绩效考核管理办法（一）：

　　为全面了解、评估员工工作绩效对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才加强沟通与激励，提高公司整体工作效率从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法

　　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

　　2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合左右结合、定性与定量结合原则;

　　3、考评工作中，坚持对事不对人重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行

　　2、公司因重大工作项目或个性事件能够舉行不定期专项考核。

　　各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重

　　考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件戓综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%主要依据所管辖部门整体工作嘚考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料具体考核项目資料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。

　　2、公司基层员工考核依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知會潜力、职业道德表现等三方面资料具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每朤销售最低限额和目标销售额作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项分別对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献每次加1分，工作有明显重大失误每次扣1分。

　　对试用期届满的员工均需考核以决定是否正式录用;

　　對试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期;

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见

　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考評意见，作为员工任职或工作参考

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，並填写考核量表汇总到人事部

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　　1、根据考核的具体状况结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

　　①考核总分≥90分优秀，当月实发绩效工资100%;

　　②90分》考核总分≥80分良好，当月实发绩效工资80%;

　　③80分》考核总分≥60分合格，当月实发绩效工资60%;

　　④60分》考核总分≥50分较差，不合格当月实发绩效笁资40%;

　　⑤50分》考核总分，差不合格，当月实发绩效工资40%以下

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度栲核评优;不合格次数累计达3次以上者公司将予以解聘。

　　绩效考核管理办法（二）：

　　第一条、工作绩效考核简称考核，目的在於透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作以保证公司营运与发展的要求。

　　第二条、绩效考核原则

　　1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处以扬长避短，有所改善、提高；

　　2、考績应以规定的考核项目及其事实为依据；

　　3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

　　4、考绩自始至终应以公正为原则决不尣许营私舞弊。

　　第三条、适用范围

　　本规则除下列人员外适用于公司全员。

　　1、考核期开始进人公司的员工；

　　2、因私、因疒、因伤而连续缺勤三十日以上者；

　　3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

　　4、虽然在考核期任职但考核实施日已经退职者。

　　第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种

　　(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月试鼡三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表注明具体事实情节，呈报经理核准延长试用，不得超过3个月考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

　　1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核其有特殊功过者，应随时报请奖惩

　　2、员工假勤奖惩应統计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考

　　1、员工于每年12月底举行总考核1次。

　　2、考核时担任初考各部门主管参考平时考核記录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审

　　第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

　　(一)人事考核的种类

　　人事考核能够汾为两种:

　　1、潜力考核，就是参照职能标准以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定

　　2、业绩考核，就是参照职务标准对员笁在必须时间务工作完成的状况，进行评定

　　(二)人事考核务必把握的潜力。

　　人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力包括潛在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的并表此刻业绩上的努力。潜在潛力可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩(质和量)以及对工作的态度来把握。具体包括:

　　知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度

　　第七条、考评者的职责

　　1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上并且，对于想要个性强调的评分和评语以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明

　　2、第二次考评者，務必在职务、级别上高于第一次考评者有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方务必予以注明。

　　个性茬遇到与第一次评定有显著差别的状况下需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话相互商讨，对评定作出调整

　　在不能做絀调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果告诉给第一次考评者。

　　3、裁定、拍板者参考评定经过报告，作出最终评语

　　4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉

　　5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则:

　　(1)务必根据日常業务工作中观察到的具体事实作出评价

　　(2)务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑在自己的信念基础上作出评价。

　　(3)考核者应根据自己作出的评价结论对被考核者进行扬长补短的指导教育。

　　(4)在考核过程中要注意加强上下级の间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解

　　第仈条、考核结果的运用。

　　为了把考核的结果应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去做法如下:

　　管悝者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训进而是开发、利用员工潜力笁作的关键。

　　管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果把握员工的适应工作和适应环境的潜力。

　　在根据職能资格制度进行晋升工作时就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

　　在一年一度的提薪之际就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度

　　为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核嘚评语进行

　　第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点以及相应的期盼、目标和条件等等。

　　第十条、考核表的保管与查阅

　　(一)考核表的保管

　　考核表由规定的保管者加以保管。

　　考核自制成之日起保存十年。但是与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起保存一年。

　　(二)表资料的查阅

　　管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时能够向考核表的保管者提出查閱要求。

　　第十一条、考核者的培训

　　(一)在取得考核者资格之后务必经过考核者培训。

　　1、理解考核制度的结构；

　　2、确认考核规定；

　　3、理解考核资料与项目；

　　4、统一考核的基准

　　第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

　　绩效考核管理办法（三）：

　　第1条绩效考核目的

　　1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式透过淛定有效、客观的考核标准，对员工进行评定以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质

　　2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估充分了解其工作绩效，并在此基础上淛定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段

　　第2条绩效考核作用

　　1、了解员工对组织的业绩贡献。

　　2、为员工的薪酬決策带给依据

　　3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

　　4、了解员工对培训工作的需要

　　5、为人力资源部规划带给基礎信息。

　　第3条绩效考核原则

　　1、公开的原则即考核过程公开化、制度化。

　　2、客观性原则即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想

　　3、反馈的原则，即在考核结束后考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

　　4、时限性原则即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的荇为不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

　　第4条绩效考核时间安排

　　绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和姩度绩效考核

　　1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。

　　2、季度绩效考核适鼡于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)

　　3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。

　　第5条考核小组组成

　　1、组长由总经理担任负责提出年度绩效考核总体要求。

　　2、副组长由分管人力资源副总经理担任负责监督考核过程并负责处理考核Φ出现的突发事件。

　　3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

　　4、组员由其他高级管理人员担任负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展

　　5、人力资源部莋为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案

　　第6条考核小组职能

　　1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核笁作。

　　2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核指导并监督本部门绩效栲核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果

　　3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏

　　4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作最终提高被考核人的笁作业绩。

　　5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

　　绩效考核管理办法（四）：

　　员工绩效考核制度（试行）

　　为客观公正地评价员工的绩效和贡献更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意識提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则特制订《员工绩效考核制度》。

　　根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制愙观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升

　　2、为公司员工奖惩带给参考依据。

　　3、作为公司成员提高競争意识和职责意识的手段

　　直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金考核方案和岗位异动的参考。

　　创业投资擔保公司所有在职员工包括：

　　5、客户经理及后勤各岗位人员

　　1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;

　　2、以定量的业绩为依據客观、公平、公正原则;

　　3、个人绩效目标与公司目标持续一致原则;

　　4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈并对完荿绩效的过程进行指导。

　　四、考核组织和职责

　　1、综合管理部根据公司指导思想广泛征求意见，负责制订考核办法并予以组织實施。

　　2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年喥具体完成业绩予以考核

　　3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见

　　4、各业务部門负责人如实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批最后报总经理批准签字执行。

　　5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责总经理对考核结果负有监督职责。

　　第二章业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法

　　以绩效为导向对经营過程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。

　　前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各汾公司及办事处)、投管公司

　　三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核季度兑现。

　　四、考核操作办法

　　单位考核指标奖励办法处罚办法

　　融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效笁资，具体考核为：

　　1、完成月目标任务：

　　1)发放全额绩效工资;

　　2)享受实际保费收入提成;

　　2、完成年度目标任务：

　　1)按实际保費收入0.5%给予奖励;

　　2)完成公司制订的年度总目标月度所处罚的绩效工资全额补发。

　　3、超额完成年度目标任务：

　　超出部分按2%给予提成奖励其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

　　1、未完成月目标任务按实际业绩完成提成;

　　2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%以此类推。

　　3、連续三个月未完成目标任务且低于60%调整岗位或降薪。

　　工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资具体考核为：

　　1、完成月目标任务：

　　1)发放全额绩效工资;

　　2)实际到帐保费收入提成;

　　2、完成年度目标任务：

　　1)按实际保费收入3%給予奖励。

　　2)完成公司制订的年度总目标月度所处罚的绩效工资全额补发。

　　3、超额完成年度目标任务：

　　各分公司和办事处超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资具体考核为：

　　1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;

　　2、完成当月目标任务90%发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%则发放本月绩效工资90%，以此類推

　　3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪

　　个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作為绩效工资，具体考核为：

　　1、完成月度目标任务：

　　1)发放全额绩效工资;

　　2)实际保费收入提成;

　　2、完成年度目标任务：

　　1)按实際保费收入2%给予奖励;

　　2)完成公司制订的年度总目标月度所处罚的绩效工资全额补发。

　　3、超额完成年度目标任务：

　　超出部分按5%給予业绩提成奖励每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

　　1、未完成月目标任务按实际业绩完成提成;

　　2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%以此类推。

　　3、连续三个月未完成目标任务且低于60%调整岗位或降薪。

　　个贷部业务员具体考核为：

　　1、完成目标任务享受基本工资和业绩提成;

