 13 页 共 94 页13培训教材内容摘要1.智商 所谓智商，在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆 能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。2.情商 一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。情商是指人们准确的评价、表达、调整和 发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正 常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现。四种不同领导者的命运 近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功是 多大呢？是 70%。因为人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自 己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。 情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是 说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能 取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所 以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。1.智商高，情商也高 智商高，情商也高，这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到这样的下属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者 不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。用一个成语来表示这种智商高、情 第 14 页 共 94 页 14培训教材内容摘要商高的人，他在工作中的一个现状就是春风得意。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重 视，因为他有能力，有良好的心理素质。2.智商高，情商低 智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才 气，但是脾气可能很坏。哪一天碰到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点， 领导不太高兴。”在底下窃窃私语。 这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的人很多。历史上那些才华横溢，但是因为从不 低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不会重用呢？有的人可能宣称 说：会用，只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来不太容易。如果把一个重 要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。 所以用一个成语来表达这样一种类型的人，他在工作中的表现，或者说现状就是怀才不遇。古代很多大诗人，刚正不阿，才华横 溢，但是做官确实不是一帆风顺。当然，有些时候是时代的限制，是政府的问题。但是不能不说这部分人可能缺乏必要的情商。 如果能够像纪晓岚那样，既为人正直又表现出相当高的情商，皇帝怎么能不欣赏呢！3.智商低，情商也低 智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后 天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下 属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说，可以用平凡一生这个词儿来表述。 例如，智商低、情商也低的人就像农民一样，种自己的 3 亩 5 分地，有饭吃，有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。很多企 业处于基层这个岗位的员工和领导者，大概就处于这个层次，平平淡淡地过一生，没有什么更高的奢求和发展方向。4.智商低，情商高 智商低，但是情商高，就他们的才能来说可能是平平，没有什么过人的表现，也没有什么特别的创造。但是这些人与那些智商 高、情商低的人相比，虽然这两种类型的人各有优缺点：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人优势 更大。 领导者虽然自身的才干平平，但是他可以用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自 己工作能力平平，但是你可以通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上 司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的 人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。 用一个成语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人，说没有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人 们要以一种新的角度来重新审视，这样的人能够把自己的情绪发展得很好，能够做到用很高的情商来统帅一支队伍，这本身就是 一种能力，是一种领导艺术的体现。