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任正非：当老板最重要的事儿：莫让奋斗者心寒
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《任正非：当老板最重要的事儿：莫让奋斗者心寒》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《任正非：当老板最重要的事儿：莫让奋斗者心寒》 精选一今日微信公号推荐：观察（微信号：topetf）华为曾经专门组织高层讨论激励机制，下面这篇是内部讨论的流出稿。华为强调“以奋斗者为本”，但如何识别奋斗者，是个实实在在的难题。在下面的讨论中，就非常清楚地显示了这一点。另外，讨论中也触及员工持股的弊端。相信这也是华为不断探索新的价值分配机制的原因。来 源：华夏基石e洞察提高饱和上限任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。我对人力资源对象的政策理解分成三类：第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。三类人三种待遇。我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。让激励政策真正覆盖到奋斗者身上胡厚：这个文件是2011年进行饱和配股的指引性文件，里面谈到了什么情况可以获得配股，什么情况不应该获得配股，或打折扣。老板刚才讲的实际上是回到了一个关键性的问题，这个问题是我们在座的各人力资源主管和各业务部门主管必须要自己亲自去解决的，那就是：在公司倡导奋斗者文化的大背景之下，我们到底如何识别奋斗者和不奋斗的人，员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的表现。文件做得再好，其条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有的正在发生的变化。作为文件的执行者，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。这个本质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事求是地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身是有利也有弊的。这么多年来，公司的饱和配股增加员工的凝聚力，给员工的贡献提供超额的回报。它的弊在哪里呢？从客观上来讲，股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。我们每年劳动绩效结果出来后，会根据大家的岗位贡献，根据你的绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。更坦率地讲，一旦获得以后，有可能一劳永逸地吃大锅饭。那么在未来，我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大。今天这个座谈，并不是说公司已经能拿出一个很好的方法，告诉大家怎么样去识别，主要还是通过大家共同讨论，在达成共识的基础上，思考我们应该如何执行这些政策。这样的准确度就会更高一些。纠正人力资源政策中的不足之处黄林强：我提几个问题。第一、关于奋斗者和配股的事情，其实，我在华为也十几年了，以前我们没有这些条条框框，没有这些考勤条款，我们不是也把奋斗者识别出来了吗，为什么刚好到这个时间才用这个形式去甄别。如果说它是一个长期性问题，为什么不是三年前、不是五年前，而是这个时间提出来。胡厚：有一些数据，会后人力资源部可以跟大家共享一下。其实这个问题早就存在，只是以前我们没有把它揭示出来。人力资源部今年把去年和前年的出勤情况作了一次统计。大家可以看一下，有多少人是在长期休假，而这些人是否每次都在获得配股，这也就是为什么我们的文件会对享受配股的员工有出勤率的要求。任正非：不是今年推行，那明年推行你部门的任职资格你认为会科学合理吗？那样我们按职级配股就不会科学。推迟多少年，也难实现理想的。因此，今年走一步，就看大家的理解力了。张晓清：但是我们现在已经开始公示了。如果业务部门打C的人，就是非常不认可它了，是否可以把劳动态度作一个参考。任正非：开始公示也不等于就正确了，熟悉公示这项工作，需要两三年时间。我们各级干部，就是要将10%的优胜者找出来，他们也许有缺点，这样的选拔制，就会促进公司的发展。同时，对10%左右的后进者，作一些分析，主管个人的倾向，考核也会有偏。我们必须坚决压制真正的无作为的人股权增长，才会使公司不会战略溃败。张晓清：还有一个建议，本次配股时有提到已经超过饱和线的人，如果已经惰怠了，是不是考虑适当退出一点股份的机制。我们在评的过程中，因为饱和线的跨度很大，有些人即使没到饱和线，其实我们都已经觉得他惰怠了，对于这些人是否也一样适用于？任正非：惰怠就不要评给他，这就是你的权力。降低我也是同意的，个别案例事先与人力资源委员会沟通，谋定而后动。如果你们认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误。公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不创造更多的价值。股票给了可能不好收回。如果你给错了人，就是伤害了公司的竞争力。你给错了人，你就是支持了惰怠。所以，我们希望基层干部要敢作敢为。我们过去有教条主义的ABC，我们有很多教条主义制度，有可能差点把优秀员工给筛选掉。那么我们现在让大家不要那么教条，一定要大家感觉这个人确实是努力工作的，我们就敢承认他，尽管上级批评，也要敢于为他申辩。评价也可以跟着感觉走。但是过去由于我们对十八级以上的干部没有考勤，使这次他们缺少抵扣事假的记录。奋斗者不拿加班工资，是从股票和年终奖中分享剩余价值。但是付出也要记录，这样以后可以冲抵他一些合理的假期，人总有三灾两难，这边不考勤，那边要扣除，他们的假期从哪儿来，会累死人的。以后我们要坚持高中级奋斗者也要自己记录自己的工作，免刷卡也要自己记录，考勤员把它录进去。春节假如加班了，也要一天按三天计算。我们认为这个东西也是可以记载的。要纠正人力资源政策中一些不合理的现象。如何识别奋斗者胡赛雄：作为奋斗者现在的识别手段是有限的。任正非：唯有按贡献，按当前绩效或战略贡献。胡赛雄：贡献，还有就是看你是不是申请加班。任正非：没有，只有贡献一条。像我这种就是不加班的，你看我是不是奋斗者。胡赛雄：我认为还要增加一条要素。比如，不服从组织安排，有些艰苦的地方不去。像这些人，不光是不能做干部，我认为一般的员工也够呛，他应该也不能成为奋斗者。任正非：不服从分配就是麻雀了，就是小奋斗者。你还把他当鸿雁配股？这就是干部管理错误。胡赛雄：第二个问题是十三级以上的员工，其实我们对他的考核都是目标责任制员工。这里面也有人申请成为奋斗者，也有人不申请成为奋斗者，那我们通过这种管理方式，怎么样能达到这种区分的对待。任正非：十三级以上干部不申请成为奋斗者，他放弃利益干活，我认为这个人很伟大，如果是申请成为奋斗者，他奋斗了，我认为是正确的。如果他申请成为奋斗者，不奋斗，是错误的。但是，他不申请成为奋斗者，我倒很佩服这个人，这个人在金钱面前不受诱惑。刘全伟：现在在机关、在一线，本地员工的奋斗者越来越多了，不知道咱们有没有相应制度的时间表。任正非：我们现在已经在很多个国家推行股，就是同等股权，这个已经实施了。胡厚：现在对非中国籍员工建立了递延奖金的激励机制，今年公司会在这个基础上推出与虚拟受限股收益相挂钩的利益分享权计划作为对非中国籍员工的长期激励措施，这个制度将覆盖到所有的驻外机构。任正非：华为公司前二十年是推行国际化，是以中国为中心走向世界，我们后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射管理全球业务。我们对外籍员工的评价和重视在后面二十年逐渐会体现出来，毕竟我们公司还没有资本化，我们还来得及给外籍员工补偿利益。张顺茂：我们的虚拟饱和配股现在全球都是标准是一样的，建议饱和配股是否可按照不同的艰苦地区的程度来操作。任正非：如果他又回来呢？张顺茂：还是要有条件，如果他在海外艰苦地区长期工作。任正非：长到多久算长呢？张顺茂：比如三、五年。任正非：三、五年就算长了吗，你还要活几十年呢。张顺茂：我的意思是说要考虑一下是否愿意在艰苦地区工作。任正非：那我们可以多涨奖金。胡厚：你这个问题其实我们早就已经解决了，我们在艰苦地区的岗位个人职级是有上浮的。任正非：这次发生灾难的国家，有几个员工是一次涨了二级，他的饱和配股就是按涨二级来配了，他实际上就涨了很多了。这件事我们以为会有负面效应，会有压力，在心声社区测试一下，结果绝大多数都赞成，说明华为公司在文化上已经开始前进了。所以今天的沟通，就是怕用僵化教条的条款把优秀的奋斗者伤害了。希望各级主管部门要敢于为这些奋斗的员工申冤。谢国辉：我想问关于产假的这个问题，我们片联还有员工，09年生的小孩，10年她的考核是A，这些人我个人认为也是奋斗者。任正非：他休了多久假。谢国辉：09年是休了超过2个月。任正非：国家法律保护的是薪酬，法律上没有说休很长的假还有股票。公司的股票是一种虚拟分配方式，是劳动的一种分配机制，必须干活才会有。现在有些人请事假，反正工资我也不要了，就等着分红，难道这就是华为的价值观吗？华为公司的股票是劳动才会创造出价值的。我同情加了班没有考勤记录，这次又受打击的人。一天到晚忙着干活，以前也不积极填写表格，争取自己的利益，我认为这种人应该花点时间保护自己的利益，把表格填了。奖励该如何分配童国栋：两年六十天的条款，执行上有一个度的问题。发现有些同事确实是因为在艰苦地区或者在项目压力比较大的情况下造成了身体疾病需要休假，而且大家都能看到他们绩效很优秀。这种情况下建议允许基层干部给公司写个特殊说明作为例外事项处理。