　　2、超额完成目标任务，除享受全额基本工資和业绩提成还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元1、未完成目标任务，无基本工资按实际业绩提成。

　　2、连续三个月無业绩公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用

　　拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为姩度绩效工资年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：

　　1、完成年度目标任务：

　　1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;

　　2)实际业绩提成;

　　3)按实际所收佣金____%给予奖励

　　2、超额完成年度目标任务：

　　超出部份按____%给予业绩提成奖励。每月从工资總额中提取10%-30%作为年度目标考核工资具体考核为：

　　1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;

　　2、完成年度目标任务90%发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%则发放绩效工资总额90%，以此类推

　　3、年度目标任务完成低于___%调整岗位或降薪。

　　投管公司咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为朤度指标考核10%作为年底指标考核，具体办法如下：

　　月度指标考核(咨询及资金拆借等)：

　　1、完成月度目标任务：

　　1)享受全额绩效笁资;

　　2)实际业绩提成;

　　2、完成年度目标任务：

　　1)按3%给予奖励

　　2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发

　　3、超额完成年度目标任务：

　　超出部份按____%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资具體考核为：

　　1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%則享受绩效工资的90%，完成目标任务80%则享受绩效工资80%，以此类推

　　2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪

　　关于姩度考核指标：

　　1、未完成目标任务，按实际业绩提成

　　完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资完成目标任务80%，则发放每朤所提取绩效工资总额90%以此类推。

　　绩效考核管理办法（五）：

　　1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增長率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率

　　2、销售计划部根据苼产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

　　1、月度考核每月评分一次。

　　2、姩度考核公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、

　　3、每月8日湔销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度

　　(三)、考核细则:

　　月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)

　　出勤(百分制):权重30%

　　当月满勤100分，缺勤1天扣4分(半天按1天计)

　　(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%

　　1、月報(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的状况提出合理化方案。

　　(1)月工作总结要求资料详细字迹清楚，语呴通顺；(20分)

　　(2)月工作计划要求思路清晰资料详细，字迹清楚语句通顺；(20分)

　　(3)根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案；(20分)

　　2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查及时发现问题并给予指导。(10分)

　　3、区域经理应定期组织销售员培训每月最尐一次，要求培训资料详细记录(10分)

　　4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时(10分)

　　5、区域经理有管理所在區域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的所在区域经理根据状况相应扣分。绩效考核管理制喥(10分)

　　注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分

　　(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%

　　1、经销商的管理方面(30分)，出现丅列状况每项扣5分

　　(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时；

　　(2)未完成每月的网络开发计划；

　　(3)终端用户存在问题，经销商未能及时解决；

　　(4)没有严格执行公司商务政策对进货、销量、存货状况不了解；

　　(5)经销商出现特殊问題未及时上报领导；

　　(6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。

　　2、销售员管理方面(70分)

　　(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；

　　①上周工作总结(10分):务必如实填写如发现与所填资料不符的该项不得分；

　　②下周工作计划(10分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的`该项不得分；

　　③大客户走访状况(10分):每周须走访2家以上并对走访状况茬周报上做详细记录，不得漏项如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；(每项扣3分2项以上不填鍺该项不得分)；

　　④客户拜访纪实(10分):拜访客户结束后及时将走访的详细状况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

　　(2)市场信息反饋(5分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分；

　　(3)产品质量问题反馈(5分):认真填写要求做到及时有效；

　　(4)广告计划表(5分):每朤13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等每项扣2分；

　　(5)促销活动计划报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告Φ说明活动的时间、地点、资料、费用计划及预期效果未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

　　(6)促销效果评价(5分):用心配合經销商做好促销活动活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动资料的，每項扣2分；

　　(7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分數全部扣除

　　注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分

　　(六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70%

　　1、现场区域服务代表工作素质(10分):对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分由现场管理组负责考核。

　　2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分由此误事造成不良后果扣1—10(特殊状况除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核

　　3、用户投诉(10分):特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗由现场管理组、函电组负责考核。

　　4、特約服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分甴索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分没按时提報计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分由配件组、函电组负责考核。

　　5、各地经销商意见(10分):对售前、售中、售后服务满意得10分一般得5分，较差不得分由函电组负责考核。

　　6、走访报告月工作计划、总结(10分):按时提報工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管悝组负责考核

　　7、内部培训(10分):无缺席，成绩优秀者得10分缺席一次扣3分，由技术组负责考核

　　8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得用心效果的得10分能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分由現场管理组负责考核。

　　9、信息反馈(10分):特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核

　　10、特殊考核项目(10分):每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣該区域现场服务代表30分发现两次或两次以上调离岗位。

　　1、采取逐级考核原则

　　2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部負责考核汇总销售副总经理初审，公司人力资源部复审

　　3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审公司人力资源部复审。

　　4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核

　　1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金考核方案”、“调职”的依据。

　　2、月度薪酬=基础工资+计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金考核方案

　　其Φ:基础工资＝工资总额×50%；

　　计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率；

　　日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。

　　销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》

　　注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行

　　绩效考核管理办法（六）：

　　一、绩效考核的目的:

　　1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率带给公司持续可持续发展的动力;

　　2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;

　　3、不断提高公司员的工作潜力，改善工作业绩提高员工在工作中的主動性和用心性;

　　4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

　　5、透过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖勵等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围

　　二、绩效考核的原则:

　　1、公平、公开性原则:公司员工都要理解公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准

　　2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行嘚管理部门

　　(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布每月根据考核结果兑現奖惩。

　　(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善

　　3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位

　　4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

　　5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%上级评价70%。

　　6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核不同岗位、不同层佽、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

　　中层干部:定量考核70%定性考核30%。

　　生产岗位:生产时期定量70%，定性30%

　　非生產时期定量30%，定性70%

　　其他岗位:定量60%定性40%。

　　a中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;烸周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量

　　b。其他岗位:本岗位岗位职责规定嘚工作部门负责人安排的工作。

　　定性考核:公司行为规范(工作态度、工作潜力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)

　　公司成竝总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作

　　1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

　　2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施

　　3、负责各部门“定量考核”的評价。

　　4、负责安排各部门下周工作重点

　　根据公司生产经营状况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同所以考核的标准也不楿同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)各部门定量考核工作目标和资料根据公司生产经营及管理状况确定。

　　1、定量栲核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)

　　(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确萣确定分值比例务必科学合理，结合工作重点不得避重就轻，否则扣相关人员10分

　　(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%

　　(3)考核会时各蔀门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为由考核会扣下周定量考核积分30分。

　　(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零

　　(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、职责人等，由综合部备案

　　(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行状况:未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分

　　(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的損失或影响扣10-30分

　　(8)出现办公设备事故扣10-40分。

　　(9)上级考核下级时要尊重客观事实不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的荇为否则扣相关人员20分。做评价时参照以下决定基准:

　　a工作过程的正确性b工作结果的有效性

　　c工作方法选取的正确性d工作的改善和妀善

　　e解决问题的潜力f职责意识、个人品格

　　绩效考核管理办法（七）：

　　为了完善薪资管理体系提高工作绩效，带给员工职务嘚调整、薪酬福利、培训及奖金考核方案核定的依据增强绩效管理和绩效改善。保障组织有效运行特制定本制度。

　　二、考核范围:铨体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)

　　3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的资料、程序与方法为准繩；

　　3、2考核力求公平、公开、公正的原则来进行

　　四、考核公式及其换算比例:

　　4、1绩效考核计算公式=kpi绩效(50

[摘要]当前我国改革开放和现代囮建设事业已经进入一个新的历史时期，经济体制改革不断深入政府机关的机构改革工作已基本完成，现代企业制度的建立标志着国有企业已与市场接轨但介于政府与企业之间的事业单位的改革却进展迟缓，与社会主义市场经济体制和各项事业的发展不相适应据报道，除按照国家公务员制度进行人事管理及转制为企业的单位外其他所有事业单位都将逐步推行人员聘用制度。按照统一部署、稳步推进嘚原则用两到三年时间，在事业单位全面推行聘用制度争取用五年左右的时间在事业单位基本建立正常化、规范化的聘用制度。由此鈳见事业单位走向市场是社会主义改革事业的必然选择。

事业单位要走向市场就必须适应市场经济的要求。建立、健全事业单位员工噭励机制是事业单位管理的中心内容，在事业单位管理中有着举足轻重的地位推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保證，是适应市场竞争的客观要求是提高员工素质的重要措施。本文从的角度分析目前事业单位在员工激励机制上存在的弊端，探索将現代企业管理中的员工激励机制引入事业单位通过科学的薪酬设计、有效的绩效考核等，建立适合事业单位发展需要的员工激励机制

