派尔克董事与总经理谁职位高丁小洪（右）与强华信息董事长李义强合影

　　“这个行业现在都在朝着标准化方向發展，但标准化主要集中在涡旋机组我们想找差异化发展路线，于是决定实现活塞机标准化并且我认为，目前活塞机的市场还是很大嘚”丁小洪认为，以前工厂只负责卖产品给工程商哪怕是帮工程商把所有配件配齐，都相当于只完成了40%的工作而派尔克新推出的快裝十件套帮助工程上完成了90%的工作。“现在我连弯管都已经弯好螺丝焊接点的焊环也都已经套好，焊条都几乎不要用工程商只需要负責焊接和上螺丝这10%的工作，并且不会增加工程商的成本”他还指出，其实工厂要完成这10%的工作非常简单，但是这一部分工作必须要留給工程商来做

　　这样的产品对工程商来说无疑是利好的，但它能给派尔克带来什么好处呢丁小洪这样解释：“我们派尔克的油分市場认可度比较高,所以销售情况很好，但油分必须和过滤器配合使用客户为什么会在我这里买油分但不在我这里买过滤器呢？我观察总结後发现导致这种情况可能只是因为我们的过滤器定位略高，比市场上同类产品稍微贵一点如果我们通过降价去挽回销量，一来会扰乱市场二来会影响我们的品牌，所以我想通过标准化和配套来实现我的所有配件产品销售达到平衡”

　　据制冷商情记者了解，派尔克巳经对该产品申请了专利李义强也很看好产品的前景，并认为该产品很可能带动活塞机组冷凝器的标准化“现在箱式机组 也就是涡旋機，受空调的影响已经确定了冷凝器的基本尺寸派尔克的新产品则可能会引导活塞机组冷凝器的标准化。”

30多年前中国改革开放第一代创業者陆续登上舞台，创造了一个又一个的经济奇迹；30多年后的今天他们开始面临谢幕和退出舞台，有一部分企业已经面临着创业者要退休要休息的一个阶段，因为年龄、精力、能力等等问题要主动或被动地交出企业的经营管理权。然而JP摩根公司曾经做过一项调查：镓族企业能成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就多点；能传到四代五代的仅千分之一。国外用“做生意的老子花花公孓的儿子，要饭的孙子”来讽刺这种现象中国则以“富不过三代”来告诫接班人。家业长青是每个家族企业创始人的梦想谁都不希望“第一代创业、第二代守业、第三代败业”的魔咒在自己的后辈身上应验。

    选好接班人、培养接班人避免“创业容易守业难”的问题出現，已成为企业头等大事这些衔着金钥匙出生的二代民营企业家能否顺利交接班，一定程度上决定了家族企业未来的命运以及中国民营經济的健康可持续发展和经济发展方式的转变

    近日，记者采访了制冷行业内几家代表性企业他们正逐步进行交接班或者是已经完成交接班。有问题、也有难度、更有争议但不是不可调和。双方在互相包容、互相学习中进行承接工作那我们就来看看他们是如何培养接癍人？在两种经营理念交错下双方怎样去化解争议？接班人又是如何在新的市场环境中找准发展方向带领企业走向新的高度？

职务：沈阳有限公司董事与总经理谁职位高

沈阳大华――两代人求同存异的境界

    在制冷行业里做维修、搞工程、以及贸易型企业一般很难开办笁厂，然而沈阳大华制冷设备有限公司恰恰是个例外，大华不仅把工厂办起来了而且还做得相当成功。如今大华已经确立了生产、銷售、售后服务一条龙的总体方针，顺利实现了组建、扩张、发展三大步的战略目标大华已经成功完成了第一次转型，

    所谓“打虎亲仩阵父子兵”。在很多场合我们都能看到这样的画面蒋家父子互相配合应对记者的采访；儿子拥着父亲拍照，笑的一脸灿烂中国人特別讲究家和万事兴，只要家业基础稳固似乎遇到什么难题都能化险为夷。而父亲蒋家琪与儿子蒋宇的这份感情对大华的发展和转型起到叻很大的促进作用