任正非：我们可以变相处理，不要老是冲突公司的政策。各个基层部门只要你们集体评议了，这些优秀员工要进行保护，因为这些人是我们的宝贵财富，但是不能因为对这个人出一个特殊政策去普遍适应所有人，到时候我们就又没有办法制约了。童国栋：现在的分配都是一种事后分配制度，有没有可能把这种激励提前？任正非：我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖，过程奖、及时奖。童国栋：我们在实际操作过程是不是可以一步步的走？任正非：谁让你一步步走，你走快一点，奖金有多大了不起，不就是发错了，即便发错了也只有一次。股票发错了，就几十年。奖金不要看那么重。孔凡生：在人才中我们发现外界对我们奋斗者协议有些误解，我们是否可以倡导一种以奋斗为荣的文化。前段时间申请了奋斗者，但不应该所有的申请者都应该被批准，应该有一定甄别。任正非：那你认为谁应该被批准，谁不应该呢？你举个例子。孔凡生：只有在思想上认同，并且在实践中践行的而且有成果的才能够被批准。不服从组织分配就应该考虑能否成为奋斗者。任正非：批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利，你有了这个门槛的条件，但不等于你就可以享受，还要看你的现实表现。批准并不重要，重要是践行。践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢?因为还有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。陈新志：目前12级及以下的员工主要是分布在交付体系，激励方式主要以短期激励为主，以工时制为基础，算出来多少就发多少，我们已经延续了很多年。在长期激励方面考虑的比较少，过去有10%的班组长会有一些奖励配股，去年五百股和一千股，今年变成了三百股、五百股。任正非：奖励配股不在此列(饱和配股)。奖励配股也要改革，原来的政策要做一些维护。不能因为拿了五百股，就放弃加班费，放弃很多收入，就吃亏了。为什么要让干了活的吃亏呢，干活的人就应该要拿好处，要打的是不干活的人。陈新志：12级及以下也有维修工、测试工，是我们的骨干。任正非：骨干就多给他一些奖金就好了。不要加班工资他是不是收入会减少呢？加班就应该拿加班的钱。我就不赞成义务这个词，我认为我们的价值观，就是国家的价值观，“各尽所能，按劳分配，多劳多得”。不劳就不得。但是不劳不得也是有局限性的。刚刚有人提到退休的员工就不拿分红，他虽然现在不劳了，他也要得到啊，因为他曾经奋斗过，你也会退休的呵。陈新志：目前十二级以下员工的加班费占总收入的40%～50%。任正非：挺好的，他们满意吗?不满意还要改革。总言之，我们赚的钱都想分给大家，但问题是怎么分。怎么合理的分配，我们今年先讨论奋斗者的分配问题，以后还会端到端的全流程打通，建立正确的分配体制。以奋斗者为本胡赛雄：配股没有周期限制的，我想这是很大一部分的惰怠产生的原因。为什么不给每次配股赋予时间周期呢？任正非：在我们体系、制度、方法不完善的时候，难免做了很多错的。我们一步步的改，但不会激进的全面改革，希望新制度推出来时，我们在座的人带头践行，使得公司有合理的分配机制。以奋斗者为本，就是你只分享你贡献的一部分，你总要交一点出来，所以公司不管如何提高员工收入，是不会出现财务风险的。现在调整的过程中有难题，就怕我们左一阵子，右一阵子。出现这些问题希望通过沟通妥善合理解决。李杰：老板您提到的通过批准因为工作过度劳累而身体不好的奋斗者用出差的方式休养，这是不是太灵活了？任正非：在公司确定以奋斗者为本的时候，就要想到有人会累垮，我担心我们以奋斗者为本的文化，没有一个出口，员工会累坏的。这些在重大工作，重大项目，付出了超劳动的人，如果有正确的考勤，他们会有足够的假来换休的。希望大家能理解。我们不能对过去的英雄关怀，我们就不能有英雄辈出。但对英雄的关怀，不等于我当了英雄，我就可以惰怠了。如果说是奋斗的人，我们要保护。这个我们只给人力资源委员会授权，但人力委员会的眼睛可能看不清楚那么多，现在大家来看这个问题。有人确实是这样子了，我们要多多保护。不要有些人得了多次疟疾了，我们都不关心。李杰：如果碰到确实有一部分是奋斗者员工，或者长期在劳累的岗位上需要进行调整，我们能不能考虑不通过休假、出差等，我们能不能授权给一线的团队，在一定的范围内给予调整的机会。由一线的团队灵活地根据一定的原则来把握，来处理这个矛盾。任正非：我不是强调一线员工，一线员工我们管理者要合理地分配工作量。我是强调我们的骨干员工，强调的是高层管理者，那么多年奋斗积累了很多疾病这个问题。一线员工要适可而止，没有叫你成天踩地，你见着地雷为什么不绕着走，为什么要踏着地雷往前走呢。只有骨干员工长期冲锋，时间太长，弹簧压缩的时间太长，恢复不了弹力了，这个授权人力资源委员会。一线员工刚刚开始冲锋，怎么可能就积劳成疾呢。我是发自内心讲的，我们在逼着全体人奋斗的时候，我们要保护一部分奋斗者，他们不至于会被伤害掉。徐赤：公司的老员工很多，对老员工配股配得多一点，建议老员工适当降一点股份，这样的话对努力奋斗的、绩效优秀的新员工是一种激励。任正非：但得他自愿。华为需要这种自我牺牲精神，如果这能形成一种机制，老员工能在自己冲不动的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工，华为将会长胜不衰。提问：上调饱和配股线，是否适用绩效优秀的老奋斗者，但老奋斗者早就超过饱和线了。任正非：这次调整饱和线的目的，主要还是对那些在岗的奋斗者起着很大的作用。所以，对刚才提出的这个问题，我觉得不要担忧，我们是反复研究过这个饱和线应该是怎么做的。陈海燕：我们真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，是否不只看工作时间，还要看工作产出的绩效。我们是否应该鼓励大家在同样的时间内创造高绩效。任正非：我们说贡献，没有说时间。如果你的贡献是一定程度的，但你用时间来乘呢，积分也会很高，但有些人短期也能输出很高的积分。所以关于贡献的问题，不能看工作时间，主要看工作产出效率，这个在原则上是一致的。优化薪酬结构胡厚：我们应该对薪酬结构进行优化，目前我们的薪酬结构中，短的部分太短，长的部分太长，长的比率太高，短的针对性不够强，未来的结构会变化，依然会有长期的那部分，但那部分的比例会减少。我们会在长、短期之间增加中期激励，它是一个有限期的中期的激励，这个激励与员工所承担的岗位责任及未来持续贡献相关联，同时我们还会对所有的奖励建立回溯机制，以防止可能的短期利益导向和不恰当的个人行为对公司利益造成影响。任正非：因为这是未来一个改革，这个改革还要充分讨论，大家不要着急，今年的问题怎么解决法，你们还有什么问题我们要摊开来说，我认为人力资源管理部要建立受理部门，受理大家对这个问题的投诉，特别是优秀员工，别冤枉了他们，我们只有保护优秀员工才会有希望。邹志磊：我再提个很细节的问题，每年、涨薪、奖金等，我们在实际过程中遇到很多问题，越是一线的主管对员工的了解越多，但是有时包括分奖金也好，是不是每年留点余度，让一线的主管有点权力。任正非：不是留点余度，而是额度全都给你们了，你官僚。现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资不敢涨，奖金不敢发，是你们的问题，不是我们的问题，你要好好用好你的权力，我认为基层主管是最了解基层员工，但基层主管也有局限性、片面性，所以我们通过公开性，来加强局限性及全面性的改进。当然你们乱用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作为的员工，其实就是你们大家养着他。邹志磊：我想说的意思就是比如说一线员工我今年所做的所有业绩，但有可能明年、后年我才能看出来，所以要有一个纠错机制。我举个例子，比如前任代表到最后肯定把所有奖金都分完，结果到第二年合同都亏了，又要倒扣，后一任代表就亏了。任正非：那地区部总裁就有问题了。地区部分光了，那片总有问题了。还是有追溯的，片总来追溯你。张晓清：奖金分配同工不同酬的问题。任正非：我认为机关员工应该叫作职员。职员就不应该拿那么高的工资和奖金。因为你在风雨无阻的地方好好的生活。财务人员、业务人员不是两张皮，财务人员要对业务承担起责任来。我是积极主张财务人员和业务人员在利益上捆在一起，共同发展的。但是我认为CFO应该归属中央平台，要有制约的机制，至少会有几个人是归平台管理的，这样才会使得业务系统、财务系统，在很多机制上共同担负扩张任务，在担负扩张任务中要提出有效的增长和利益的增长，我是支持的这个问题。包括行政系统的改革。行政系统也提出这个问题来。但基层的财务人员，可以先从奖金跟地区走开始。郭平：提到共同发展，国企里关于财务总监有个解决方案，我们需要借鉴这个解决方案。国企的财务总监的工资是上级给的，奖金跟服务的部门相结合的。我们在解决方案上避免一刀切的，既要承担一些服务职责，对于工作单元的绩效也应该承担责任。对未来我主张对于CFO、财务骨干也建议采用类似的解决方案。切实保障对奋斗者的识别和回馈胡厚：今天讨论了很多问题，我们这些问题有涉及到政策的、理念的、也有操作执行层面的，这提示了我们，公司在人力资源领域价值观、理念、政策和执行这几个层面的东西，需要有很好的方式做透彻的内部沟通。尤其是在各级管理层中的沟通，如果不能达成共识，不能清晰理解，往下执行时就会出现问题。我们的很多政策下到基层后，跟我们在会议室里想的、说的已经完全不一样，不是说内容不一样，而是说对其精神的理解已经出现了偏差。我们的价值观、政策不在于我们今天在这里说了些什么，而是在于对一线的工程师、销售经理、财经经理，他看到的是什么。任正非：其实我讲的总的一个目的，大家认为谁是奋斗者就请你们多保护，不要伤害他，哪怕他和文件有冲突，你们做不了主的时候，你们可以呈报。要敢于在待遇上拉开差距，让优秀员工多拿钱，股票多配一些。