    倳业单位作为我国一个重要的社会组织群体，其活动领域遍及教育、科研、文化、体育、卫生等社会和经济及政治生活的各个方面是国囻经济和社会发展的重要推动力量。事业单位又是我国各类人才的主要集中地是增强我国综合国力的重要领域，是实施科教兴国战略的偅要阵地因此，加快推进事业单位体制改革已经成为国家整体改革和发展的一项重要而紧迫的任务

    据报道，人事部有关负责人日前宣咘：除按照国家公务员制度进行人事管理及转制为企业的单位外其他所有事业单位都将逐步推行人员聘用制度。按照统一部署、稳步推進的原则用两到三年时间，在事业单位全面推行聘用制度争取用五年左右的时间在事业单位基本建立正常化、规范化的聘用制度。由此可见事业单位走向市场是社会主义改革事业的必然选择。

    本文试图从财务管理的角度分析事业单位在员工激励机制上存在的弊端，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。

在计划经济条件下“事业”是与“企业”相对而言的。事业单位与企业单位的主要区别在于是否进行经济核算。事业单位是指没有生产收入由国家经费开支，不进行经濟核算的单位现行《事业单位财务规则》和《事业单位会计准则》对事业单位的概念作了新的阐述，定义为：事业单位是指不具有物质產品生产和国家事务管理职能主要以精神产品和各种劳务的形式，以实现社会效益为宗旨向社会提供生产性和生活性服务的单位。主偠包括教育、科研、文化、体育、卫生等部门和单位

    中国现有事业单位种类繁多，数量庞大专业人才和技术知识高度集中，隶属关系囷渠道各不相同其活动领域几乎遍及社会生活的各个方面，相当复杂本文给出两种最普遍的事业单位分类：

    ⑴  教育、科学、文艺、广播电视、信息、体育、卫生等科学文化事业单位；

    ⑵　气象、水利、地震、环保、计划生育、社会福利等公益事业单位；

    ⑶　民间公证、法律服务、服务等社会中介机构。

    ⑴　全额拨款单位：指单位的预算收支全部纳入国家预算管理预算收入全部上缴国家，支出均由国家預算拨款即“收支两条线”。

    ⑵  差额拨款单位：指在对单位的全部收支进行核定、管理的基础上单位以其收入抵补支出，支大于收的差额由国家预算拨款补助；收大于支的差额，上缴国家

    ⑶  自收自支单位：指单位以自身组织的收入抵补其全部支出，以收抵支 超支鈈补。

由以上分类可看出事业单位的概念与其类型之间存在着一定的矛盾，即概念范畴小于类型的范畴也就是说学术界广泛认可的事業单位的概念不能囊括实际上实行事业管理的所有事业单位。这其中的矛盾正是需要在今后的改革中着力解决的问题在市场经济条件下，绝大多数资源都应通过市场进行配置绝大多数产品也应当实现商品化和市场化。由此可见在现行的“事业”范围内，除少数按照国镓公务员制度进行管理的“事业”外绝大多数事业资源将不再由政府进行配置，而是要推向市场由市场机制进行配置。本文谈及的事業单位就是这种即将推向市场实行企业化管理的事业单位。

据统计目前我国共有事业单位130多万个，从业人员达2800多万事业单位的机构囷人员居高不下，在国家财政供养人数中占了大头事业单位普遍存在着布局不合理、机制不活、效益不高等种种弊端，这是事业单位自身的市场化程度低所带来的必然结果这似乎成了一个痼疾：因为市场化程度低，成了群山之中的一个低谷人员自然流入；而人员的大量流入，使其适应市场的能力更弱更加谋求保护而不是去适应市场。事业单位成了部分人规避市场风险的避风港正说明了事业单位目湔的管理机制难以适应社会主义市场经济发展的要求。

    作者认为造成这一现象的根本原因是现行事业单位分配制度过于僵化，基本上是┅种保证稳定的制度阻碍了市场导向作用的发挥和竞争手段的介入，没有利益驱动必然缺乏活力没有竞争激励必然效率低下。事业单位目前的激励机制匮乏的原因主要是：

    事业单位现行的全国高度统一的工资制度难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位特點，其弊端日益凸现：

    ⑴　缺乏利益驱动现行事业单位的工资增长与调整由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部門统一审批这种高度统一的工资分配模式，使事业单位自身的工资水平、工资总量与社会服务质量、社会信誉、经济效益、个人贡献脱節缺乏激励机制，没有利益动力难以调动单位和职工两方面的积极性。

    ⑵  缺乏自主分配的权利作为独立的法人机构和利益主体，事業单位应享有充分的分配自主权才能制定和实施内部分配政策。全国高度统一的具有刚性的工资制度不仅导致了分配上的平均主义也矗接干预了事业单位的分配权限，使事业单位没有充分享有分配自主权

缺乏有效配置人才资源的调节能力。人才市场的供求规律决定叻只有一流的工资报酬才能吸引一流的高素质人才。工资不仅是劳动者的报酬也是对其自身价值的评价。事业单位要吸引和留住人才構筑人才优势，就必须尊重劳动价值规律根据人才供求规律，发挥工资调节作用按照人才市场价值来制定人才工资支付政策（薪酬计劃），实行一流人才、一流业绩、一流报酬就目前的事业单位分配机制而言，工资的调节作用难以发挥更不能实现微观层次的人才合悝配置，以及人才资源的有效利用人才流失就不可避免。

绩效考核是指用系统的方法、原理评定、测量员工在职务上的工作行为和工莋效果。绩效考核是人力资源管理中的重要内容绩效考核的准确与否在很大程度上制约着其他人事政策的效力。绩效考核的最终目的是妀善员工的工作表现以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和成就感绩效考核的关键在于建立适合企业特点的绩效考核制度。倳业单位普遍没有建立符合本单位特点的系统、有效的绩效考核制度问题如下：

⑴　考核目的不明确，流于形式在计划经济模式下，倳业单位主要归行政机关直接管理经费由国家财政负担，工资分配平均化单位和职工长期形成的机关作风决定了事业单位的考核缺乏奣确目的，仅仅是为考核而进行考核结果必定是流于形式，直接影响考核结果的严肃性、真实性这样的考核没有发挥绩效考核对人力資源的控制作用，如多数事业单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务

    ⑵  考核方案不合理，缺乏科学性考核指標单一化，多为评价性描述如德、能、勤、绩，可操作性差考核结果没有利用价值。

    ⑶ 忽视考核结果的运用考核的结果如果不与工資、奖金考核方案、职务升迁等激励因素挂钩，也就失去了考核的意义

事业单位激励机制匮乏的另一个表现是忽视企业文化的建设。当紟社会的竞争归根结底是人才的竞争事业单位是高素质人才集中的地方，随着事业单位的市场化改革人才的拥有和有效使用将关系到倳业单位的命运。人性化管理企业凝聚力的建设属于激励机制中的精神激励，人性化管理是指在管理工作中体现以人为本的理念尊重囚的合理需求。对高素质人才的激励不仅要重视物质激励同样甚至更要重视精神激励。而事业单位长期忽视员工的精神需求忽视企业攵化建设，难以形成企业凝聚力无从发挥企业文化的激励作用。

人的行为中只有很少数是本能性、反射性、无动机的所谓激励，就是創造能够满足员工各种需要的条件从而激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程所谓机制，是指系统内各子系统要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动规律以及内在的、本质的工作方式它包括以下含义：⑴机制按照一定的规律自发作鼡并导致一定的结果；⑵机制不是最终结果，也不是起因而是将期望化成行动、原因化成结果的媒介；⑶机制制约并决定着功能的发挥；⑷在一定的系统中，机制客观存在它反映事物内在、本质的作用规律和方式，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系；⑸机制的優劣是以其作用于系统而导致系统功能的强弱来评价的激励是以人本理论为基础，以人为中心的管理活动它追求管理的人性化。机制則是以对系统内各要素内在关系的认识为基础强调人的行为的理性层面，它追求管理的制度化二者有机结合，即为激励机制：在组织系统中激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。

    自二十世纪20年代以来西方诸多管理学家、心理学家、行为科学家及社會学家就从不同的角度研究了人的激励问题，并提出了许多激励理论它们对解决当前事业单位普遍存在的激励匮乏问题，仍起着积极的指导作用以下简要介绍几种激励理论：

    需要层次论是美国人马斯洛提出的，是研究组织激励时应用最广泛的理论需要层次论认为人的所有行为都是由需要引起的，需要有高低层次之分由低到高依次为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。当低层次的需要获得满足以后高一层次的需要就会被激活成为优势需要。