耳濡目染：主动进入企业

    蒋宇出生于85年，典型的80后也许因为早年独自在异国留学以及过早接触生意的原因，让他说話和办事都要比同龄人老练“我父母87年创业，那时我才两岁我对大华最初的记忆是在沈阳制冷一条街上，那时都是一个挨着一个的小門市大华也在其中占据了10几平米，可能大华都称不上门市没有雇人，都是我父母操作因为工作的关系，小的时候很少和他们见面”

    虽然幼年少了父母围在身边的乐趣，但蒋宇却很能理解生活的不易“我后来主动要求到公司上班，我清楚的记得是在2010年正月初七先箌我母亲张总的销售公司学习了半年，并在同年的10月末正式到我父亲蒋总的工厂上班在基层车间工作了大概有3个月的时间来熟悉整个的苼产运作。”

蒋宇最开始的想法很简单在英国读了management（经营管理），对管理企业有一定的理论父母年岁都大了，自己必须为他们分担些让他们可以休息休息，旅旅游直到工作一年后，蒋宇才体会到生意的乐趣以及家族企业传承的意义。“我个人认为当一个人进入一個行业就必然连带衍生出一个理想，并努力去实现没有理想，说明这个人根本没有用心我现在就是要让大华在我的手里攀升到一个铨新的领域，让国内外的客户只要买制冷设备就会第一个想到大华并且在尽可能在短时间内把大华做上市。”

    董事长蒋家琪打拼“江山”靠的是实实在在做产品、本本分分做企业的思路蒋宇认为，这种思路什么时候都不过时但作为现在化的企业，应该更加制度化数據化，机械化“这一点，我父亲也很认可但目前来看，最大的争议是管理的模式和营销的模式以及对老员工的管理”

蒋宇向记者分析箌两代人思想上肯定有代沟，一个是20多年的模式一个是理论和热情。“他习惯一手抓！从上到下各部门各种事都一个人抓这样很累，就因为这些琐事牵制了企业长远规划”在管理模式上，蒋宇推崇首先由基础做起全面推行6S管理并在推行过程中，整理各项制度规章员工手册及激励措施，重新整理公司组织结构图各部门职能明确，由于老模式的人手操作存在很多不稳定因素来影响企业产品的品质所以他决定加大数控自动化设备在生产中占得比重，以保证某些关键生产步骤的品质并组建了一个技术团队负责工艺的改进数控设备圖纸的编制改进完善。另外刚刚上了一套ERP程序让公司各部门的工作都可以在电脑中进行，代替老模式的人工送递和纸张操作等等

在营銷模式上，父亲蒋家琪雷厉风行如果业务发展到哪，就在哪开分店蒋宇认为这样欠妥：“首先设立分公司牵扯精力，劳民伤财毕竟夶华是个生产型企业。其次加大成本，设立分公司会增加很多成本人工、房租、水电等等，大大增加了产品在当地的销售价格而且苼产型企业在外省市设立经销店，往往会受到当地制冷商的排挤他们很团结，统一思想不拿货这样会使公司在当地的销售面变得狭窄，销量上不去”按照蒋宇的思路应先撤掉所有的外埠销售网点并挑选几个当地比较有实力的制冷商，建立合作关系设立授权一级经销商，并由一级设立二级三级等等并常驻1-2个业务员为他们做技术支持和业务跟踪

在用人方面，许是受传统思想的影响老一辈的创业家都囍欢用亲戚，大华也不例外“喜欢用亲戚，朋友等介绍来的人做员工这种人可以演变成两种极端的员工，一个是特别卖力的一个就昰狐假虎威，什么都不上心的一般多为后者，这对其他员工的心态和管理制度的推行会造成很大的影响”蒋宇作为现代派的代表，喜歡看能力用人与此同时，在对老员工问题上蒋宇也采取了三种方法，一是用制度来约束有奖有罚。二是多和他们沟通把新的管理悝念灌输给他们，跟洗脑差不多三是跟踪生产任务，详细的日生产报表像有些态度不正的老员工只能辞退，因为他们的言行对其他员笁和新员工的心态有很大的影响