我们的改革中不能左一会，右一会，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实最被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义做。什么叫完人，刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人，这一点我们要在干部制度，人力资源中要真正明白起来，谁是我们需要的人，我们认为我们不需要完人。我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。这一次公司提高配股线是非常非常重要的战略，我们公司是经过了一年高层的研究，才拿出这个方案来的，这战略最重要的问题就是不能伤害了优秀的奋斗者，甚至那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，但是他们有贡献。他有时候不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。如何不要伤害优秀的奋斗者，是重要的战略，这次战略如果形而上学，就把我们公司的价值观全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。要在公司人力资源管理理念、导向和指导下，基于现行政策，实事求是、非常客观地执行，切实保障对奋斗者的识别和回馈，并通过这样灵活的执行，不断优化我们的政策。我今天想讲的就是这一点，谢谢大家今天浪费了这么多时间，谢谢大家我这么尖锐和大家沟通，大家都没有对我生气，我对发言者表示尊敬，我喜欢积极发言的人，甚至反对我发言的人。友情推荐ETF观察（微信号：topetf）很多人嘴边都挂着一句话“赚了指数不赚钱”，既然这样不如直接，又赚指数又赚钱呢！。关注ETF观察，学习最好的投基知识。微信号：topetf。漫步WeMedia自媒体成员！我们是一群知识爱好者！长按下面二维码，即可直接关注我们！《任正非：当老板最重要的事儿：莫让奋斗者心寒》 精选二“上市”这个词的温度一直没降过。2014年，新浪微博上市了，京东上市了，阿里巴巴也上市了。但依然有些企业坚持不上市，比如华为。他们为什么如此固执？6月16日，华为创始人、CEO任正非首次面对国内媒体接受采访。期间，任正非一再强调，华为不片面追求企业规模，华为的发展不缺资金，因此不会进入资本市场，绝对不上市。“如果大量资本进入华为，就会多元化，就会摧毁华为20多年来还没有全理顺的管理。”任正非还说，华为上市会造富一大批公司员工，“这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩”。作为曾经的中国首富，宗庆后所领导的娃哈哈集团是一家没有上市的企业。宗庆后曾表示娃哈哈，没有通过上市的需要。“我们有100亿的现金”，“上市企业造假多的去了”，宗庆后觉得目前娃哈哈虽然没有上市，公司治理水平远高于一些上市企业。每当有找上门来，方太集团总裁茅忠群都会一一回绝掉，茅忠群始终坚持着“三不原则”“不上市、不打价格战、不欺骗”。他说，“做高端最重要的是要耐得住寂寞，你不能看着人家中低端市场大就眼红。我们也从来不给别人贴牌，因为我们不是定位‘世界工厂’，方太要打造的是品牌。”老干妈的创始人陶华碧曾说，“我坚决不上市，一上市，就可能倾家荡产。上市那是欺骗人家的钱，有钱你就拿，把钱圈了，喊他来入股，到时候把钱吸走了，我来还债，我才不干呢。所以一有政府人员跟我谈上市，我跟他说：谈都不要谈！免谈！你问我要钱，我没得，要命一条。”“上市的目的一般来说有两个：一是提高知名度，二是融资。”立白集团副总裁、首席新闻发言人许晓东坦言：“而这两点我们暂时都不需要。我们现在天天打广告，也算是家喻户晓的品牌了；至于资金，我们是业内第一家款到发货、打破行业的企业，所以资金很顺畅。”来源:网络每一次点赞都是对我们最大的肯定！您的每一次分享都是对我们最大的支持！专注于服务新媒体金融、财经探索、政策解读及传播行业真相，讨论金融行业需求痛点项目对接，合作共赢按住二维码识别关注你是爱学习 金融人士？点击“阅读原文，关注更多资讯!《任正非：当老板最重要的事儿：莫让奋斗者心寒》 精选三有一种牛逼叫“不上市”，值得每个企业学习！在上市公司遍地跑的今天，华为、老干妈、顺丰都曾宣称，坚决不上市。可惜，顺丰已经登陆深交所，市值高达2200亿人民币。如今这个永不上市的传言企业就只剩下华为、老干妈，从估值来说，华为估值最大，但从上市的难度来看，华为因为其股权过度分散等问题导致上市的难度最大，不过如有华为有心上市，这些困难都是可以克服的，但华为至今无心推进上市罢了。华为创始人任正非曾在接受媒体采访时明确表示，华为肯定不会上市，资本市场都是贪婪的，从某种程度上来说，不上市成就了华为的成功。华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。不想让公司上市，担心公司一旦上市，公司高管在经济物质上赚得盆满钵满，容易丧失对事业的饥饿感，一旦没有饥饿感，曾经强大的动力就渐渐褪去，危机将慢慢降临，崩盘是迟早的事儿了。在任正非眼中，搞金融的人光靠虚拟概念就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。他认为资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。任正非还说到，现在的资本市场像养猪场一样，把一个个企业家快速催肥，动不动就身价上百亿，但是这种猪肉都是打了激素的，它们是不健康的。这也是当今社会浮躁的一大原因。如果华为上市可能会造富一大批公司员工，“但这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩”。日前任正非女儿、华为CFO孟晚舟在清华大礼堂进行了一场演讲，默认了此前传闻的华为应届生的年薪从14万到17万起薪，最高到35万/年，更提到华为不按学历，按价值和潜在贡献定薪，牛人年薪不封顶。其讲话除了讲诉华为的精神，其实还相当于具体透露了华为除了不差钱、不需要通过上市扩大品牌宣传外，坚持不上市的原因。其次，以客户为中心。如果华为上市后将很难继续贯彻“以客户为中心”的发展精神。再者，长期坚持艰苦奋斗的精神。在华为体系内是，至今华为已经约8万名员工享有了。而正是这点，和企业上市前规则“股东不能超过两百个”相冲突，强制收回满足上市条件难度不少。不得不说，华为的成功不是偶然，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任，他真正体会到了中国底层人们的苦难，并将自己深深的作为其中一员，这就是中国企业家最缺少的感恩情怀和平常心，华为是中国人的骄傲，更是我们很多企业的学习标杆。《任正非：当老板最重要的事儿：莫让奋斗者心寒》 精选四冬天又来了！为什么企业看不到春天？今天的主题是探讨企业如何在互联网时代“谷底重生”。目前国内的经济形势是遇到了一些冬天的问题，但是，冬天也会冻死害虫，冻死苍蝇、蚊子。经历了冬天，春天到来时会有更好的机会。所以，往未来看，哪些企业能够活下来，哪些企业可能看不到春天呢？大致来讲，这样的企业大约熬不到春天：喝酒经费多，学习经费少的企业！设备投资多，研发投资少的企业！产品意识强，客户意识弱的企业！交易意识强，投资意识弱的企业！下子意识强，布局意识弱的企业！黑白意识强，灰度意识弱的企业！1互联网时代的“魂”在哪我跟着中国企业、中国经济一起走过几十年，思考了一些问题，和今天主题密切相关。首先我要说的是互联网时代到底魂在什么地方？企业的“魂”是什么？【案例】华东最大纺织企业宝利嘉破产分析宝利嘉的董事长通过邮件发出了“告员工书”、“告供应商书”、“告书”……，讲述了宝利嘉报遇到的灾难性打击：分厂招商时政府未兑现承诺，信贷资金不到位，出现了现金流短缺等经营问题，导致了企业要关停。那么，做企业要靠什么活着？我们看事情不能简单判断对与错，不能简单地判定哪个方向一定是正确的。通过分析，我们认为：第一，做企业活着是硬道理，活下去，首先要做好风险管理。在风险管理方面，银行业是做得最好的，协议规定可以随时压货，为自己留出了充分的操作空间。如果一个企业把倒闭的原因归咎于他人，因为“抽贷”而“失血”，这是企业本身的商业模式的问题。宝利嘉在经营中，过于注重产品和利润，忽视了信贷造成的现金流风险，这是内因之一；第二，做企业不能盲目扩张。政府招商引资，是希望企业进来以后能够稳定扎实地去经营，希望把GDP搞上去，而不是越殂代疱。事实证明，开发区的许诺未必都能兑现，政府招商可能会“J、Q、K”， 先把你“J”进来，再把你“Q”住，然后再“K”你。但是企业自身一定要清楚，政府行为和企业的行为是不一样的。企业要活下去，肯定不能还象计划经济时期的国企一样，“等、靠、要”，要钱、要政策。吃饭要靠自己，睡觉要靠自己，呼吸也得靠自己，这些事不能委和依赖任何人。第三，宝利嘉老板个人原因和经营管理原因到底是什么？在他的告知书里并没有进行说明。华为公司认为，一个企业应该努力做到三不依赖：不依赖资金、不依赖人才、不依赖技术。宝利嘉不但依赖资金，还依赖政府，没有政府的信贷支持和税收优惠就无利可图，说明这个企业或产品是有问题，是经不起市场考验的。如果一家公司赚的只是税钱，或者只是政策优惠的钱，而不是赚客户的钱、市场上流动的钱，那么这个企业是活不下去的。不论是互联网，还是颠覆性技术，或者是破坏性创新，对于一个公司来讲，如果没有“魂”，没有自己最核心的优势，是没有活下去的道理的。互联网时代的某些变化当然，象宝利嘉这样生存的企业还不少，但是时代变化了，当他们开始遭遇互联网，问题就全暴露了出来。那么互联网时代到底什么发生了变化呢？卖产品变为卖信息；是制造牛变为流通牛；固定物变为流动物；时滞态变为在线态；信息和权力的不对称变得对称；人感知到物感知；互联网到。