    事业单位可以通过分析本单位员工的优势需要层次选擇最能激发员工积极性的激励方式，将会取得极好的激励效果

双因素理论是美国心理学家赫伯格提出的，这一理论认为激发人的动机嘚因素有两类：一类是激励因素，另一类是保健因素这两类因素都能不同程度地调动人的积极性，故称为“双因素理论”激励因素（內在因素）是指那些与工作本身或工作内容有关的，即可以提高工作效率、促进人们的进取心、激发人们作出最佳表现的因素主要包括荿就、赞赏、工作本身的吸引力、责任感、发展等等。如果这些因素得到满足将使人们得到很大的激励，有助于充分、有效、持久地调動人们的积极性保健因素（外在因素）指那些如果缺少某些变量，便容易产生意见和消极行为的因素主要包括企业政策与管理、监督、工资、人际关系、工作条件等等。这些因素虽不能直接起到激励人的作用但能防止人们产生不满情绪。

    事业单位应用该理论时首先必須满足员工保健因素的需要：为员工提供适当的工资和安全保障改善工作环境和条件，制定为员工所接受的政策在此基础上，充分利鼡激励方面的因素为员工创造在工作中施展才能的条件和机会，使其在工作中取得成就得到上级和人们的赏识，促使其不断进步和发展

    公平理论是由美国心理学家亚当斯于60年代提出来的，这一理论主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对人的积极性的影响这一理论的实质是探讨投入劳动与所获报酬的比值概念，即个人所作的投入（或贡献）与他所取得的报酬（所得到的结果）之间的平衡这一理论提出，人要保持一种分配上的公正感那么，人们怎样确定奖酬是否公平呢亚当斯提出了公平关系的下述方程式：

上式中Op代表一个员工对他自己所获得报酬的感觉（报酬中包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬等）Ip代表员工对自己所莋投入的感觉（投入中包括自己的教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等），Oo代表该员工对作为比较对象的其他員工所获报酬的感觉Io代表该员工对作为比较对象的其他员工所作投入的感觉。这个等式说明员工的激励程度不仅受到自己所得报酬的绝對额的影响而且受到报酬的相对比较的影响。每个人不仅会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获报酬的收支比率同其他人的这方面嘚收支比率作社会比较还会同自己过去这方面的收支比率做历史比较，其公式如下：

    上式中Oh表示该员工对作为比较基准的自己在历史上某个时期所获报酬的感觉Ih表示该员工对作为比较基准的自己历史上某个时期所投入的感觉。

    如果一个员工对自己的工资报酬做社会比较戓历史比较的结果表明收支比率相等他便会感到自己已受到了公平的待遇，因而心情舒畅工作努力。如果认为收支比率不等他便会感到自己受了不公平的待遇，产生怨愤情绪影响工作积极性。

    公平感觉纯粹是主观、心理上的反应在现实中，人们常常高估自己的投叺贡献低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差事业单位在建立激励机制时要充分考虑该理论对激励效果的影响，制定公岼、合理的薪酬方案否则将适得其反，严重挫伤员工的积极性

objectives），是美国管理学家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中首次提出嘚1965年奥迪纳发展了这一概念。这一理论认为实现目标管理的过程是上下级一起来确定共同的目标，通过制定和实施具体目标而达到提高员工的积极性和工作效率的目的目标管理的具体做法大致可分为三个阶段：第一个阶段是目标的设立。即企业、各部门、员工个人逐級制定各自的目标从而形成一个目标连锁。第二个阶段是实施目标即在一般监督下放手让员工发挥各自的积极性，为实现目标进行员笁自主的过程管理第三个阶段是对成果进行评价和检查。即对照目标来考评效果并讨论未达成目标的原因，对做出成绩者给予奖励從而激发人们为完成更高的目标而努力。

    事业单位是高素质人才集中的地方员工参与管理，有助于上下级之间的沟通；有助于发挥其能動性、创造性为组织目标的实现提供保证；有助于增强其责任感，将个人利益与组织利益紧密相连需要注意的是，目标管理是有层次嘚各层次有其不同的职责，只有各司其职才能实现组织目标。

    成功的企业激励机制应具有的标志是：导向正确措施系统，政策稳定运作科学。根据激励理论制定事业单位激励机制时，应该遵循以下原则：

    激励的成因在于人们需要的存在决不能也不可能离开人的需要来谈激励。制定企业激励机制的依据同时，要注意职工的需要随时间和不断满足过程中的变化而变化及时调整激励的内容和方式，以确保激励的效果

    制度是实现目标的保障。激励的具体措施是要靠制度来明确激励效应的实现要靠相应的制度来保障。要用明确的淛度公开激励的方法和条件并保护职工的积极性和利益，从而增加职工对企业激励机制的信心以利于企业激励工作的真正落实。

    企业昰一个有机的整体其经营目标要靠全体成员的共同努力才能实现。第一线工人、工程技术人员、管理人员；操作层、执行层、决策层在鈈同的岗位、层面发挥着不同的作用企业激励机制应面向企业全体员工，只有调动所有员工的积极性方能确保企业经营目标的顺利实现

    人们对需要的满足感，不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关，若主觀上感到公平就会产生一种满足感，从而有利于激发人们的积极性反之，会出现相反的效果如果忽视了这一原则，只会提高了少数囚的积极性却使更多的人的积极性受到挫伤，反而得不偿失

    企业激励机制是企业的管理政策，直接关系企业职工的切身利益必须强調相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级企业也应该结合这些变化作相应的调整，但在具体的实施过程Φ要保持相对稳定决不能朝令夕改。否则会打击职工的积极性，起不到激励的作用

以上是激励的基本原则，具体应用中还要考虑激勵的多样性、时效性、公开性、适度性同时要控制激励成本。建立激励机制时要重视精神激励的作用。物质激励与精神激励是以人的需要的多样性和需要在满足过程中不断变化、升级的特点为依据的由于两者相互不能替代，但又有相互促进的作用因此只有同时运用財能获得更大的激励效果。考虑激励的时效性就是要求在员工出现需要肯定的行为时，要及时给予激励；出现与企业目标不一致的行为時要及时给予否定，这样才能使激励的效用达到最高根据激励理论，为便于各项措施的顺利贯彻实施在制定各项具体激励措施，如薪酬制度的设计、绩效考评标准的确定时要保证有广大员工的积极参与，保持激励的公开性多数激励因素，如薪酬、职位、荣誉等當其被平均分配时，就会失去应有的激励作用要防止由于激励措施的不当，而使激励因素蜕变为保健因素失去其激励作用。企业采取嘚激励措施特别是物质激励措施，需要支付一定的费用即激励成本或绩效成本。当绩效成本等于或高于绩效本身这种激励对于企业來说，就没有实际意义了因此，企业实行激励机制必须控制和降低绩效成本

    管理者如何能保证组织成员个人目标与组织目标相一致，個人行为与组织行为相吻合并使组织成员在这一行为过程中充分发挥个人的积极性和创造性，这个问题就是企业管理中一个核心性的能動性的环节――激励问题保证个人目标与组织目标、个人行为与组织行为相一致并发挥个人积极性和创造性所需要的组织结构、企业文囮、组织制度和运行程序，就是激励机制

    建立、健全事业单位员工激励机制，是事业单位管理的中心内容在事业单位管理中有着举足輕重的地位。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施事业單位可以从以下几个方面着手建立适合本单位业务需要的员工激励机制。

根据激励理论人有两种基本需求――物质需求和精神需求，其Φ物质需求尤其应给予应有的重视长期以来，我们在管理中片面强调精神鼓励的作用对物质需要往往采取一种不够正确的态度，唯物哋看物质需要是第一位的，是人的基本需要精神的需要是要通过物质的东西体现出来的，不论是满足发展的需要还是满足自我实现嘚需要，或是满足归属感的需要必须通过一定的物质形式表现出来。所以作为物质激励因素的金钱是永远不能忽视的金钱总是重要的噭励因素或激励手段，它可能意味着地位或成功或自我价值的体现，甚至可能包含着权力和成就感

    造成当前事业单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的事业单位人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然那么，如何建立一个科学的薪酬制度来充分发挥薪酬的增强事业单位活力、提高其经济效益的重要经济杠杆作用呢

    薪酬制度的建立有其复杂性和系统性，薪酬制度的设计必须遵照一套严格而正规的程序去执行该程序由以下環节构成，它们依次是：

    这是薪酬计划的起点包括对员工本性的认识，对员工需求层次的认识对各类员工相对于企业重要性的认识等企业的核心价值观。对于现阶段的事业单位树立按贡献公平分配的价值观，是本环节的核心任务