智商不足情商补 智商不足情商补，如果你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提升你自己，提升当然有必要，但是更有必要的是怎 么样在情商方面来弥补自己的不足。第 15 页 共 94 页15培训教材内容摘要【案例】 历史上有两个人得益于很高的情商：一个是韩信，这个人能够面对胯下之辱，没有感情用事，“忍尽耻，以投远磨”，这就叫大丈 夫能屈能伸，能做到这一步相当不容易。另外一个人是林则徐，其实林则徐这个人的脾气也很不好，但是他明白盛怒之下容易误 事，于是在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅，以此来警示自己，要发火的时候得控制自己的脾气。 可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企业中有很多的领导者，在受到上司的批评以后，他转脸会惩罚他的下属，而下属的主 管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎么办呢？员工只能把这股气撒在顾客身上，到头来得到的结果是什么？本来是要 做到顾客满意，但是事实上，因为领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了一种恶性循环。 当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候，他们会采取什么措施呢？他们会向更高的领导层去投诉、去反映，这样一来就 形成一个恶性的循环，一连串的问题就此暴露出来，这都是情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提出一句口号：你希望你的 员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部。既 然要做到顾客满意，那就做到内部和外部同时都满意。所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已经成为用人的一条重要的衡量标准，在很多公司招人和晋升的时候， 都把情商的考察作为一个重要的指标。【自检】 有一家大的公司刊登出招聘广告，应征者看到广告以后，就来参加公司的面试，而考官当时正在忙着办公，这位考官对所有的应 试者说了同样的一句话，请把你的外套挂在衣帽架上，然后坐下。说完了以后继续去看公文，继续办公，其实并没有衣帽架、椅 子，这只是考官故意出的一道难题，想就此来看看每一个应试者的反应。 一共来了 5 位应聘的人员：第一个人规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完事情为止；第二个人有礼貌地对考官说：“对不起 先生，这儿没有衣帽架和椅子”；第三个人先回答：“好的”，然后就手足无措地站在一边；第四个人干脆就直截了当地说：“这里 既没有衣帽架，也没有椅子”；那第五个人走出办公室，去找了一把椅子进来，然后坐下。 这 5 个人都已经把自己的这个表现呈现出来了，作为考官你如何去衡量这 5 个人的表现呢？第 16 页 共 94 页16培训教材内容摘要@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3－1 “管理”你的老板领导者要与上司相处，还要把握一个技能：如何管理你的老板。老板也需要去经营，需要去管理，你的上司不仅能管，而且还要 管好。那么怎么去管呢？在领导者长处之外发挥自己的特长 在领导的长处之外发挥你自己的长处，这一点很重要。上司有今天这个地位，一定是在某些方面表现出特殊的才能，作为下属你 与领导者相处的时候，最重要是如何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。1.主角与配角 你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系，与上司相处就像影视作品中的主角和配角一样，有的时候你唱主角，他唱配 角；有的时候他唱主角，你当配角。但是任何一部影视作品，它在主角和配角的设置上和塑造上都各具特色，领导的过程也是如 此，你必须要和你的上司唱好这一台戏。2.形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到 1＋1＞2 这种整合效果。这种互补型的组合在各种环境中都有，包括领导人怎么 去用人，也是互补型的组合。要达到 1＋1＞2 这种整合的效果，就需要绿叶做红花的陪衬，如果把所有的绿叶都换成红花，那 么美感一定是大打折扣，反而是不和谐的。从这个意义上说，员工要在上司的长处之外，开辟出一块自己大显身手的领域，这样 可以帮助上下级之间形成一种互补型的工作关系。领导者如果总是循着上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你 上司的阴影中，你很难突破你的上司。 从人力资源的意义上来说，这也属于人才和技能的重复配置，是一种浪费。再有一点，两强相遇，必有一伤，两个人都在一个领 域中表现出同样的技能，到最后可能是相互冲突。所以鼓励领导者，在上司的长处之外来发展自己的长处，弥补上司的不足，这 样上司对于你来说也觉得是可依赖的。赞美上司，融洽上下关系 管理老板就是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一个基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。什么意思呢？都说老板爱听 的话，对老板来说你就没有什么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司恰如其分进行沟通呢？第 17 页 共 94 页17培训教材内容摘要1.认可你的上司 对于上司的观点要给予认可，上司听了当然会顺耳，有助于上下级关系的融洽，沟通也会顺利地进行。