我与施炜老师一起去美国考察，很直接的感受是：在、网络、无人技术等开始广泛应用的时候，首先是经验变得没价值，年龄变得没用；其次是互联网让所有东西变直接，线性思维无用，它是跳跃的、网状的，随便都可以谁和谁粘到一起；最后，信息到了一定程度就能把人的潜能激发出来，一个人就可以改变世界，蝴蝶效应频繁。互联网一来，有些人就丢了魂互联网带来的冲击也非常大，有的人很坚定，有的人失魂落魄。有的企业能够选择主动拥抱互联网，有的却避之不及。那么，互联网是什么呢？是企业？是技术？是产品？或者说是一种思维？我们要不要主动去拥抱它呢？我认为，我们应该理性来考虑这个问题，也就是说，企业家的决策应该是什么？不管是什么时代，我们应该怎么去做？我认为主要还是一个信息处理的问题。一个人吃多了，会消化不良，知识、信息量太大，也是没有办法消化的。我想，面对互联网风潮，有“四不”原则，能够帮助我们保持理性：不要被互联网+忽悠的心神不定！不要被大众创业激动的神魂颠倒！不要被众筹故事挑逗的心潮澎湃！不要被上市风潮翻弄的六神无主！那么，保持了理性，又怎么来决策呢？我觉得还是有一些简单的道理需要知晓，那就是：没有产品，也没有流通！没有实业，也没有服务！没有原子，也没有比特！没有老鼠，猫就是宠物！所以，我们怎么去理解这之间结构性关系？网就是一个结构，怎么来理解它？在这个过程中，我们需要知道，互联网的“魂”到底是什么？黄卫伟老师问到：“生命模式的意义在什么地方？”那么，互联网时代的“魂”又在什么地方？以及作为企业家，作为高级经理人，我们都是负责任的，是有影响力和有资源的社会精英，那么我们个体的“魂”又在哪里？我们来看一下华为很早之前定的宏观商业模式：产品的发展路标是客户需求，没有其他路标；企业管理的目标是流程化组织建设。企业要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家的决策制度。这个管理体系规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的！华为认为，当管理体系规范运作的时候，企业的“魂”就不再是企业家，不在于他个人有多少追求，而在于客户需求，那就是企业的魂魄。那么如何为客户提供有效的服务？华为认为，为客户提供有效的服务，是企业的工作的方向和价值评价的标尺。有效就是效率、效果，这才成为能赚钱的企业。因此我们说，不能为客户创造价值的部门都是多余部门；不能为客户创造价值的流程都是多余流程；不能为客户创造价值的人都是多余的人！以客户为中心是价值观念，更是行动！也是有在利益冲突的时候，才能看出你的核心价值观取向。所以，在这个过程中，既然以客户为导向，而不是以股东、、VC等等来为主导的时候，企业的服务对象就偏向了客户。见客户还是见投资者？【案例】华为不上市几年前，摩根斯坦利公司的首席经济学家StephenRoach曾带领代表团造访了华为，任正非委派当时的常务副总裁费敏进行接待。后来，Roach失望地说：“我们能为他带来30亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说，不论公司有多小，如果是客户，我都会接待，但Roach不是客户，所以我不接待。在客户与投资者之间，他进行的选择是一种悖论：在两种有价值的事物之间对比，到底谁更有价值？在你的心目中，以谁为中心的问题。——这就是华为以客户为中心的价值观：在客户和投资者两者中，任正非把时间给了客户。所以，我们讲，在互联网时代，我们的“魂”在哪儿？我们的“魂”要去哪儿？能够做到以客户为中心不容易，它是需要前提条件的，尤其是受到外界很多要素冲击的时候，选择的复杂性令人心神不定的时候，企业很有可能做出相反的选择。比如，不上市就是前提条件之一。当企业进行战略性投资和分配调整可能会影响业绩的时候，客户、股东利益或者价值观不一致的时候，怎么去应对一些所谓的创新或者选择什么样的战略导向，并且以客户为中心呢？不上市，就不必太受股东的掣肘。再有，当你调动战略资源对应对颠覆性创新的时候，也不必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投票和证券分析师的意见。这是一件春种秋收的选择，但是有些人可能不在乎，他们可能更追求短期利益，或者要财务报表好看，或者会顾忌舆论的影响，在这种情况下，企业必须要多头兼顾，从而就很难做好战略性决策。所以，有些优秀企业对风投资本不感兴趣，也是担心在公司转型时，他们会设置障碍，认为会影响到一些计划或者收益；企业也担心因撤走资金致使企业战略转型一败涂地。我们说，股价大跌是好事还是坏事？可能对某些人是好事，对某些人来说就是坏事了，风投亦如此。就是在影响企业长久发展问题上，在企业追求的意义或者灵魂的问题上，你必须选择那些与你始终能保持一致的合作者。企业家是以客户为中心的，是以价值为中心的，商人是以行情为中心的，这是三条道上跑的车，各有各的价值取向。这里并没有对错之分，而是考虑问题的角度不同。但是，三条道上的车，各跑各的，很难融合。那么，前面说过，有“魂”的公司要摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖！可是，都摆脱了，企业靠什么活着呢？我们说，一个企业应该“从必然王国走向自由王国”，由不得不变转向自由、独立的选择。自由、独立的企业，是以客户为中心，以生存为底线的管理体系的形成和规范运作为前提的，而不是依赖于企业家的决策制度。企业之魂就不再是企业家，而是以客户为“魂”，以为客户服务的奋斗者为“魂”。我们为什么而创造？是为我们面对的客户，他是“企业之魂”，但是仅有客户是不行的。谁在为客户服务？谁以客户为中心呢？是为客户服务的奋斗者，当然包括老板、包括企业家们，他们也是“企业之魂”，前提是以客户为中心、以生存为底线，不活着哪来的魂呢？那就只能活在别人的心中了。那么，这个体系是的内核是什么？我们看看互联网企业高通的知识产权战略和计谋。【案例】高通的商业壁垒高通绝对是互联网企业，而且具有垄断技术和各种壁垒，他的专业授权由两部分组成：一部分是一次性授权，厂商获得某项芯片解决方案的一次性授权费（有时还包括高额的一次性“入门费”），授权费用比例，不是基于单颗芯片的价格，而是基于整个终端的价格。另一部分是协议期内厂商每销售一台手机额外缴纳的提成费率，业内形象称为“高通税”，就是一次性授权和销售流水的钱他都要赚。它这么做，靠得是什么的呢？如果说卖知识，好象不确切，应该偏重知识产权；但是如果说它卖的是知识产权，也不完全准确。应该说它卖得是知识战略，是不考虑成本大小的销售知识产权的一套管理的机制或者是体系。高通的差别定价策略：定价可以基于合同进行差异化，“芯片企业拥有定价权”；高通的聪明定价策略：比如扶持一家手机厂商来压制竞争对手等；高通的律师和工程师一样多。他一定要保证自己的定价权，而且是根据不同的客户来定，各家不一样，由律师出面谈价。高通公司的律师与工程师一样多，通过强大的律师团队，虽然在收取专利授权费用上要价高，但很难找到他们合同和协议上的法律漏洞。高通在2012财年，它的专利授权费收入约为67亿美元，在总营收中的占比超过三成，其中42%来自中国大陆；2014财年销售收入达到了265亿美元，其中中国市场销售额约点全球销售额的近一半。因为他垄断经营，国家发改委在2015年2月份公布了对他的处罚决定，开出的60.88个亿的天价罚单。同时也针对他的定价方法进行了“砍价”，怎么谈的呢？就是按物理的方法，它按手机整机收费，但是后盖不是它的，所以我们认为按整机收费是不对的。用这个方法砍掉了一部分价格。那么高通是怎么应对的呢？它希望多罚钱，但要维持以前的收费模式。这是规则问题，是它的营销体系的问题，是它商业模式的问题。在维持其原有模式的情况下，它反而对巨额的罚款完全不在乎，所以这是规则和管理机制的成功。所以，我们很早就讲过，三流企业卖劳力，主要是针对员工的；二流企业卖产品，主要是针对客户的；一流企业卖技术，主要是针对对手的；那么超一流企业在卖什么？他们是针对全局的。高通正是针对全局，设计出了独特的商业模式，制造了商业壁垒，卖规则，卖标准，让别人进不来。定规则：这恰恰是美国的强大那么，企业内部也应该有一套规则，也就是我们讲的科学、规范运作的管理体系，这套规则放到互联网企业，我想也是适用的。我们一直认为，定规则，对于一个世界级企业、跨国公司是非常重要的，这恰恰是美国人最擅长的领域。通过下面的对比，我们可以看到，美国是怎样制定规则的，而中国又是怎样应对的。国家美国中国政治联合国联合国军事北约上合组织经济WTO、TPP、TTIP（跨大西洋）中韩FTA、中澳FTA，FTAAP（亚太）金融世行、亚行、IMF亚投行、金砖行、货币美元结算，投资储备货币、投资、储备货币世界规则的制定者世界规则的制定者由此看出，美国人喜欢布局，中国人喜欢破局。美国曾经很公开地、明确地表示，不要让中国参与制定规则，但是，中国是大国，大国关系怎么处理？我想，老大、老二坐在屋里，咱们大家定完规则，叫小兄弟们一块玩，才是大国关系。不让你参与，把你关进小黑屋里，那就不叫大国关系。所以中国在忙什么？可以看出，我们也在学习美国，它怎么运作世界规则？包括经济、政治、军事等等，那么我们也制定相应的规则。中国要成为大国，未来互联网肯定是一个阵地。不能仅仅利用互联网赚钱或者是省钱，而是你能不能成为互联网时代游戏规则的制定者。那么，围绕这一点，我们还是要学习美国好榜样！工业互联网与工业4.0第四次工业革命的本质是主导这个世界未来的工业标准之争，是由德国和美国按照自己的逻辑路径、表述方法来进行推进。美国提出了工业互联网标准，希望在关注设备互联、数据分析以及数据基础上实现对业务的洞察，对传统工业互联网的互联互通，他的关注点在大数据和。德国提出工业4.0，拥有强大的机械制造技术，以及控制设备的先进行设备和能力，德国很关注生产过程智能化和虚拟化的深刻改变。我们今天主题是互联网时代的谷底重生。现在的互联网产业，德国叫做工业4.0，美国叫做工业互联网，那么叫产业互联网也可以，事实上就是德、美两国的标准在竞争。