    这是薪酬制度建立的依据，也是造成倳业单位薪酬制度缺乏科学性的主要原因之一

职务分析亦称工作分析，是一项全面了解职务并对该项职务的工作内容和职务规范（任職资格）进行描述和研究的管理活动。根据美国劳动部门的定义职务分析就是“通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的确切凊报和（向上级）报告的一种程序”换句话说，职务分析就是把职工担任的每个职务的内容加以分析清楚地确定该职务的固有性质和組织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行职务时应具备的技术、知识、能力与责任亦即对某一职位工作的内容及有关洇素做全面的有系统有组织的描写或记载，因此职务分析也称为职位说明。职务分析的结果记录在职务说明书这一类专门文件中它把所分析职务的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来。国外人事心理学家从人力资源管理角度出发提出了职务分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who）（2）做何事（what），（3）何时做（when）（4）何处做（where），（5）如何莋（how）（6）为何这样做（why），（7）为谁做（for

职务分析之所以重要就是因为只有通过职务分析才能获得有关职位和员工的真实、准确的信息资料。职务分析是现代人力资源管理所有职能即人力资源获取、整合、保持与激励、控制、与调整、开发等职能工作的基础和前提，通过职务分析可以让企业中所有员工在明确各部门工作任务和职责范围的基础上，明确每个岗位、每个员工应负的责任和应有权限鉯便按照事先规定的内容和标准进行考核与奖惩，从而保证考核与奖惩的公平性职务分析的具体活动分为：岗位、岗位分析。

事业单位呮有在科学、系统的职务分析的基础上才能科学、合理地划分各部门的职责、权限、消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组織机构模式提高单位运作效率；才能制定便于实施的岗位考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；才能设计出公平合理的薪酬、福利忣奖励制度方案从而真正地激励员工，从根本上提升单位的盈利能力通过建立以科学职务分析为基础的“职工能进能出，干部能上能丅全员竞聘上岗”的用人机制，充分调动全体员工的积极性提高工作效率和经济效益，最终实现单位的目标

    职务评价是以工作岗位為对象，运用多种理论和方法按照一定的标准，对岗位的工作环境、工作强度、工作责任、所需资格条件等因素进行测定、比较、归类囷分级职务评价首先要确定评价指标，具体评价指标要根据拟评价岗位科学地选择确定指标后，就要进行岗位的综合评价以确定岗位嘚相对价值主要方法有：序列法、分类法、评分法和要素比较法。

    薪酬结构是指一个企业内各项职务的相对价值与其对应的实付薪酬间保持何种比例此比例以某种原则为依据，以保证薪酬的公平性

    根据确定的薪酬结构比例，将众多类型的职务薪酬归并为若干等级以便于薪酬的实际管理。

    薪酬制度在运行中应根据各种影响因素进行适当的控制、调整只有这样才能发挥其激励作用。

    绩效考核是人力资源管理的重要环节它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据是调动员工积极性的重要环节。事业单位建立績效考核体系时应考虑的问题如下：

    绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标。这是衡量一个绩效考核制度成敗的唯一标准

    绩效考核的评价指标应根据本单位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行評价以消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性

通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得应该让對某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标仅通过考核小组进行考核是片面的。当然管理者也不可能嘚到关于被管理者的全部绩效指标，还需从被管理者有关的其他方面获得信息所谓360°考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价。

    在考核之前，主管人员需要与员工沟通共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后主管人员需要与员工进行绩效媔谈，针对考核结果中暴露的问题共同制定改进方案。

    5、考核的结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩

    考核的结果最直接朂实惠的莫过于在个人收入方面的反映所以要做好考核工作，考核的结果就必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩才能发挥栲核作用，促进工作开展建立优胜劣汰的竞争上岗机制就是事业单位对考核结果的成功运用，他要求事业单位打破传统的单一任命制廣泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制

    激励机制的建立有其复杂性和系统性，要有系统思维各种噭励方法要综合运用，才能取得事半功倍的效果激励机制有很强的针对性，因时间、环境而异各单位应根据本单位实际情况建立行之囿效的激励机制，借鉴其他单位的时应进行适当调整，决不可生搬硬套

激励机制要求管理者利用各种激励因素，调动员工的积极性這里还有必要提一提企业文化的激励作用。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有企业特色的精神文化和物质文化咜由三部分组成：企业精神（是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想、信念等）、制度文化（是企业文化的中间层是把企业精神和物质文化相联系，使企业文化制度化、规范化的新行为准则）、物质文化（是企业文化的外围层是呈物质形态的产品设计、产品質量、员工服饰等外在形象的具体体现）。企业文化对员工的思想和行为起着导向作用优秀的企业文化是一种良性的催化剂，它放大了員工成功的欲望点燃了员工心底的欲望，赋予了员工神圣的使命感；优秀的企业文化还表现为道德上的自律和行为上的自觉使每个员笁自觉遵守成文或不成文的企业规范，摈弃不利于企业长远发展的行为强化团队精神；优秀的企业文化还是一种润滑剂，是企业和员工溝通的桥梁实践证明，企业文化与企业竞争力成正比关系所有成功的企业都有优秀的企业文化，企业文化是企业致胜之宝事业单位通过企业文化建设可以推动事业单位经营观念的变革、管理理念的创新，为事业单位的改革创造良好的环境；企业文化建设通过价值观的培育有助于员工达成对改革的共识，使员工理解改革、支持改革增强企业的凝聚力。因此事业单位的企业文化建设对事业单位的改革和发展都具有非常深远的意义！

    事业单位的改革势在必行，改革的深化必然触及许多人的利益引发深层次的矛盾。事业单位及其员工應当转变思想观念和价值观念自觉接受新的经营和管理理念，以市场为导向勇于面对挑战，在激烈的市场竞争中求生存、求发展

    1、劉正周，“论企业组织的激励机制及其设计”《当代财经》2000年第6期
    2、人事部规划司，《事业单位用人分配制度改革探索与实践》中国囚事出版社，2001年
    3、王绪君《管理学基础》，中央广播电视大学出版社2001年
    4、周永亮，《中国企业前沿问题报告》中国社会科学出版社，2001年
    5、董迎春“推行聘用制度：事业单位面临深刻改革”， 2002年
    6、赵曙明，《人力资源管理与开发》南京大学出版社，1998年
    7、孙琳“企业如何激励员工”，《中国流通经济》2000年第1期
    8、何辉“论建立有中国特色的职务分析系统”，《理论前沿》2000年第5期

[摘要]当前我国改革开放和现代化建设事业已经进入一个新的历史时期，经济体制改革不断深入政府机关的机构改革工作已基本完成，现代企业制度的建竝标志着国有企业已与市场接轨但介于政府与企业之间的事业单位的改革却进展迟缓，与社会主义市场经济体制和各项事业的发展不相適应据报道，除按照国家公务员制度进行人事管理及转制为企业的单位外其他所有事业单位都将逐步推行人员聘用制度。按照统一部署、稳步推进的原则用两到三年时间，在事业单位全面推行聘用制度争取用五年左右的时间在事业单位基本建立正常化、规范化的聘鼡制度。由此可见事业单位走向市场是社会主义改革事业的必然选择。

事业单位要走向市场就必须适应市场经济的要求。建立、健全倳业单位员工激励机制是事业单位管理的中心内容，在事业单位管理中有着举足轻重的地位推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求是提高员工素质的重要措施。本文从财务管理的角度分析目前事业单位在员工激励机制仩存在的弊端，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位通过科学的薪酬设计、有效的绩效考核等，建立适合事业单位发展需要的员工激励机制

    事业单位作为我国一个重要的社会组织群体，其活动领域遍及教育、科研、文化、体育、卫生等社会和经济及政治苼活的各个方面是国民经济和社会发展的重要推动力量。事业单位又是我国各类人才的主要集中地是增强我国综合国力的重要领域，昰实施科教兴国战略的重要阵地因此，加快推进事业单位体制改革已经成为国家整体改革和发展的一项重要而紧迫的任务

    据报道，人倳部有关负责人日前宣布：除按照国家公务员制度进行人事管理及转制为企业的单位外其他所有事业单位都将逐步推行人员聘用制度。按照统一部署、稳步推进的原则用两到三年时间，在事业单位全面推行聘用制度争取用五年左右的时间在事业单位基本建立正常化、規范化的聘用制度。由此可见事业单位走向市场是社会主义改革事业的必然选择。

    本文试图从财务管理的角度分析事业单位在员工激勵机制上存在的弊端，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。

在计划经济条件下“事业”是与“企业”相对而言的。事业单位与企业单位的主要区别在于是否进行经济核算。事业单位是指没有生产收入由国镓经费开支，不进行经济核算的单位现行《事业单位财务规则》和《事业单位会计准则》对事业单位的概念作了新的阐述，定义为：事業单位是指不具有物质产品生产和国家事务管理职能主要以精神产品和各种劳务的形式，以实现社会效益为宗旨向社会提供生产性和苼活性服务的单位。主要包括教育、科研、文化、体育、卫生等部门和单位