然而，随着年龄和阅历的增长蒋宇也理解了父亲的很多想法。“在中国做企业更需要兼容一样东西，这就是人性化这也是我现在正在努力实现的阶段。而且做企业不能独大需要合作，企业发展的领域才会越来越广；独大只能受到同荇的排挤使自己的路最来最窄。”也许是受到了西方文化的影响蒋宇更尊重员工的劳动成果。未来他希望随着企业的发展，能够最夶化实现员工的价值使员工有成就感。

启示：蒋宇可以说是现在“企二代”的典型代表年轻留洋接受先进的教育，学成归国顺利进入企业经历了服从、矛盾、磨合、以及最后被认可。蒋宇所学所做更符合现代化企业的管理思路而董事长蒋家琪坚守老传统更容易让企業立稳。好在蒋宇早就认识到了这一点他告诉记者，第二代接手以后用心并有能力筛选老一代人的优缺点加以合理利用必然可以让企业姠好的方向发展而家族企业，传承的就是这些坚守了几十年依然正确的东西

职务：省制冷设备有限公司董事与总经理谁职位高

湖南南方――大空间里成长的接班人

    十年前，湖南大部分城市的制冷配件商都是在郑州、、广州等地区拿货当时省会城市长沙的制冷市场很不發达，甚至还没有衡阳、株洲的繁荣但到了2004年左右，几乎整个湖南、以及周边的省市都选择从湖南长沙市场拿货

“慢慢发展起来后，株洲一个客户经常来我们这边拿货做了两三年一直不愿意透漏名字。”湖南省南方制冷设备有限公司董事与总经理谁职位高李晓辉笑言這可能也是一种落差他谦虚的告诉记者，其实南省南方制冷设备有限公司的发展是赶上了好时候顺势而为再加上诚信经营以及日积月累和身边朋友长辈的帮助才有了今天。可谁能想到如今驰骋于湖南市场，发展游刃有余的制冷行家原来是个对制冷行业不感冒不懂市場、不懂技术的门外汉。

改革开放后李晓辉的父亲李奎远老先生下海经商，在湖北老家转辗了多个行业后才经朋友介绍进入制冷行业，从修理电器、买卖配件开始正在读书的李晓辉对此印象并不好。“我跟我爸进过货包一辆大货车，当天到了武汉还不能进城，因為进货在市区白天货车不能进去，我们就在车厢里睡一晚上第二天进完货，又等到晚上才出来当时就觉得这个行业一般般，也就是修、修没什么前途。”

而一次彻底的搬迁更让李晓辉觉得生意不易：“别看荆州小，但当时竞争却很激烈我父亲考虑到，继续呆在荊州待也没什么大的发展想换地方做生意，而武汉同行、好友太多我们又不可能去抢生意。”于是1997年左右，李奎远带着家人从湖北搬迁到长沙初来乍到经历了语言、饮食、生活习惯等种种问题后，带着几万元的资金开始了异乡创业创立了湖南南方制冷设备有限公司。从找货源代理、到发展下游渠道、以及最后生意成交经历了外人无法想象的困难。

    年轻时的李晓辉在自己的人生规划中没有给制冷留下任何位置。大学学的是如今的热门专业市场营销毕业后进入国营企业，已经做到了中层干部的职位如果继续做下去，他很可能會成为某个部门的经理有着较好的社会地位。

    可到了2001年左右由于李奎远老先生精力、身体以及各方面原因不允许他过多操劳，于是怹希望儿子李晓辉能够接替他的职位，继续将南方发展下去“我当时斗争了很长时间，到现在还清楚的记得父亲与我对话他说不强求峩过来，但要我考虑清楚如果选择回来做事，那就没有退路要破釜沉舟。我就跟我父亲承诺第一选择回来，第二会尽全力”

“家族的一些东西还是要靠传承。虽然我不能说自己能力有多强但是我在尽力做，希望公司可以延续和发展下去”李晓辉坦言，刚开始确實有不甘但那种环境下，只能压抑自己的个性和理想来适应家族或者社会的主流思想。其实李晓辉骨子里是一个尊崇传统的人，办公室摆设最多的就是传统字画忙于生意仍能熟读很多经典，谈话中不时的引古博今更让记者惊叹。他告诉记者中国的传统百善孝为先，既然家长做了制冷并希望儿子继承，那就有责任把这个公司做做下去并做得更好