德国人是以西门子、库卡、SAP这些公司为主导，希望可以从硬件打通到软件，从内部工厂往外“攻”；美国的工业互联网是以GE公司、IBM、苹果这些公司为支持，侧重于从软件出发打通硬件，从网络入手往里“走”，这是两个技术路线。可以看到，他们的实施逻辑是相反的，但是目标一致。中国怎么办？怎么选择？中国政府认为，德国路径比美国路径更容易实现。美国的工业空心化严重，缺少基础设施落地，德国工业技术雄厚，是生产制造基地，是生产设备供应商和IT业务解决方案提供商。我个人认为，未来信息学会胜过物理学，将来大概美国会赢！在第四次工业革命的战略选择上，中国政府的策略是，紧盯新一轮产业发展的潮流，选择工业4.0，推出中国版的中国制造2025，寻找机会“弯道超车”，后发先制。目前，中国处于“左手工业 4.0，右手工业互联网”的一种状态。但是理论上，好象选择了是德国之路。但是我觉得，未来仅仅靠“2025”也不行，最终要靠标准、规则和技术路线去参与竞争。那么，怎么才能走通这条路呢？那就是企业可持续成长。到底怎么成长？ 企业可持续成长，有五个要素：三年发展靠运气五年发展靠战略十年发展靠人才卅年发展靠文化百年发展靠机制三年发展靠运气，五年发展靠战略。我们经常制定五年规划，目前我们有“十三·五”规划等；十年发展靠人才，要有人协助你长久、持续地做这件事情；卅年发展靠志同道合的企业文化；更长久的发展，应该是百年发展靠机制的设置。我想互联网时代大概也是如此。那么就涉及到如何找到有“魂”的企业的管理体系和机制设置问题。2如何找到魂的载体？吴春波模型和黄卫伟三问任正非讲：企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制！相应的，吴春波老师提出了“价值管理模型”，具体有三点，那就是创造价值、评价价值、分配价值。价值管理循环图：黄卫伟老师和吴春波老师的《以奋斗者为本》，也是按照这个大的格局来写的。我认为这个三个要素构成的模型极其重要，然后它们循环起来，价值就能被激活起来。那么这个循环的核心，我要加上一个“奋斗者”，创造价值是基础、评价价值是手段、分配价值目的，一切围绕奋斗者“转”起来。我们知道企业管理体系如何建立了，吴春波老师又提出三原则：用资本主义的方式创造价值——全力创造用社会主义的方式分配价值——合理分配用绩效主义的方式评价价值——正确评价那么问题来了，各位名家还有三问。德鲁克的“事业三问”：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？山东三角集团总经理丁玉华的“企业三问”：企业是什么？企业干什么？企业怎么干？稻盛和夫的“人生三问”：人为什么活着？正确的做人准则是什么？人应该如何活得更美好？黄卫伟的“华为三问”：华为为什么成功？华为过去的成功能否使华为继续成功？华为要取得更大的成功还需要什么？《走出混沌》和《以奋斗者为本》也有这样的思路，那么是，我们总要有人从根本上回答，在互联网时代怎么的问题。四个一：华为为什么成功？我们先来想一想，华为为什么成功？每个人都有不同的解读，大体上有这样“四个一”.一部《华为公司基本法》一匹头狼——任正非一个有效的利益驱动机制一群狼：奋斗者奋斗者就是一群狼，为了目标，拼命努力实现的这样一个机制的所有的人。那我问大家，你是奋斗者吗？不管什么时代，不管互联网发生什么样的变化，人都会有一些问题。管理学也认为，如何解决人的问题？要基于人性假设。3六种人性假设西方管理学的人性假设1、“经济人”（X理论、）2、“社会人”（人际关系论）3、“自我实现人”（Y理论、需求理论）4、“复杂人”（超Y理论）5、“决策人”（巴纳德、西蒙、管理人）6、“竞争人”（政治人）：即只管输赢。中国管理学的人性假设，中国人喜欢伦理的角度1、“性恶人”（法家、X理论）2、“性善人”（佛家、Y理论）3、“可塑人”（儒家、超Y理论）BEST课程：建组织“四砍”我们想说的是，组织有“魂”么？人肯定是有魂的，组织的“魂”成就一个法人的时候，我们又怎么理解他？我在很多企业尤其是EMBA课上做BEST课程中讲到，魂是什么？我们先把它砍开，先大卸八块，我们讲建组织：CEO要砍掉手脚，只剩脑袋。CEO不要插手日常事务！要做思想家，要有技术、市场洞察力和方向把握力！要有全局视野，系统思考，构筑世界！实行轮值CEO制度！这是思路！CXO要砍掉屁股，走动起来。不要本位主义！不要坐在局部利益上！通过积极参与与确定战略方向和思路、产品研发、生产制造、市场营销、财务核算、政府关系等一系列活动，体会综合管理者的感觉。实行CXO轮岗，体验不同岗位的职责特点！这是通路！员工要砍掉脑袋，听话出活。干好本职工作，提高执行力！不要考虑战略问题！要不妄议大政方针！不要只想权利不要责任的主人翁意识，要有敬业精神，打工就是您的使命！——这是出路！企业要砍掉情结，聚集使命。砍掉技术情绪、砍掉圣人情绪！不以技术为导向，不以管理先进为导向，要以商业价值为导向！要以高绩效为导向，一切为了打粮食！这是活路！这就是出路与活路的问题。黄卫伟老师一直在讲，别跟我说商业模式，很简单，没有疑问，必须赚钱。所以，思路决定通路、通路决定出路、出路决定活路。我思帮我在：W-H-W的思维顺序4华为的奋斗者假设华为公司的人性假设“奋斗者假设”但不排斥其他。它既不认为人性本善，也不认为人性本恶，也不认可人性可塑，而是实事求是地认为人性多样化。劳动者——奋斗者——奉献者出工出力
价值贡献华为的人性假设是“奋斗者假设”，即不论身处什么时代，我不论技术如何颠覆，最终要看是谁为客户在努力奋斗。奋斗者假设并不排除刚才讲的六种假设，他既不认为人本善、也不认为人性本恶，也不认为人性可塑，而是认为人性本来就是多样化的。要根据公司核心价值观选拔不同的人，放在合适的岗位上发挥作用。那我怎么样在一个企业的管理体系里面把这种多样性全部发挥出来，利用好呢？就是多一些积极性，团结一切可以团结的力量。劳动者也好，奋斗者也好，最终得出来奉献者，这个企业才能扩张，那就是劳动者出工出力，奋斗者尽心尽力，奉献者贡献价值。三个不同点上述假设有三个不同点：从组织层面假设人性：以往的人性假设都是从个体层面出发，根据个人需求和动机进行界定，而奋斗者假设的提出则是从组织层面对人性假设进行分类和评价，并提出组织文化可以引导和约束人的需求和动机，并采取措施促进个体目标向组织目标趋同。组织需要成为人的追求。从特定立场假设人性：以往的人性假设都是从抽象的、一般的人出发，根据其一般需求和动机进行分析，而奋斗者假设则是从具体的，有着特定身份和立场的人出发，从其特定需求、动机与企业目标、使命一致认同的角度进行分析，并进行制度设计，从而更接近管理的实践。就是说，一个具体身份和立场的人的需求和价值观是特定的，而不是抽象化和理论化的。不同人性不同激励制度：华为把员工分为劳动者和奋斗者，基于不同的人性假设匹配不同的报酬制度，强调了组织文化和组织机制对不同人的需求和动机的影响，使不同人性的员工都能各得其所，具有组织包容性。即，你有什么样的需求，有什么样的核心价值观，就配上相应的东西，比如各种价值物，报酬包之类的，在劳动者和奋斗者之间进行匹配。奋斗者假设的“似是而非”奋斗者假设似乎接近于竞争人假设，不同的是竞争人以对手为中心，奋斗者以客户为中心。奋斗者假设看来还接近于经济人假设，不同的是经济人更接近交易性人格，奋斗者更接近格，先付出，先奉献，然后机制才给我不吃亏的回报。所以，作为投资者是有风险和不确定性的。我们曾多次提到，华为的文化，是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏！以客户为中心，不与客户争利益！在劳动人、奋斗人等不同假设里面，分别配上不同的权益“包”：劳动人权益奋斗人权益带薪年假高额奖金加班工资分红产假、陪产假配股年终奖金晋升权益包由个体自己去选，是自愿的，满足了机会均等的问题。所以，华为的文化是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏。但是，他不吃亏的东西从哪儿来的呢？要从客户那儿来，这就是以客户为中心，不与客户争利益。这样的话，机制就很重要了。5奋斗者机制设置的七个要点奋斗是一种精神一个没有艰苦奋斗精神支撑的企业，是难以长久生存的。华为要生存下去，干部就永远不能懈怠。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意和我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部认识到艰苦奋斗的意义，以艰苦奋斗为荣。最近任正非接受一个记者的采访时说，他最深的感受是，华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后是什么？有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心，这就是吸引员工的地方。考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看才能。奋斗是为客户的以奋斗者为本的本质其实就是以客户为本，奋斗者应该是为客户而奋斗。为客户服务，为客户创造价值。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，不是为了团结而团结。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。个人为了一已之利的奋斗，不向着组织目奋斗，应该是和企业没有关系的，而为了灵魂的奋斗，为了与组织的共同目标而奋斗，才与组织息息相关。奋斗是群体的华为文化的真正内核就是群体奋斗。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。狼的三大特性之一就是群体奋斗。狼群如此，团队亦如此，下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代。这个群体奋斗要有良好的心理素质。一定是大家合起来做一件事情，而不是单枪匹马。