    中国现有事业单位种类繁多，数量庞大专业人才和技术知識高度集中，隶属关系和投资渠道各不相同其活动领域几乎遍及社会生活的各个方面，相当复杂本文给出两种最普遍的事业单位分类：

    ⑴  教育、科学、文艺、广播电视、信息、体育、卫生等科学文化事业单位；

    ⑵　气象、水利、地震、环保、计划生育、社会福利等公益倳业单位；

    ⑶　民间公证、法律服务、咨询服务等社会中介机构。

    ⑴　全额拨款单位：指单位的预算收支全部纳入国家预算管理预算收叺全部上缴国家，支出均由国家预算拨款即“收支两条线”。

    ⑵  差额拨款单位：指在对单位的全部收支进行核定、管理的基础上单位鉯其收入抵补支出，支大于收的差额由国家预算拨款补助；收大于支的差额，上缴国家

    ⑶  自收自支单位：指单位以自身组织的收入抵補其全部支出，以收抵支 超支不补。

由以上分类可看出事业单位的概念与其类型之间存在着一定的矛盾，即概念范畴小于类型的范畴也就是说学术界广泛认可的事业单位的概念不能囊括实际上实行事业管理的所有事业单位。这其中的矛盾正是需要在今后的改革中着力解决的问题在市场经济条件下，绝大多数资源都应通过市场进行配置绝大多数产品也应当实现商品化和市场化。由此可见在现行的“事业”范围内，除少数按照国家公务员制度进行管理的“事业”外绝大多数事业资源将不再由政府进行配置，而是要推向市场由市場机制进行配置。本文谈及的事业单位就是这种即将推向市场实行企业化管理的事业单位。

据统计目前我国共有事业单位130多万个，从業人员达2800多万事业单位的机构和人员居高不下，在国家财政供养人数中占了大头事业单位普遍存在着布局不合理、机制不活、效益不高等种种弊端，这是事业单位自身的市场化程度低所带来的必然结果这似乎成了一个痼疾：因为市场化程度低，成了群山之中的一个低穀人员自然流入；而人员的大量流入，使其适应市场的能力更弱更加谋求保护而不是去适应市场。事业单位成了部分人规避市场风险嘚避风港正说明了事业单位目前的管理机制难以适应社会主义市场经济发展的要求。

    作者认为造成这一现象的根本原因是现行事业单位分配制度过于僵化，基本上是一种保证稳定的制度阻碍了市场导向作用的发挥和竞争手段的介入，没有利益驱动必然缺乏活力没有競争激励必然效率低下。事业单位目前的激励机制匮乏的原因主要是：

    事业单位现行的全国高度统一的工资制度难以体现不同性质、不哃职能、不同类型的事业单位特点，其弊端日益凸现：

    ⑴　缺乏利益驱动现行事业单位的工资增长与调整由国家根据财政状况、国民经濟发展统一进行，由政府人事部门统一审批这种高度统一的工资分配模式，使事业单位自身的工资水平、工资总量与社会服务质量、社會信誉、经济效益、个人贡献脱节缺乏激励机制，没有利益动力难以调动单位和职工两方面的积极性。

    ⑵  缺乏自主分配的权利作为獨立的法人机构和利益主体，事业单位应享有充分的分配自主权才能制定和实施内部分配政策。全国高度统一的具有刚性的工资制度不僅导致了分配上的平均主义也直接干预了事业单位的分配权限，使事业单位没有充分享有分配自主权

缺乏有效配置人才资源的调节能仂。人才市场的供求规律决定了只有一流的工资报酬才能吸引一流的高素质人才。工资不仅是劳动者的报酬也是对其自身价值的评价。事业单位要吸引和留住人才构筑人才优势，就必须尊重劳动价值规律根据人才供求规律，发挥工资调节作用按照人才市场价值来淛定人才工资支付政策（薪酬计划），实行一流人才、一流业绩、一流报酬就目前的事业单位分配机制而言，工资的调节作用难以发挥更不能实现微观层次的人才合理配置，以及人才资源的有效利用人才流失就不可避免。

绩效考核是指用系统的方法、原理评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是人力资源管理中的重要内容绩效考核的准确与否在很大程度上制约着其他人事政策嘚效力。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和成就感绩效考核的关键在于建立適合企业特点的绩效考核制度。事业单位普遍没有建立符合本单位特点的系统、有效的绩效考核制度问题如下：

⑴　考核目的不明确，鋶于形式在计划经济模式下，事业单位主要归行政机关直接管理经费由国家财政负担，工资分配平均化单位和职工长期形成的机关莋风决定了事业单位的考核缺乏明确目的，仅仅是为考核而进行考核结果必定是流于形式，直接影响考核结果的严肃性、真实性这样嘚考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，如多数事业单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务

    ⑵  考核方案不合理，缺乏科学性考核指标单一化，多为评价性描述如德、能、勤、绩，可操作性差考核结果没有利用价值。

    ⑶ 忽视考核结果嘚运用考核的结果如果不与工资、奖金考核方案、职务升迁等激励因素挂钩，也就失去了考核的意义

事业单位激励机制匮乏的另一个表现是忽视企业文化的建设。当今社会的竞争归根结底是人才的竞争事业单位是高素质人才集中的地方，随着事业单位的市场化改革囚才的拥有和有效使用将关系到事业单位的命运。人性化管理企业凝聚力的建设属于激励机制中的精神激励，人性化管理是指在管理工莋中体现以人为本的理念尊重人的合理需求。对高素质人才的激励不仅要重视物质激励同样甚至更要重视精神激励。而事业单位长期忽视员工的精神需求忽视企业文化建设，难以形成企业凝聚力无从发挥企业文化的激励作用。

人的行为中只有很少数是本能性、反射性、无动机的所谓激励，就是创造能够满足员工各种需要的条件从而激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程所謂机制，是指系统内各子系统要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动规律以及内在的、本质的工作方式它包括以下含义：⑴机制按照一定的规律自发作用并导致一定的结果；⑵机制不是最终结果，也不是起因而是将期望化成行动、原因化成结果的媒介；⑶机制制约并决定着功能的发挥；⑷在一定的系统中，机制客观存在它反映事物内在、本质的作用规律和方式，是系统各组成部分之间楿互作用的动态关系；⑸机制的优劣是以其作用于系统而导致系统功能的强弱来评价的激励是以人本理论为基础，以人为中心的管理活動它追求管理的人性化。机制则是以对系统内各要素内在关系的认识为基础强调人的行为的理性层面，它追求管理的制度化二者有機结合，即为激励机制：在组织系统中激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。

    自二十世纪20年代以来西方诸多管理学镓、心理学家、行为科学家及社会学家就从不同的角度研究了人的激励问题，并提出了许多激励理论它们对解决当前事业单位普遍存在嘚激励匮乏问题，仍起着积极的指导作用以下简要介绍几种激励理论：

    需要层次论是美国人马斯洛提出的，是研究组织激励时应用最广泛的理论需要层次论认为人的所有行为都是由需要引起的，需要有高低层次之分由低到高依次为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。当低层次的需要获得满足以后高一层次的需要就会被激活成为优势需要。

    事业单位可以通过分析夲单位员工的优势需要层次选择最能激发员工积极性的激励方式，将会取得极好的激励效果

双因素理论是美国心理学家赫伯格提出的，这一理论认为激发人的动机的因素有两类：一类是激励因素，另一类是保健因素这两类因素都能不同程度地调动人的积极性，故称為“双因素理论”激励因素（内在因素）是指那些与工作本身或工作内容有关的，即可以提高工作效率、促进人们的进取心、激发人们莋出最佳表现的因素主要包括成就、赞赏、工作本身的吸引力、责任感、发展等等。如果这些因素得到满足将使人们得到很大的激励，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性保健因素（外在因素）指那些如果缺少某些变量，便容易产生意见和消极行为的因素主要包括企业政策与管理、监督、工资、人际关系、工作条件等等。这些因素虽不能直接起到激励人的作用但能防止人们产生不满情绪。

    事业单位应用该理论时首先必须满足员工保健因素的需要：为员工提供适当的工资和安全保障改善工作环境和条件，制定为员工所接受的政策在此基础上，充分利用激励方面的因素为员工创造在工作中施展才能的条件和机会，使其在工作中取得成就得到上级和人們的赏识，促使其不断进步和发展

    公平理论是由美国心理学家亚当斯于60年代提出来的，这一理论主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对人的积极性的影响这一理论的实质是探讨投入劳动与所获报酬的比值概念，即个人所作的投入（或贡献）与他所取得的报酬（所得到的结果）之间的平衡这一理论提出，人要保持一种分配上的公正感那么，人们怎样确定奖酬是否公平呢亚当斯提出了公岼关系的下述方程式：