2.把上司说急 说急，也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有把上司说急了，才会引起他对这个问题的重视。所以从这 个方面来说，你要真正懂得如何去跟你的上司去进行沟通和相处。3.迂回进言 上司让你提意见时，你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的影响力，这当然是一个明智之举。但是向上司提意见要 有游戏规则。◆先肯定，后否定 你不能一上去就指责上司做错了什么，作为上司听惯了赞美的语言，不会愿意听你的指责。 ◆用请教的方式 既然他是你的领导，你要以一种请教的方式来提意见，这样一种低姿态，上级可能就会觉得：哦！他让我自己来发现自己的这种 错误，并且让自己愿意去纠正自己的错误。 ◆迂回进言 第 18 页 共 94 页 18培训教材内容摘要迂回进言比直接反对更有效。这里面可能需要你掌握一些技术和技巧，怎么样“曲线救国”，在这里面，这也是一种情商的表现。 在进言的过程中，人们要知道提意见最多不超过 2 次，提到第三次时，上司可能就会对你有意见了。 ◆提意见时要将问题和方案打包 有些人只管把问题丢给上司，矛盾上交，问题上交，没有哪个领导者喜欢这样的下属。当你给出一个意见的时候，千万不要忘记 解决方案。当你在给出解决方案的时候，一种还不够，最好是两种，这样让上司可以选择。 有一句话说的好，赢家是答案的一部分，输家是问题的一部分，赢家说让我来帮助你，输家说那不关我的事儿，赢家总是看到问 题后面的答案，而输家呢，总是看到答案后面的问题。这就反映出两种不同的心态和观念，员工在跟上司相处的时候，一定要让 你的上司来赏识你。4.替上司担责分忧 替上司担责分忧，少让上司操心。领导者的工作不可能让下属包办，但是大部分事情是可以授权的。如果你能够把这些授权的事 情，都给上司做好了，这就是一个不错的下属。所以好的下属要演好自己的本质角色，还要做上司的助手，有的时候还要替上司 去受过。 这些都不失为作为一个领导者所需要去关注的几个基本点。做到了这 4 点，你就能够很好地去管理你的上司。一旦上司和你的关 系相处融洽，这就是一个非常重要的资源在为你所用。【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导关系是一把双刃剑、哪种领导更受上司的赏、“管理”你的老板。主要从这三个方面详细讲述了领导者之 间的关系。 本文依据情商和智商的高低将领导者分为四类：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低；智商低，情商高。列 举了四种领导者各自不同的命运；分析了怎样与上司进行恰如其分的沟通；讨论了如何赞美你的上司，融洽上下关系。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 4 讲 领导关系：是资源，也是杀手（下）【本讲重点】处理同级关系的“3Ｃ原则” 同级领导关系 第 19 页 共 94 页 19培训教材内容摘要处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件处理同级关系的“3Ｃ原则”领导者如何处理好与同事的关系呢？首先必须树立三个观念：第一，同事是帮手不是对手；第二，同事 是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念与同级领导相处，你会发现彼此之间是互 为资源的。处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、协调、合作。1.沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ） 沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ） 沟通 有人说沟通可以使你左右逢源，同级领导之间相互通气可以带来很多好处。有话在前头可以减少一些误 会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决 策执行起来更能够吸引对方的参与。 当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的 一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提 主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好为人师。 2.协调（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ） 协调（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ） 协调 同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协 调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？◆会议协调 在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定，有利于问题地解 决。 ◆确定企业内部的操作流程 把流程规定下来，部门和部门之间有接口，按规矩完成计划。只要规定了程序，例如你把这个任务完成 了以后交到某个部门，例如你完成这个任务的时间只有 3 天时限，不能越过这个时限，这就是流程规定了。 ◆通过目标和计划来协调 企业都有自己的目标和长远规划。例如 2003 年某家企业开 10 家连锁店，这 10 家连锁店是作为公司的目 标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多 人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。