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮助他，这就是群体意识。奋斗者中也有投资者奋斗这个词的含义是很丰富的。以奋斗者为本，不仅仅指劳动者，不仅仅指有技术、懂管理的，也包含了投资者。投资者也在奋斗，投资也意味着承担风险和责任。华为劳动者、投资者、员工是一个共同体，共同聚集于以客户为中心，所以投资者也是在奋斗，不仅承担责任，也存在不确定性和风险。奋斗要用钱来测量在激励的手段上，由于华为公司受民营体制的局限，不象政府部门，可以有很多方式。企业只能是用钱来衡量，来评价你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。不能倒过来，为了股票和奖金而奋斗。那是价值观的倒退。所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质激励的手段。这就是企业里让人奋斗的最清晰的标尺，你为企业做贡献，有价值，企业就一定不让你吃亏。分配体系向奋斗者倾斜员工在华为公司途径有两个：一是奋斗，二是贡献。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。员工个人的奋斗可以是无私的，以奋斗者为本的文化得以传承的基础是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不会忘了他们。同时，公司的薪酬制度不能导向福利制度，不能搞大锅饭，不能搞平均主义。公司的薪酬要使员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。一个企业里，总会有奋斗者、总会有交易者、总会有偷懒的人，在这样的前提下，分配的体系与机制一定要让奋斗者感觉到在向他倾斜，否则他会感到不公平。如果一个人的精力并没有放在分配上，那企业也要从机制上保证这个人不出问题，所以一定要有足够的倾斜。倾斜到什么程度？基本一个点就是，员工能够充分地努力。在这过程中，我们想，持续地激励也是非常重要的，因为在某一个时间段，员工拿到了相应的回报以后，他会不会仍然保持持续的热情？会不会仍然努力工作？所以，机制要保证不断刺激奋斗者，还有刺激能够跟上企业发展步伐的，能够持续奋斗的人。一个人在有权、有钱的情况下仍然能够保持持续奋斗是很不容易的。企业能不能做到适度的激励，从机制上保证他的奋斗热情？那么，这就涉及到人的问题了。持续奋斗者是什么样的奋斗者？我们讲，有使命、有信念、有激情、有奋斗、有才能、有远见、还要有绩效、有责任，可能我们用人的最基本点。首先的门槛就很高，然后根据你是否想干事、多干事、能干事、干成事来决定升职与否。这四点都做到了怎么办？那可能就需要向上调任了，就是可以持续提升。华为的要求更严，“不成事”可能会被淘汰，出了事肯定会被淘汰。持续激励奋斗者以战略和文化为核心，顶层是奋斗者，华为的严格正在于此。奋斗者如果想干事，没有激情，不去奋斗是做不到的，是要接受淘汰的。这是一个非常高的要求，必须保证持续奋斗。当然了，他也有保证持续奋斗的机制，他一定保证这种劲头、这种精神在企业的永存。最后，我想问大家，您是奋斗者吗？你的企业有奋斗者吗？据我所知，一般人群中，奋斗者大约会在15%左右。如果你回答是Yes，那我祝贺你！在这里，我也要忠告企业家：企业家要随大势但不会随波逐流！企业家要抓机会但不会是机会主义！企业家要建机制但不会建家庙会所！奋斗者从来就不怕热夏寒冬！互联网是网，但是您不能成为网里的鱼！关注，立即开启财富之旅量子贷官方网址：www.liangzidai.com量子贷产品线丰富：15天—1个月—3个月—6个月—9个月应有尽有~各位客官可以根据需要选择合适的产品~量子贷（微信号：liangzidai）新手注册就送qq现金，快来参与吧量子贷官方网址：http://www.liangzidai.com量子贷-西部最专业的服务平台！量子贷期待与您共创美好明天！《任正非：当老板最重要的事儿：莫让奋斗者心寒》 精选五PS：想做最人畜无害的砖家，致力于成为、养卡、玩卡的全书。我薅银行羊毛、写各种优惠内幕、钻赚钱的空子，但我知道，我是一个好公民。心哥卡社——拉近你和金钱的距离，大心哥偶尔装装逼，不时开开车。心哥卡社银行给了我20万。关注作者：末末。来源：末末书屋（ID：momoshuwu_2015）已授权导读：一年前的十月，我离开了华为，不咸不淡。这个十月，和我一同入职的先生也离开了，心里的五味杂陈却异常凶猛的翻涌起来。过去的一年里，我还是称华为我们公司，因为我还是华为家属，生活里依然弥漫着熟悉的华为味道，还有机会在上研所美丽的园区溜达。可是从此以后，就真的和这里没有关系了，真真的告别了。于是提起笔，整理此刻的情绪和之前在华为的种种，留作纪念。青春的纪念，家庭的纪念，一种生活方式的纪念。毕业了每个华为人都有过这样的感受：当身边有人离开的时候，就会不由得问自己，什么时候是我呢？是的，华为于我们而言，只是另一所大学，每年大批的小鲜肉投身而来，淬炼成精或自废武功之后又回归社会，我们称之为“毕业了”。我的学制八年半，研发系里几次调动，综合成绩B+，中规中矩的老实学生。当主管问及离开原因的时候，我说，因为内心不平静。这是实话。白岩松说，不平静，就不会有幸福。我确实正在经历幸福感知迟钝。因为内心不平静，人在工作心在漫游，感觉在飘着，没有根基没有营养没有热情，只剩下麻木和日复一日的机械劳作。为什么会不平静？外因1：好奇害死猫。从学校出来，就一头扎进华为的深渊，这么多年也不曾抬头看路。在华为这所大学里，基层小兵就像螺丝钉一样，严格的流程下，耕作自己的一亩三分田，不敢懈怠。而公司也像贴身保姆一样，提供了一整套的服务：食堂、便利店、健身房、机票、宿舍、协议酒店、不定期的文体活动、相亲、内部租房......于是从象牙塔里出来的孩子们，又换了象牙塔继续生活，这次还有酬劳。自从华为的自有酒庄莫赛尔出来后，探亲访友都改红酒了，高端大气上档次。正是这些看似的好和方便，造就了一批有着特殊标签的“华为人”。大家一面享受着公司为提高工作效率而敞开的便捷，一面憧憬着外面的花花世界。对于已经看透的人来说，Hi，这一切就够了，干嘛自己浪费精力去折腾呢。可是——每个人都是一条欲望之河，深浅不一而已，不经历一遭，定欲壑难平。而华为，其特殊之处恰恰在于，单纯和封闭。当然，加上占据一个人绝大多数醒着的时间，让这一体验丰富生活的环节缺失了。于是，这只听到一星半点外边故事的猫，终于忍不住一跃而出，管它外面是什么。外因2：狼和小羊的天然冲突。华为的狼性众所周知。曾经有那么一年，还在我鸡血未凉的时候，做了个小主管，试图把自己改造成狼，以获取晋级擢升的通行证。发现自己狠不下来之后，就买来各种经典的管理书籍，企图成为一只按照文明社会规则行事的优雅的狼。无奈难行其道。一阵撕扯之后，继续做回小羊。狼群里有一个著名的法则：“忍、狠、滚”。初入狼群，根基不稳，只能忍着。然后有两种选择，要么把自己训成更凶残的狼，这不光是对手下狠，对合作链的各个环节狠，更要对自己狠；要么滚蛋。三观不同，忍自难耐。那就滚吧。小羊打心里还是更喜欢温润如玉，想春赏百花秋望月，一抔红泥悦身心。内因：所谓身心不一。身边一直也不乏这样的同事：你跟他谈新技术，他眼里就发光。他工作起来，就像燃烧着的火球，熠熠生辉。让人好生羡慕。这就是所谓的干着自己所爱的事了吧，燃料自备，根本不需要外面煽风点火。可我不是，我越来越清楚自己的天赋不在这里。从骨子里说，我首先不热爱科学，更向往“采菊东篱下，悠然现南山”的农耕生活。直观点说呢，我对文字的热爱远远大于数字。这颗一直被我小心掩埋着的种子，这两年迅速膨胀，有种呼之欲出的感觉，再不由它抽枝展叶，恐怕要内伤了。台湾作家小野的一篇“就算选错，人生也不会毁了”的文章火遍朋友圈，大概是因为大家都经历过那样的一种意识的变化。人生旅途的种种岔路选择，从了心，最终都会殊途同归。唯有经历和内化才能和自己归一，也唯有内外归一，内心才能平静。所以，我想停下来，去寻找那件能让我满血复活并一路发光的事。很多人说，放弃多年的积累重新开始，机会成本太高了，而这个年龄也尴尬。我也没什么底气，只能自己上鸡汤：“每一天都是余生最年轻的一天”，“人生永远没有太晚的开始”。再也回不到二八芳龄重新选择人生的时候，就从了心吧，更何况——过去的岁月也并非没有意义，这是人生旅程中最重要的一站，解决了温饱，锻炼了解决复杂问题的能力，宏观看事微观待物，思维缜密，抗压。这些都是生存的基础。如我在告别信中写到：“当离别的时刻终于到来的时候，反而很平静，那些平日里的不满或者抱怨都随着时间的远去而平复了，剩下的只是眉间那习惯性的紧蹙，看来需要等待内心足够的阳光来舒展了。公司/工作无关好坏，只有适不适合自己，终日相伴，真的就像伴侣一样。你在这里呼吸和连接，这些氛围最终塑造了我们看到的彼此，我们是彼此的磁场。与其说这里不好，不如说在这里看不到更好的自己。”那么，再见了，华为！最美的年华相遇，亦不曾辜负。从此开启后青春时代的新生活，遇见幸福，遇见更好的自己！那些挺尸而过的鸡血岁月多年前，一次七天长假过后，我问组里的同事，放假干嘛了。“挺尸七日”，守友说。何谓“挺尸”？就是每天都躺在床上，醒着就打游戏看电影，困了就睡觉，饿得不行了叫个外卖。挺尸，够形象！虽说夸张了点，却是刚毕业的单身华为男的真实生活。可是为什么要这样呢？26岁的青春年华，手里还有点小钱！一、两遭我试图把记忆拉回到2006年，那是四月初，北方春寒料峭。第一次乘飞机，前往深圳总部参加大队培训，就是外界说的洗脑。南国的湿气和热气一起涌来，青翠的草木，湛蓝的天空，那么温暖那么美。华为坂田基地，好阔。俨然非洲大陆华丽分割出的欧式庄园。我的小心脏是一阵乱颤。早上五点起床，穿着短裤短袖跟着高大帅气的教官跑圈，强度挑战我的极限，反正每天都有人晕倒。然后火速在最近的食堂早饭。再一路狂奔回百草园宿舍冲澡换正装。临近八点，高跟鞋西服裙叮当蹁跹在华为大学培训中心的路上，春风无力杨柳纤，从此粉黛无颜色。上课内容无非是企业文化、信息安全、军训。大家的状态呢，打打瞌睡，悄悄议论下哪个班的教官更帅。