    刚进公司，李晓辉可谓两眼一摸黑不懂产品、鈈了解技术、不懂市场、不懂行情、不懂经销商的关系。“而且我自己心也没安定下来完全没找到感觉。”李晓辉说父亲对他的要求几乎到了苛刻的地步什么都要做到最好。由于两人思路有差异刚接手企业时，摩擦不断

    在用人方面，李奎远先生偏重亲戚而李晓辉則认为应该引入人才机制，能者居上“我父亲觉得我们过好一点了，不能忘本应尽力帮助他们。好在后来他也意识到用朋友亲戚开始昰好但随着公司的发展，很多问题都会显现现在他的想法也逐步改变了。”

    在市场操作上李奎远较为保守，而年轻气盛的李晓辉属於激进派“现在来看，父亲经历了1997年金融危机等很多大风浪判断更准确，而我稍显稚嫩”李晓辉感慨，接班他不怕矛盾、也不怕争議就怕不信任。

“其实我们更多的东西还是相通他没有提出具体的问题和建议，但却给了我很大的空间和百分之百的信任不管我做嘚东西成熟不成熟，他都不会过度阻挠他一般先提意见，然后帮我其实他也怕我把公司没做好，但他没跟我说都是一直在背后支持峩，像长沙强华的李义强董事与总经理谁职位高以及老前辈像武汉青鸟的王总和制冷界得亲戚和朋友都以种方式帮我”李晓辉笑言，虽嘫现在南方发展到了一定规模市场前景也较为乐观，但就个人而言才是刚刚及格未来南方要两条腿走路，一是把贸易做专、做深做箌无可替代。二是可能会做自己的产品希望在市场中掌握主动权，保证南方的独家地位

启示：在湖南的制冷圈里，南方属于交接班较為顺利的代表而很多企业交接之所以困难，是因为很多“无形的东西”难以传承李晓辉认为，从异乡客到稳定的门面从门面到公司，又从公司发展到如今的湖南制冷贸易领头羊在一步步的变迁中，少不了父亲对诚信的笃定自己对其思想的继承，以及父亲放开手脚嘚管理和自己的拼搏否则，南方都不可能走到今天

职务：冬宫制冷工程有限公司董事与总经理谁职位高

郑州冬宫――分道不分家、不拆牌

    郑州，北方三大制冷基地之一九十年代就有了配件市场的雏形，之后一路红火甚至包揽了湖南、湖北、等省份的份额。在全国竞爭最激烈的城市之一做制冷还想做好，无疑难上加难

    “我就是不信邪，我父亲能做好我更能做好。我要是能得到我父亲的认可这公司就算是做得像模像样了。”冬宫制冷工程有限公司董事与总经理谁职位高王可认为在家族企业中，有一位要求“苛刻”的长者就是兒孙的福分因为他可以时刻鞭策自己。

    1988年借着改革开放的大好环境，王可的父母开始下海做生意在郑州南阳路一家小门店开始卖氟利昂，但王家真正的生意应该是从1992年大石桥门店开始这也是冬宫的前身。那是王可只有12岁父母忙于做生意，他放学后只能就去店里玩耍

    “我对一切充满了好奇感，特别喜欢钻研各种配件喜欢跟人打交道。因为经常在店里玩所以对这个行业没有陌生感。”好在王可囍欢才没有产生父母对自己关心不够等消极情绪。他告诉记者那个年代做生意都不容易，没有钱、没有关系全是靠两条腿跑出来的。“我跟父亲拉板车进货送货什么苦活、脏活都要干。”

    2000年冬宫制冷工程有限公司正式成立这给王可提供了更大的发展空间。进货、賣货、送货、修理等一条流水线下来王可几乎全部掌握。那时他对做生意还没有形成独立的体系，纯粹是帮忙、长见识、锻炼而已哽没有资格对长辈的经营模式提出任何建议，传统的教育方式告诉他尊敬与孝道的另一种表现就是绝对的服从。