第 20 页 共 94 页 20培训教材内容摘要 ◆通过特定的部门来协调 假如两个部门争执不下怎么办？找一个中间的部门，也许是人事部门，也许是企划部门，通过特定部门 来协调。 ◆设定特别助理和秘书岗位 领导者大部分都比较忙，怎么办？设定特别的助理和秘书这个岗位，在你繁忙的时候，有你的秘书和助 手在，这样他可以帮助你收集资料，可以帮助你做一些最简单的协调工作。 3.合作（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ） 合作（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ） 合作 合作对于企业来说非常重要，因为每一个部门都需要有前手和后手，那么你怎样跟你的前手和后手之间 共同合作取得成功呢？一个最基本的理念就是，合作可以取得 1＋1＞2 这样的效果，这就是要合作的原因。一个人只有在群体中才能发挥他个人的绩效和水平，这就是合作的意义。其实合作最重要的问题也与你 自己的观念有关，如果你带着一种合作的心态去做事情，同级领导之间的关系就会变得更加融洽。 好的合作可以带来更高的绩效，每个部门都不例外。其实每个部门也好，每个人也好，相对于这个群体 和组织来说，都是沧海一粟。个人的成绩对于企业来说都是微不足道的，但是每一个人的一份贡献合作在一 起，对一家企业来说就是一个了不起的绩效。 【自检】曾经有一个古老的故事：一个瘸子和一个瞎子一起迷失在原始大森林里，他们的目标是要走出这片森林。怎么办呢？单靠瞎 子的力量走不出去，因为他看不见。单靠瘸子的力量也走不出去，因为他虽然能看得见，但是他不能走。你认为如何才能使他们 顺利走出大森林呢？___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________同级领导关系同级领导关系六貌 同级领导之间的关系可以概括为六个层面，也叫同级领导关系六貌：第 21 页 共 94 页21培训教材内容摘要1.利人利己 利人利己 利人利己就是为自己着想，当然又不忘记别人的利益，谋求的是两全其美的策略。这种关系自然令人满 意，所以也把它称为一种双赢的关系。 2.损人利己 损人利己 也就是你输我赢的概念。秉持这种观念的人难免会动用自身的权势、财力、背景、个性来压迫别人，最 后达成自己的目的。同级领导之间当然会采取这种反压迫的斗争策略，这样一定会导致输赢之分。 3.损己利人 损己利人 有些人生性是比较消极的，习惯于委曲求全，为了迎合而不得罪别人，自己一些原则性的观点也不愿意 说了，人云亦云，隐藏自己的观点。这样的人虽然受到别人的赞誉和支持，但是却忽略了自我价值。 4.两败俱伤 两败俱伤 两个固执己见、实力相当、互不相让的人，到头来结果是怎么样呢？就是一场生死较量，有可能双方都 成为一种牺牲品。 5.独善其身 独善其身 这就叫个人自扫门前雪。当不涉及到平等竞争的时候，这种处事的态度还不错，彼此之间井水不犯河 水。但事实上在同级部门之间、领导者之间相处的时候，往往有很多的关联性。所以从这个意义上来说，独善 其身也要看是什么时候。 6.好聚好散 好聚好散 既然合作不到一起，到不如取消合作。与其让大家今天去合作，到明天就出现一些新的问题，还不如今 天就放弃。所谓道不同，不与为谋。既然分歧太大，日后可能会失败，还不如一开始就认真地考虑一下是否有 这个合作的必要。 怎样建立一种双赢的关系 在以上六种方式和方法中，或者说人际关系的六种面貌中哪种最好，就要取决于你面临的情况。必须要 分出高低的时候，就要从个人利益出发，从部门利益出发，坚持原则。有些时候，更多的是双赢的策略为上佳 的选择。今天可能在双赢的基础上还可能多赢，多个层次的领导之间都应实现共赢。那么怎么样建立一种双赢 的领导关系，这里面有几个要点：第 22 页 共 94 页22培训教材内容摘要◆要从品质着手 你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不 了，更谈不上双赢。 ◆建立一种双赢的关系 最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包总比没有面包 好，其实这些也是一种双赢的关系。 ◆制定一种双赢的协议 部门和部门之间只有口头承诺，还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写一份协议，用制度 来制约，用双赢的协议来制约。这种协议双方各一份，再给领导一份。 所以，什么事情都需要由制度来作为保障。合理的制度可以起到约定的作用，但是领导关系还要靠自 觉，还要靠制度，还要靠道德，多方面的因素作为后盾才可以成功。制度只能制约讲规则的人，那些不讲规则 的人制度恐怕还没有用，所以在必要的时候，你就要动用奖惩的策略，这是必需的，通过这，融洽两个领导者 之间的关系。处理同级间的冲突产生冲突的可能原因 同级领导之间，为什么会产生一些冲突呢？只要有两个或两个以上的人在一起就避免不了冲突，但是对 于冲突也不必担心和害怕，过去一提到冲突就把它看成是负面的东西，把冲突说成肌体失调的表现，其实不 是。 但是有一种观点认为：冲突是与生俱来的，丢也丢不掉。既然只要有人在，它就有可能发生，还不如笑 而接纳，更何况有些冲突不见得都是坏事。例如两三个人为了一个共同的观点而争执，这其实是件好事。 还有一种观点认为：一家企业一支团队如果没有冲突是不好的事情。如果这家企业没有冲突，就像一潭 死水一样，那就没有任何生气。你说的话我没有反对，我的话你也不反对，你好我好大家好，这不是在做事 情。 【自检】冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消极的呢？___________________________________________________________ ____________________________________________________________ _______}