这些传说中的国旗班退役士兵，可都颜值爆表。说好的亮点呢？每天第一节课前，教官点名，叫到名字的必须立马起立，用丹田之气发出最浑厚有力的“到”。这可难为了那些公主般纤弱矜持的女孩子和高冷忧郁的小王子，往往憋的满脸通红，连喊很多次才能通过。点名都能成为阴影？！女汉子修炼的第一步。点名完毕，开始分组展现前一天的学习内容。十八般武艺同台竞技，小品相声吹拉弹唱，我有一次也被组长安排朗诵了一首自己写的诗，至今想起来都脸红啊。紧锣密鼓热血澎湃的两周，以一场辩论赛和一场华丽的文艺汇演结束。辩论赛的主题依旧，正方：“干一行爱一行”，反方：“爱一行干一行”。那当然是我所在的正方赢了，公司的文化导向。重点是，我们每天晚上排练改稿到十二点以后，那个缺觉，缺觉啊！可是我后来发现，我们辩论队的其他队员居然还参加了文艺汇演，午夜继续赶场。还没进入工作状态，已经剑拔弩张。培训之初，辅导员就告知了加分扣分的规则，并扬言后面百分之五是要被淘汰的。而事实是，培训尚未结束，主动离开的人都占满名额了。公司更怕你走。但是我觉得这次洗脑极其成功，把学校时的一身懒散从筋骨里扒拉出来一顿锤炼，再灌上一脑子的鸡血，从此激情满怀。回到上研所，开始为期三个月的实习。头几天，我是逍遥自在，每天八点到公司，然后六点就闪了。没有传说中的硝烟战火和无下限的加班啊。直到周五，阿贵委婉的跟我说：“咱们周二和周四是默认加班的，实习期呢，最好每天都加，多学点”。哦哦哦，我这才醒悟过来，原来我的导师出差不在，还没人跟我讲规则呢。好吧，就此开始加班生活。导师为我制定了一份三个月的学习计划，Excel表格详细列着每周的学习重点，要有输出。于是，每周一就着主题，从前辈那里收集资料，周一到周四边看边总结，周五写学习笔记。接下来的一周会安排一晚给同事分享，当然，主要是前辈提问，说白了就是检验学习效果。那三个月里，毫无疑问，我是打足了鸡血，所有材料精读总结，学习笔记详尽规范。从第二个月开始，也接手一些简单的工作，不管繁琐还是无聊，我都当做圣旨一样认真完成。然后如愿，实习期结束，转正答辩成绩A，加了500元工资，评为优秀新员工。实习之初说的百分之五淘汰率呢？大概也是人家自己拍拍屁股走了。二、三招经过以上两遭，有主见有门路的孩子该走的都走了。留下来的可都根正苗红：接受华为文化、吃苦耐劳，关键是也没有其他退路可选，继续在这个大熔炉里修炼，不出两年活脱脱一个“华为人”。以下简称“华为男挺尸速成绝招”：第一招：断网。公司不能上外网，不能用带摄像头的手机（华为智能手机横空出世后取消了），当然那会手机上网还没有，非工作电话不能超过五分钟。于是大家唯一的娱乐，就是午休前看行政服务之窗，主要是征婚栏目，一起品评美女。那个时候华为男挺受欢迎，有女人喜欢的几个优良品质：话少钱多闷骚。于是乎，审美社交慢慢也就局限在这个小圈子里了。江湖传言：如果你有同学长期联系不到，要么是死了，要么就是在华为。言之凿凿。第二招：午睡。不是趴在桌上小憩。每个人方寸大小的办公桌底下卷着铺盖，午饭过后，铺盖一拉，关灯，男男女女相邻而眠，壮观且有仪式感，想起初中在学校的桌子椅子午睡的盛况。从医学角度来讲，午睡对身体有好处。对公司而言，午睡可以保证下午精力充沛的工作，这种精力还可以延续到晚上加班。反正午睡时间是从工作时长中扣除的，何乐而不为呢。完美实现所有醒着的时间都交给公司。第三招：黑布鞋。不知道大队培训的时候为什么要着正装，装B两周后，来到自己工作的办公室，傻眼了。人家都是黑衣黑裤黑布鞋，你整个西装领带白衬衣，要不是挂着工牌还真像卖房的。从此这身行头压箱子底，从此跟时尚说Byebye。身处煤坑里的为数不多的小女子我也就不动穿衣打扮的念头了。这可省了不少银子，两年逛街的次数一只手都能数过来。那个时候人家老说我看起来还像个学生，现在才反应过来，言下之意就是你好土。在闭关修炼的路上，每天的日子快得只能以眼睛的一开一合来记。全身心交给了公司，学习能力也前所未有的强大。带着项目边学边干，一个人跑供应商的生产线现学现卖，在自己的领域建立起品牌人脉。这种感觉就是竹子在地下伸展根茎四年后，呼啸而出，一日冲天。累是累，但丹田有股气心中有种希望，人是绽放的。有人说这个时候的成长一年顶五年，此言不虚。转眼两年就过去了，华为男挺尸之功练成。一个普通人家的孩子在华为这个平台上鸡血奋斗的一段历程。表面上沉默着、黯淡着，但是内在悄悄的收获着，也喜悦着。所以当我回首之时，心里热热的，分明看到的是青春的光彩，在暗夜里，微微的闪耀着。这也许是华为能够给予的最值得经历的一段岁月。初入职场，干货分享：一、谦卑，空杯。不管在学校怎样叱咤风云，初入职场，不熟悉游戏规则，不熟悉业务的情况下，多听多问少说。二、工作无小事。越是简单的工作越要用心做好，这是取得信任的垫脚石。三、建立关系网。把自己工作相关的自下而上的链条打通，且先施人与方便。看上去很美图片故事：华为今年初大规模投放的“烂脚”广告，我们的人生，痛，并快乐着。挺尸而过的两年后，小鲜肉已经形容饱满，到了最好用的时候。配股分红，收入上扬。逢鸡血未凉之时，又是信心满怀之势，大有独步武林之心。看着年终晚会上那些获得总裁金牌的同事，西装革履体面的站在光环下，自己也踌躇满志。如果故事就此发展下去，一切看起来很美！就像这样的一个下午，阳光刚刚收敛锋芒，我握着一杯从华为Coffee Inn买的柠檬百花红茶，在食堂的窗边坐下，摊开纸笔......偌大的食堂异常安静。操作间在封闭的区域，看不到大厨烹饪的场景也闻不到油烟。几位阿姨在拖地，远处传来摆放餐盘的碰撞声，几十条不同风味的餐线静候人潮。Coffee Inn小小的角落有些热闹，高脚椅上倚着喝咖啡的同事，或者和客户低声交谈，或者讨论问题。食堂中心的墙壁上，大幅海报张贴着P7团队的功臣照片，无线的Fellow，高级专家介绍。英气睿智，一副功成名就的光鲜。你蜻蜓点水的一瞥，看上去很美。我身居其中，看到了什么？作为体力好的中流砥柱，频繁被异地研发，少则三个月，多则一年。是和妻儿分离的深深的孤独感，以及无力改变跌入深渊的自责。“再不放我回去老婆就要离婚了”也不能成为筹码，这里最不缺的就是螺丝钉；担任模块负责人，每每攻关到深夜毫无头绪的无助感，以及担心来日无法交差的焦虑。没有哪个项目是按部就班完成的，抢占先机靠的就是血肉长城；成为项目经理，向上，应对领导们的一句句“我只要结果”、“不要告诉我理由”。向下，厮杀在各个领域，撞开部门墙，搅动僵化的流程，这是时时处处推动扯皮的支离破碎感。每经历一个项目就是一次皮开肉绽后的重生；所谓的办公位，一张大长桌十几个人，是肩并肩眼对眼而坐的尴尬和嘈杂；月末周六的例行加班延伸到每周六跑来公司，永远亏欠家人一个陪伴和假期；婚假拖到快过期的日子才敢开口提出，只为了给伴侣一个交代；心不甘情不愿的签下“奋斗者协议”，声称自愿放弃带薪年假和加班费时的屈辱。没有社交没有朋友没有内心丰盈，遗立于世的惶惑不安......十六万人，十六万个不容易的故事。有爱有恨，有荣耀有失落，有成长蜕变有麻木自弃。多么痛的领悟！再回到题图的“烂脚”，右脚看上去很美，是柔软华贵的鞋子和优美修长的脚踝，而舞者看到的却是左脚，一对变了形的支撑物。就像朋友离开体制内去大理写作经营客栈，你看到的是洱海的湖波和惬意的午后读书时光，而朋友眼里却是主妇般的琐碎劳作和生活脱离主航道的不安。任老板说：“我们除了比别人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比别人有什么长处。就是因为我们起步太晚，我们成长的年限太短，积累的东西太少，我们得比别人多吃苦一点，所以我们这有一只是芭蕾脚，一只很烂的脚，我觉得就是华为的人，痛并快乐着，华为就是那么一只烂脚”。罗曼.罗兰说：“人生是艰苦的。对不甘于平庸凡俗的人那是一场无日无夜的斗争，往往是悲惨的、没有光华的、没有幸福的，在孤独与静寂中展开的斗争。……他们只能依靠自己，可是有时连最强的人都不免于在苦难中蹉跎”。任何一件超越平凡的事情背后，都是超乎寻常的付出。独挡一面、渐成中流砥柱，干货分享：一、不要拿自己的身体健康当筹码，除非人命关天，否则“必须、马上”是不成立的；二、察人用人，让团队里的每个人发挥特有的价值，“扬长避短”为上策；三、做自己长期的职业规划，不适合就转身，机会成本还不算高。华为的精神小编想起《下一个倒下的会不会是华为（修订本）》里有几段描述，可以更深刻地理解“华为精神”：2000年，任正非向华为人推荐了一篇报道：《不眠的硅谷》。读罢全文，你才能真正体会到什么叫美国的核心竞争力。文中写道：“这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚守‘睡着了，你就会失败’的信条，凭着远大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出荧荧光线的显示屏前一直工作到凌晨四五点，有时甚至到6点，而不是舒舒服服地躺在床上。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着‘互联网’技术……”“工作到深夜几乎是今日硅谷中大约20万高科技大军统一的生活方式，那些按照传统日程工作的人们每天有两个交替的时段，而在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨3点还依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上……”“正如体育运动一样，高科技领域主要是年轻人的天下，这取决于衰老过程的极限。据统计，在这个行业中，35岁以下的单身男子占绝大多数——有些人在趁他们还未变老之前，拼命地、尽可能地从自己身上多榨出些产品（同时从公司领到报酬）……”有意思的是，“垫子文化”并非华为独创，在硅谷就有完全相同的范例：“Netscape（网景）通信有限公司的员工过去常睡在铺有褥垫的指定的房间中，但是，公司已经撤销了这种房间，以鼓励员工停止工作回家去”，不过，“员工总是要求重新开设铺有褥垫的房间”。同样，在华为，你听到有人质疑“垫子文化”吗？