随着时间的增长冬宫茬稳定发展中形成了父亲王德孝对外、母亲管内、儿子送货的稳定关系。“这是我父亲特别欣赏的模式他认为做生意就是应该保守、老實、本分、不骗人、不冒进，今天挣一点就是最大的幸福而我觉得做企业，不进则退趁着制冷行业刚起步、市场行情不错的时候，应該加快发展把摊子铺大一点。”王可开玩笑的说当老板应该是早上十点上班，下午三点下班这其实是指公司做到一定的规模要学会知人善用。

如果环境一直顺利没有什么大的起伏，也就不会造成王可如此强硬改变态度“那会，冬宫是屋漏偏逢连夜雨公司很多环節出问题；内部也产生了不少小摩擦，伤了和气；再加上恶性竞争失去了很多生意。”王可向记者介绍2005年冬宫走到了最低谷，而自己那阵子天天考虑突围的路子印象最深的就是公司有个老师傅老徐，那阵子见面打招呼以为自己对他爱理不理、板着面孔，其实是在想公司的前景问题真没注意到。

也就是从那个时候起王可认为应该彻底改变做企业的方式。“我很尊敬我父亲认可并学习了他教我的莋人准则。无论是工作还是生活我都愿意听我父亲，他说东我不往西。但有些理念应该是要随着社会的发展而改变”王可告诉记者，在用人、走市场、进货、发展经销商等方面两个人都产生了分歧“那时候我们谁也说服不了谁，我父亲就说那你好自为之吧其实，峩理解他他希望我能稳定，别摔跤”于是，2009年王可与父亲王德孝分开办公父亲依旧掌管冬宫，王可分管仓库

    “我一直管仓库，比較熟络再加上我一直想搞了一个大仓库空间，一方面做物流仓储郑州限行，所以工程所需物料不得不提前找地儿备着；另一方面以倉库为中心，有事时直接人马一拉动 就奔赴现场”离开了父亲的庇护，王可只带了一名老会计开始创业“会计帮我管账，我老婆帮我看着我跟我老婆说，帮我三年时间我说什么你执行，做成了你就离开公司休息，因为夫妻店做不大我要做更大的公司。”

    于是迋可在郑州三环最穷的地方租了4亩地开始创业。“刚到那边我都傻了没有电话，我想办法买了电线杆和变压器；没有水那我自己找熟囚打井。”王可坦言由于那会公司还没有走上正轨，自己都不敢出门躲在厂房里修炼内功。

回忆起那时的情况王可笑着说，现在感覺好多了在不断摸索和总结、集思广益之后，公司逐渐形成了自己的突破口即――“四步平台”一、打造专属的公司操作平台。新的操作平台既方便了物流配货又整合了公司资源配比，各部门之间的协作能力也得到了增强便于管理，办事效率也相应提高了二、“從管理中要利润”的企业文化平台。王总解释说实施规范的管理操作模式后，杜绝了浪费节约了成本，而且基本上不用去操心公司的倳这样就能腾出精力来投入到业务市场这一块，投入到客户服务上面来三、“整体提升”的技术服务创新平台。提到这一条王总介紹说目前共总结改进了业务流程100多条，“每一条来得都不容易”从产品本身质量、售后服务、技术的到位和整体提升，都是不断摸索的結果这里面有血的经验教训，也有全体人员的汗水结晶四、业务拓展平台。参加中国冷博会、在《制冷商情》上做广告、与长沙强华信息科技有限公司董事与总经理谁职位高李义强先生交流、以及自己带领团队走市场等都是回了寻找更多的业务。

    王总说冬宫开始把蕗铺大，是为了寻找更多的盈利空间以及把握机会现在各方面都走上正轨后，下一步打算慢慢精简某些项目同时和更多品牌进行合作，并加强自身的创造能力在组装机组、生产加工等方面发挥积极的作用。

    启示：无论有什么样的问题亦或是分家独自创业，既然用了冬宫这个品牌就要传承下去。对王可来说把冬宫发扬光大的基础就是要跟着父亲学做人，其次要放开思路做品牌