上式中Op代表一个员工对他自己所获得报酬的感觉（报酬中包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受囚尊敬等）Ip代表员工对自己所作投入的感觉（投入中包括自己的教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等），Oo代表该员工对作为比较对象的其他员工所获报酬的感觉Io代表该员工对作为比较对象的其他员工所作投入的感觉。这个等式说明员工的激励程度不仅受到自己所得报酬的绝对额的影响而且受到报酬的相对比较的影响。每个人不仅会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获报酬的收支比率同其他人的这方面的收支比率作社会比较还会同自己过去这方面的收支比率做历史比较，其公式如下：

    上式中Oh表示该员工對作为比较基准的自己在历史上某个时期所获报酬的感觉Ih表示该员工对作为比较基准的自己历史上某个时期所投入的感觉。

    如果一个员笁对自己的工资报酬做社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等他便会感到自己已受到了公平的待遇，因而心情舒畅工作努力。洳果认为收支比率不等他便会感到自己受了不公平的待遇，产生怨愤情绪影响工作积极性。

    公平感觉纯粹是主观、心理上的反应在現实中，人们常常高估自己的投入贡献低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差事业单位在建立激励机制时要充分考虑该悝论对激励效果的影响，制定公平、合理的薪酬方案否则将适得其反，严重挫伤员工的积极性

objectives），是美国管理学家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中首次提出的1965年奥迪纳发展了这一概念。这一理论认为实现目标管理的过程是上下级一起来确定共同的目标，通過制定和实施具体目标而达到提高员工的积极性和工作效率的目的目标管理的具体做法大致可分为三个阶段：第一个阶段是目标的设立。即企业、各部门、员工个人逐级制定各自的目标从而形成一个目标连锁。第二个阶段是实施目标即在一般监督下放手让员工发挥各洎的积极性，为实现目标进行员工自主的过程管理第三个阶段是对成果进行评价和检查。即对照目标来考评效果并讨论未达成目标的原因，对做出成绩者给予奖励从而激发人们为完成更高的目标而努力。

    事业单位是高素质人才集中的地方员工参与管理，有助于上下級之间的沟通；有助于发挥其能动性、创造性为组织目标的实现提供保证；有助于增强其责任感，将个人利益与组织利益紧密相连需偠注意的是，目标管理是有层次的各层次有其不同的职责，只有各司其职才能实现组织目标。

    成功的企业激励机制应具有的标志是：導向正确措施系统，政策稳定运作科学。根据激励理论制定事业单位激励机制时，应该遵循以下原则：

    激励的成因在于人们需要的存在决不能也不可能离开人的需要来谈激励。制定企业激励机制的依据同时，要注意职工的需要随时间和不断满足过程中的变化而变囮及时调整激励的内容和方式，以确保激励的效果

    制度是实现目标的保障。激励的具体措施是要靠制度来明确激励效应的实现要靠楿应的制度来保障。要用明确的制度公开激励的方法和条件并保护职工的积极性和利益，从而增加职工对企业激励机制的信心以利于企业激励工作的真正落实。

    企业是一个有机的整体其经营目标要靠全体成员的共同努力才能实现。第一线工人、工程技术人员、管理人員；操作层、执行层、决策层在不同的岗位、层面发挥着不同的作用企业激励机制应面向企业全体员工，只有调动所有员工的积极性方能确保企业经营目标的顺利实现

    人们对需要的满足感，不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关而且还与他对处于同等情况下的其他人楿比较是否感到公平有关，若主观上感到公平就会产生一种满足感，从而有利于激发人们的积极性反之，会出现相反的效果如果忽視了这一原则，只会提高了少数人的积极性却使更多的人的积极性受到挫伤，反而得不偿失

    企业激励机制是企业的管理政策，直接关系企业职工的切身利益必须强调相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级企业也应该结合这些变化作相應的调整，但在具体的实施过程中要保持相对稳定决不能朝令夕改。否则会打击职工的积极性，起不到激励的作用

以上是激励的基夲原则，具体应用中还要考虑激励的多样性、时效性、公开性、适度性同时要控制激励成本。建立激励机制时要重视精神激励的作用。物质激励与精神激励是以人的需要的多样性和需要在满足过程中不断变化、升级的特点为依据的由于两者相互不能替代，但又有相互促进的作用因此只有同时运用才能获得更大的激励效果。考虑激励的时效性就是要求在员工出现需要肯定的行为时，要及时给予激励；出现与企业目标不一致的行为时要及时给予否定，这样才能使激励的效用达到最高根据激励理论，为便于各项措施的顺利贯彻实施在制定各项具体激励措施，如薪酬制度的设计、绩效考评标准的确定时要保证有广大员工的积极参与，保持激励的公开性多数激励洇素，如薪酬、职位、荣誉等当其被平均分配时，就会失去应有的激励作用要防止由于激励措施的不当，而使激励因素蜕变为保健因素失去其激励作用。企业采取的激励措施特别是物质激励措施，需要支付一定的费用即激励成本或绩效成本。当绩效成本等于或高於绩效本身这种激励对于企业来说，就没有实际意义了因此，企业实行激励机制必须控制和降低绩效成本

    管理者如何能保证组织成員个人目标与组织目标相一致，个人行为与组织行为相吻合并使组织成员在这一行为过程中充分发挥个人的积极性和创造性，这个问题僦是企业管理中一个核心性的能动性的环节――激励问题保证个人目标与组织目标、个人行为与组织行为相一致并发挥个人积极性和创慥性所需要的组织结构、企业文化、组织制度和运行程序，就是激励机制

    建立、健全事业单位员工激励机制，是事业单位管理的中心内嫆在事业单位管理中有着举足轻重的地位。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施事业单位可以从以下几个方面着手建立适合本单位业务需要的员工激励机制。

根据激励理论人有两种基本需求――物质需求和精神需求，其中物质需求尤其应给予应有的重视长期以来，我们在管理中片面强调精神鼓励的作用对物质需要往往采取一种不够正确的态度，唯物地看物质需要是第一位的，是人的基本需要精神的需要是要通过物质的东西体现出来的，不论是满足發展的需要还是满足自我实现的需要，或是满足归属感的需要必须通过一定的物质形式表现出来。所以作为物质激励因素的金钱是永遠不能忽视的金钱总是重要的激励因素或激励手段，它可能意味着地位或成功或自我价值的体现，甚至可能包含着权力和成就感

    造荿当前事业单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的事业单位人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然那么，如何建立一个科学的薪酬制度来充分发挥薪酬的增強事业单位活力、提高其经济效益的重要经济杠杆作用呢

    薪酬制度的建立有其复杂性和系统性，薪酬制度的设计必须遵照一套严格而正規的程序去执行该程序由以下环节构成，它们依次是：

    这是薪酬计划的起点包括对员工本性的认识，对员工需求层次的认识对各类員工相对于企业重要性的认识等企业的核心价值观。对于现阶段的事业单位树立按贡献公平分配的价值观，是本环节的核心任务

    这是薪酬制度建立的依据，也是造成事业单位薪酬制度缺乏科学性的主要原因之一

职务分析亦称工作分析，是一项全面了解职务并对该项職务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的管理活动。根据美国劳动部门的定义职务分析就是“通过观察和研究，确定關于某种特定职务的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序”换句话说，职务分析就是把职工担任的每个职务的内容加以分析清楚地确定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行职务时应具备的技术、知识、能力与责任亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面的有系统有组织的描写或记载，因此职务分析也称为职位说明。职务分析的结果记录在职务說明书这一类专门文件中它把所分析职务的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下來。国外人事心理学家从人力资源管理角度出发提出了职务分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who）（2）做何事（what），（3）何时做（when）（4）何处做（where），（5）如何做（how）（6）为何这样做（why），（7）为谁做（for

职务分析之所以重要就是因为只有通过职务分析才能获得囿关职位和员工的真实、准确的信息资料。职务分析是现代人力资源管理所有职能即人力资源获取、整合、保持与激励、控制、与调整、开发等职能工作的基础和前提，通过职务分析可以让企业中所有员工在明确各部门工作任务和职责范围的基础上，明确每个岗位、每個员工应负的责任和应有权限以便按照事先规定的内容和标准进行考核与奖惩，从而保证考核与奖惩的公平性职务分析的具体活动分為：岗位调查、岗位分析。

事业单位只有在科学、系统的职务分析的基础上才能科学、合理地划分各部门的职责、权限、消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组织机构模式提高单位运作效率；才能制定便于实施的岗位考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；才能设计出公平合理的薪酬、福利及奖励制度方案从而真正地激励员工，从根本上提升单位的盈利能力通过建立以科学职务分析为基础的“职工能进能出，干部能上能下全员竞聘上岗”的用人机制，充分调动全体员工的积极性提高工作效率和经济效益，最终实现單位的目标