今天，在华为员工的办公桌下，你依然会看到五颜六色的垫子。2001年，霍大伟去华为美国研究所出差，第一次到硅谷想体验一下什么叫“不眠的硅谷”，正值当年的IT泡沫破裂，许多创业公司都倒掉了，“硅谷变成了死谷”，即使如此，当地一位科学家晚上11点多带他到思科的停车场，仍然有很多车停在那里，这位科学家告诉他，“停车场有车，肯定都在加班”……让霍大伟印象深刻的是，在和本地员工座谈的时候，他向他们介绍了华为的价值观，原以为理解会有困难，想不到大部分员工的反应是：“对硅谷人来说这是常识，以客户为中心，只有奋斗才能成功，本来就是真理嘛……”霍大伟由此认识到，华为文化与硅谷文化是完全匹配的，这种文化并非华为的独创。华为的一位高管说：“我们总说华为文化外籍员工听不懂，我不知道他们为什么就听不懂。以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求制订解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能、按劳分配、多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？”华为今天有17万，其中有近4万外籍员工，他们代表着不同的民族、不同性格、不同的出身与教育背景，但却跨越不同的文化，在一群黄种人的领导下，20多年，一直毫不地、意志坚定地行走在全球五大洲的各个角落……什么是联结他们的纽带？共同的价值观与共同的愿景。罗曼.罗兰说：“世界上只有一种真正的英雄主义，就是在认清生活真相之后仍然热爱生活”。大浪淘沙，向留下来的英雄们致以深深的敬意！而我，就此别过。作者简介：末末，生于80年代，理工女硕，华为8年半工程师经历。现自由写作，关于读书、旅行、女性和育儿。个人微信公号，末末书屋（ID：momoshuwu_2015）。声明：本文仅代表作者个人观点，不构成投资意见，并不代表本平台立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。关于版权：若文章涉及版权问题，敬请原作者联系我们。【电话：021-；微信：hjwh123】厂长陪你，没有背景、没有人脉，一样可以跨越阶层！《任正非：当老板最重要的事儿：莫让奋斗者心寒》 精选六钛媒体注：日前，任正非在全国科技创新大会上首次谈到华为的迷茫，他说“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则，无人跟随的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。此言一出也引发了很多讨论，华为是近年中国成长最快，也是最具代表性，也国际化程度最高的民营企业。进入“无人区”，一直作为追随者如今变为领头羊的华为，未来怎么办？钛媒体作者作为长期研究华为的观察者，试图写作此文，深度剖析华为如何走出无人区的战略，同时认为，如果华为致力于完成1000亿美金销售额的目标并可持续发展，真正对标的巨人应该是Alphabet和Amazon。全文略长，但值得你花10分钟以上来阅读。是否有同样的感知：国内对于华为的大部分看法都是充满民族主义的，将华为看成国家和民族成就的一部分。不过，坦率地说：对于近200年来一直渴望工业化和现代化的中国，我们完全抛开这种自我认知的情绪也不现实。客观分析，我们看华为的视角可能不自觉地产生两个盲点：第一个是更关注他应该为国家创造的贡献，却忽略了华为作为一家世界级企业应该承载的全人类使命；第二个是过高地评价其成功，却忽视了推动其成就的时代性和国际化竞争带来的必然性市场选择。以上两点，个人觉得，已经成了华为的战略负担。创作本文之前，我的团队做了大量调研和思考，大家生怕错过任何有益于我们去深入理解华为的信息，不过我却总是走神儿，脑子里不时浮现出这样的一幅画面：艳阳下，一列身穿铠甲的将军，骑着乌黑色的汗血宝马，背对着人群，伫立在一片开阔草原边缘的山岗峭壁上。他们的身后是折射阳光闪耀光芒的铁甲军团，脚下是刚刚被摧毁的马其顿无敌方阵，远处是掠过的城市，头顶是火辣焦灼的太阳和夜晚将静寂到恐怖的天空……我看到了一个凝固的瞬间，一个关于英雄、武器、城市、文明和征服的故事，这个画面历史上曾经无数次在帝国繁衍或鼎盛时期出现过，有些繁荣融入了文明，有些强大只存留于历史。这幅凝固的画面里，没人有机会为胜利喝彩，因为这支军队已经远征到千里之外；也没有人可以描述此刻的伟大亦或普通，我们无法感知将军的思绪。他的心中可能在欢庆胜利，也可能在缅怀敌人，而或在思考未来。他进入了无人区，胜利是否是他最终想要的荣耀？我们不得而知。拉回现实。这个充满画面感的场景可以带给我们太多的回味，就像我们此刻探究华为一样。可以肯定的是：这幅画面从某种程度上可以代表华为精神领袖任正非此刻的处境。在2016年5月底召开的全国科技创新大会上，任正非在《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗》的讲话中提出：“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到迷茫，找不到方向，华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。”讲话中，任正非的两个判断振聋发聩，第一个就是华为创新进入了无人区；第二个是对智能时代认知不足。就像这幅画面一样，军队打败了敌人，但是眼前是战争的无人区，心里是战略的无人区，头脑中是梦想的无人区。作为中国最优秀的企业家之一，此刻，任正非内心最大的恐惧或许是远离人群和无法准确定义敌人，而孤独可能导致误判一个崭新的时代。本文，我们将伴随着这样一个感性的开始，一起来从更宏观的视角感知华为，感知这个世界性巨头面临的战略挑战，感知新时代脚步对商业环境的塑造和推动，希望我们能建设性地和华为一起思考新理论、新战略、新梦想。总之，我试图和大家一起呈现和理解华为复杂布局、复杂战略背后的大逻辑和大趋势，我们以追问而非挑战的姿态融入其中。战略：华为如何领航人机智能？这是一个非常直接的问题，也是一个系统性的追问。大背景是：从Alphabet（Google母公司）、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界顶尖巨头，甚至BAT的最新战略来看，人机智能时代势不可挡，已经不需要讨论。但这个问题本来应该最先问互联网公司，此刻，任总提出这个问题，这本身就意味着华为的战略性转变。回答这个抽象的问题之前，我们先总结一下华为在过去接近30年的成功要素。大体上我们可以概括为五点：第一点是香农和摩尔定律支撑的清晰战略路径和可持续战略；第二点是过去十几年全球通信行业作为IT和互联网底层基础设施爆发式增长，拥有需求驱动的；第三是军事化思想支撑的本土化执行力；第四是制度设计优势支撑的人才创造力；第五是研发驱动的战略红利以及技术溢价。以上粗浅的分析，如果概括起来，我们可以客观的总结为――华为的成功具备时代性，且依附于时代，虽然超越了大部分中国企业的高度，但是依然是商业轨道上可以预知的成功，华为的属性是一家商业领域通过产品和服务成功的公司，但并不具备领先者的开创性基因。这个认知很重要，这可以让我们像任总自己一样，打破对成功的盲目崇拜，进而理性的思考和推理。从上面的成功要素上，我们可以总结的是：华为的成就和中国的高度捆绑，和时代趋势高度捆绑。华为目前的两大推动力，第一依然应该是中国在全球化中的核心驱动甚至主导地位，由此推动深化的全球大规模的通信基础设施投资；第二应该是把握新时代新红利，抓住了消费电子时代的全新需求。但硬币的另一面也很清晰，基于战略成就可能出现的战略挑战是：其一，国际市场环境有可能伴随着中国的复杂国际关系大环境发生逆转，这一点已经从美国对华为的商业限制展露端倪；其二，信息时代周期性带来的发展动力下降，这里面包括香农和摩尔定律瓶颈的问题；其三，智能时代对组织再造的重大挑战，工业化和信息化时期快速成长起来的华为可能面临着人员过剩的问题，目前这个挑战还不明显，但应该是不远处的真问题。可见，华为在人机智能时代到来的时刻，本身已经走到了发展的十字路口。如图1所示，目前，我们看到华为目前的战略是双支点排布的。图1：华为战略矩阵第一个支点是通讯能力的基础设施（也包括企业级服务），在这里面围绕通信包括通信设施、通信设备、云端服务、通信服务、芯片能力和OS/AR布局。其中运营商服务依然是华为的主要收入来源，2015年年报显示华为在运营商业务收入为2323.07亿元，同比增长21%；第二个支点是计算能力为核心的消费电子业务，包括商平台、物联网、广义消费电子、手机、芯片能力和OS/AR布局。这块业务2015年实现了营收1281.28亿，同比增长72.9%，站华为整体营收的33%。两者能力重叠的部分是OS/AR的操作系统布局，对此华为认为AR可能是下一代的操作系统，因此投入重金进行研发。另外一个芯片则是被任总看成一个战略制高点，全局性战略的核心，也是重金投入的基础设施。不过，由于运营商业务的传统惯性，华为总体战略依然遵循着在运营商服务中“上不碰应用，下不碰数据”的禁忌（应用和数据都是运营商的生命线）。所以，从华为目前的战略上看，内容属性的“应用”和“IP”目前是华为第一个盲点，而数据属性的“大数据”和“”是华为的第二个盲点。而我们如果把华为两大战略矩阵交叉的“内容”、“OS”、“芯片”和“数据”归纳为目前这个战略矩阵的“”的话，很明显，华为在最顶端和最底端的两个维度是明显欠缺的。其可能导致的后果是――内容欠缺会让华为在未来3-5年设备增长达到顶峰之后受到内容垄断者（比如乐视）的猛烈攻击；数据欠缺会让华为在快速发展中出现价值管道化现象，失去用户粘性，以及失去在智能时代的巨人资格，就像中国移动历史性地被微信边缘化。不过，对于华为而言，这两点的补足已经不仅仅是战略判断的问题，也是对组织的全新课题和挑战。内容战略的本质是回归消费者本身，深入消费者生活场景，配合以创造力的内容生产，这需要构建华为的文化基因填充执行}