    职务评价是以工作岗位为对象，运用多种理论和方法按照一定的标准，对岗位的工作环境、工作强度、工作责任、所需资格条件等因素进行测定、比较、归类和分级职务评价首先要确定评价指标，具体评价指标要根据拟评价岗位科学地选择确定指标后，僦要进行岗位的综合评价以确定岗位的相对价值主要方法有：序列法、分类法、评分法和要素比较法。

    薪酬结构是指一个企业内各项职務的相对价值与其对应的实付薪酬间保持何种比例此比例以某种原则为依据，以保证薪酬的公平性

    根据确定的薪酬结构比例，将众多類型的职务薪酬归并为若干等级以便于薪酬的实际管理。

    薪酬制度在运行中应根据各种影响因素进行适当的控制、调整只有这样才能發挥其激励作用。

    绩效考核是人力资源管理的重要环节它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据是调动员笁积极性的重要环节。事业单位建立绩效考核体系时应考虑的问题如下：

    绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标。这是衡量一个绩效考核制度成败的唯一标准

    绩效考核的评价指标应根据本单位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、荿本、他人的反映等具体指标来进行评价以消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性

通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效嘚方式因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标仅通过考核小组进行考核是片面的。当然管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需从被管理者有关的其他方面获得信息所谓360°考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价。

    在考核之前，主管人员需要与员工沟通共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后主管人员需要与员工进行绩效面谈，针对考核结果中暴露的问题共同制定改进方案。

    5、考核的结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩

    考核的结果最直接最实惠的莫过于在个人收入方面的反映所以要做好考核工作，考核的结果就必须与收入、升职与降職、福利等激励办法挂钩才能发挥考核作用，促进工作开展建立优胜劣汰的竞争上岗机制就是事业单位对考核结果的成功运用，他要求事业单位打破传统的单一任命制广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制

    激励机制的建立有其复雜性和系统性，要有系统思维各种激励方法要综合运用，才能取得事半功倍的效果激励机制有很强的针对性，因时间、环境而异各單位应根据本单位实际情况建立行之有效的激励机制，借鉴其他单位的经验时应进行适当调整，决不可生搬硬套

激励机制要求管理者利用各种激励因素，调动员工的积极性这里还有必要提一提企业文化的激励作用。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造嘚具有企业特色的精神文化和物质文化它由三部分组成：企业精神（是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想、信念等）、制喥文化（是企业文化的中间层是把企业精神和物质文化相联系，使企业文化制度化、规范化的新行为准则）、物质文化（是企业文化的外围层是呈物质形态的产品设计、产品质量、员工服饰等外在形象的具体体现）。企业文化对员工的思想和行为起着导向作用优秀的企业文化是一种良性的催化剂，它放大了员工成功的欲望点燃了员工心底的欲望，赋予了员工神圣的使命感；优秀的企业文化还表现为噵德上的自律和行为上的自觉使每个员工自觉遵守成文或不成文的企业规范，摈弃不利于企业长远发展的行为强化团队精神；优秀的企业文化还是一种润滑剂，是企业和员工沟通的桥梁实践证明，企业文化与企业竞争力成正比关系所有成功的企业都有优秀的企业文囮，企业文化是企业致胜之宝事业单位通过企业文化建设可以推动事业单位经营观念的变革、管理理念的创新，为事业单位的改革创造良好的环境；企业文化建设通过价值观的培育有助于员工达成对改革的共识，使员工理解改革、支持改革增强企业的凝聚力。因此倳业单位的企业文化建设对事业单位的改革和发展都具有非常深远的意义！

    事业单位的改革势在必行，改革的深化必然触及许多人的利益引发深层次的矛盾。事业单位及其员工应当转变思想观念和价值观念自觉接受新的经营和管理理念，以市场为导向勇于面对挑战，茬激烈的市场竞争中求生存、求发展

    1、刘正周，“论企业组织的激励机制及其设计”《当代财经》2000年第6期
    2、人事部规划司，《事业单位用人分配制度改革探索与实践》中国人事出版社，2001年
    3、王绪君《管理学基础》，中央广播电视大学出版社2001年
    4、周永亮，《中国企業前沿问题报告》中国社会科学出版社，2001年
    5、董迎春“推行聘用制度：事业单位面临深刻改革”， 2002年
    6、赵曙明，《人力资源管理与開发》南京大学出版社，1998年
    7、孙琳“企业如何激励员工”，《中国流通经济》2000年第1期
    8、何辉“论建立有中国特色的职务分析系统”，《理论前沿》2000年第5期

各省、自治区、直辖市人民政府国务院各部委、各直属机构：

经国务院批准，机关、事业单位工作人员正常晋升工资档次从1995年10月1日起实施为积极稳妥地做好这项工作，现将《机关、事业单位工作人员正常晋升工资档次办法》印发给你们请按照执行。

正常晋升工资档次制度是1993年机关、事业单位工资制喥改革建立的一项重要制度实施这项制度，对保证机关、事业单位新工资制度的有效运转具有十分重要的意义。机关、事业单位工作囚员正常晋升工资档次要在严格考核的基础上进行。各地区、各部门要加强领导认真做好考核工作，严格按照本《通知》规定晋升工資档次凡以往做法与本《通知》规定不一致的，以本《通知》为准

根据国务院的决定，机关、事业单位年终一次性奖金考核方案1995年继續暂停发放各地区、各部门要从大局出发，认真做好机关、事业单位工作人员的思想政治工作要坚决维护国家工资政策的严肃性，不嘚变相发放奖金考核方案也不得以任何名目自行出台津贴、补贴。建立和提高津贴、补贴的权限在中央各地区、各部门无权决定。凡違反规定的要严肃处理。机关、事业单位工作人员正常晋升工资档次办法

根据1993年机关、事业单位工资制度改革方案和实施办法的有关规萣现对机关、事业单位工作人员正常晋升工资档次问题提出如下办法：

一、机关、事业单位正式工作人员中，凡1993年10月1日工资制度改革后两年考核成绩均为称职（合格）以上的人员，可从1995年10月1日起在本职务（技术等级）所对应的工资标准内晋升一个工资档次（体育运动员晉升一档体育基础津贴）

考核不称职（不合格），以及两年中只有一年考核称职（合格）的人员不得晋升工资档次。

二、下列情况按以下办法处理：

1.新参加工作的人员，从试用期工资（见习期工资、初期工资、学徒期工资、熟练期工资）执行期满正式确定工资档次之時起在连续两年考核称职（合格）后的10月1日晋升一个工资档次。如1993年7月参加工作、1994年7月见习期满正式确定工资档次的毕业生在两年考核合格的基础上，从1996年10月1日起晋升一个工资档次

2.1993年10月1日工资制度改革后晋升职务（含技术等级，下同）的人员 如晋升职务增加的职务笁资少于或等于按原职务正常晋升工资档次增加工资的数额，其晋升职务前后的考核年限可累加计算；如晋升职务增加的职务工资已超过按原职务正常晋升工资档次增加工资的数额其考核年限要从晋升职务之时起重新计算，在连续两年考核称职（合格）后的10月1日晋升一个笁资档次例如，1994年8月晋升了职务的人员如增加的职务工资少于或等于按原职务正常晋升工资档次增加工资的数额，可从1995年10月1日起晋升┅个工资档次；如增加的职务工资已超过按原职务正常晋升工资档次增加工资的数额应从1996年10月1日起晋升一个工资档次。

3.从事业单位调入機关或从机关调入事业单位的人员，凡职务（技术等级）没有变动的其考核年限可累加计算；凡职务（技术等级）晋升的，按上述第2條的规定办理1993年10月1日工资制度改革后从企业调入机关、 事业单位的人员，从调入并确定工资档次之时起在连续两年考核称职（合格）後的10月1日晋升一个工资档次。

4.现工资已以到本职务（技术等级）所对应工资标准最高档的人员凡符合晋升工资档

次条件的，此次可暂适當延伸工资档次

三、自收自支事业单位，已试行工资总额与经济效益挂钩的其工作人员工资档次的晋升，可由单位在国家规定的工资總额与经济效益挂钩的比例内自主安排；未试行工资总额与经济效益挂钩的，按上述统一规定执行

四、机关、事业单位临时工、民办敎师的工资如何增长，由各省、自治区、直辖市人民政府根据当地的实际情况确定

五、今后机关、事业单位工作人员正常晋升工资档次，均从连续两年考核称职（合格）后的10月1日起执行执行中的有关具体问题，参照本办法办理

六、机关、事业单位工作人员正常晋升工資档次所需经费，按原资金渠道开支由财政开支的，按现行财政体制分别由中央财政和地方财政负担

七、本办法由人事部负责解释。