中国电信实施“划小核算单元”管理 推进内部市场化，促进企业价值提升
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中国电信实施“划小核算单元”管理 推进内部市场化，促进企业价值提升
&&& 中国电信集团公司（以下简称中国电信）为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化,组织开展了&划小核算单元&工作，从企业最基本单元开始，统一&责、权、利&，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效率和效益持续提升。2013年，中国电信重点聚焦支局、营业厅、网络投资三项划小工作，具体做法如下： &&& 一、&划小核算单元&的维度 &&& 中国电信从两个维度开展&划小核算单元&工作，一是经营单元维度，主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体，目标是统一各级经营单元的&责、权、利&，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现&自驱动&，解决&想不想干&的动力问题；二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决&怎么干好&的能力问题。 &&& 二、&划小核算单元&的工作对象和范围 &&& 一是支局划小。明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围，要求划小到支局（包括城市支局和农村支局），不设支局的划小到区县公司，政企中心作为独立的销售中心比照支局开展划小工作。二是营业厅划小。明确划小工作覆盖全部四级及以上的自营厅，落实单厅目标责任制，实现单厅能够计算盈亏，提升自营厅盈利能力。三是网络投资划小。聚焦在规模大、利用率相对较低的有线接入网，南方省分公司划小到支局，北方省分公司划小到区县公司。 &&& 三、引入市场化管理机制，实现&责、权、利&统一 &&& 对于支局划小的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立&收入+经营利润&为主的考核体系，引导支局关注投入产出的全过程。同时赋予支局自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。 &&& 对于营业厅划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，店长承担店面经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任；二是资源下沉，切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用；三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。 &&& 四、统一划小指标和核算口径 &&& 对于支局划小，统一确定了收入和成本核算的总体原则，一是将用户划分到支局，再将与之匹配的量收、成本归集到支局；二是简化成本分类，统一设置35个成本池，其中划小到支局的有12项，便于基层管理者理解；三是以省为单位统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。 &&& 对于营业厅划小，收入按市场化原则完整核算，强调市场化可比价值和厅内资源的价值：一是业务办理收入按社会渠道佣金规则计算，终端销售区收入、客户体验区收入、广告收入等店面资源占用所产生的收入根据周边或同等地块的社会卖场相应资源的市场估值进行计算；二是成本按与日常运营相关原则核算，主要包括人工成本、业务外包费用、房屋成本（参照市场可比租金进行核算）、设备成本及水、电、通信等管理费用。 &&& 对于网络投资划小，选择最能体现网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含FTTH利用率和宽带设备端口利用率两项，分别以2012年底利用率为基数，分档制订提升目标。 &&& 五、搭建统一的信息支撑系统 &&& 为了支撑划小后经营核算和管理需要，构建了相应的IT支撑体系。一是在BSS中建立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到支局；二是在MSS的核算、报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到支局；三是在OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，面向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现PC、手机、Pad等多终端展示。 &&& 六、建立有效的考核激励机制 &&& 对于支局划小，制定了统一的考核框架，将激励考核与划小经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，员工薪酬100%和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。 &&& 对于营业厅划小，划小核算结果与营业厅店面收入、利润与店长绩效、岗级设置挂钩；同时利用核算结果优化店面选址，评估店面效能，促进店面提升运营管理水平，对整改无效、持续亏损的店面，进行外包或关停并转。 &&& 对于网络投资划小，划小结果与项目管理和资源配置挂钩，在投资计划安排上对利用率未达标的，停止或严格控制新的投资项目。 &&& 七、建设划小文化，加强活动组织和经验交流 &&& 在推进&划小核算单元&工作中，充分发挥企业文化的引领作用，引导广大员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，2013年开展百名&最佳经营者&和百名&最佳管理者&评选活动，对业绩突出的基层经营者和管理者予以表彰，让广大员工有学习的榜样，形成&比、学、赶、帮、超&的浓厚氛围。同时，还通过搭建&划小交流平台&、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。 &&& 八、&划小核算单元&工作初见成效 &&& 自从实施&划小核算单元&工作以来，中国电信所属企业认真落实各项要求，积极探索实践，划小工作取得了阶段性成效。支局划小方面，全国确定了19803个划小对象，收入覆盖率达到80%以上，26省已可以计算支局经营利润；营业厅划小方面，15631个营业厅已经开展划小核算，占全部自营厅的98.9%，57.4%实现盈利；网络投资划小方面，27省宽带投资利用率目标分解到位，并逐步与投资计划工作相挂钩，全国FTTH利用率较年初提升3.4%。（ 来源：国资委网站 作者：中央企业管理提升活动领导小组办公室）&&
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看姹紫嫣红开遍――泰州分公司划小承包改革侧记
&&中国电信泰州分公司深化划小承包改革已整整一年。这一年来，“实质性承包”的效果如何？小CEO碰到哪些困难，如何实现破局？面对竞争新态势和改革新常态，小CEO又该如何突出重围？日前，记者走进泰州分公司，感受改革带来的新气象。
　　　　　　　　　　　　　　　　　 从“物理变化”到“化学反应”
　　虽是划小，其实是内部市场化的大变革。
　　划小承包后，一线决定企业各类资源的分配，承包单元的战斗力大大提升，天翼、宽带发展量呈上升趋势。泰州分公司“倒三角”平台数据显示，7月份小CEO共呼唤炮火176次，“炮火”多集中在资源需求、投资需求、营销需求和投诉需求上。在当月满意度测评中，小CEO给提供“炮火”的三大支撑中心打出了99.85的高分。
　　一条脉络清晰的承包改革路线图，让小CEO有了实实在在的底气――
　　去年7月，分公司启动深化划小承包改革，60个支局划小为158个。党委书记、总经理王海作动员讲话，鼓励青年员工到一线建功立业。同年11月，小CEO代表首次参加2015年企业工作思路讨论会，共商企业发展大计。
　　今年1月，优化“倒三角”支撑体系组织架构，成立三大支撑中心，服务支局、门店、校园、政企、新兴业务等9大承包单元。
　　3月，启动导师制试点和小CEO系统化培养工程，首批73对导师和小CEO签约。
　　7月，162位小CEO交出“年中答卷”，检验上半年沉甸甸的“收成”。
　　支局是实现梦想、创造奇迹的舞台。长生支局小CEO丁冬平强化渠道建设，让小支局做出了大规模，今年前5个月获得人工成本抢盘列支局第4位；马庄支局小CEO黄小华带领团队成员，仅用6个月就完成全年天翼净增目标，完成率102.7%；曲霞支局小CEO邹宾聚焦农村宽带普及，完成全年宽带净增目标的97.9%；政企小CEO参加“精三扫”活动，截至6月底，共发展乐享999套餐580户；分公司中层助理竞聘，小CEO周杰和常国俊脱颖而出……
　　“精气神”就是生产力。划小承包调动各方面的积极性，激活市场细胞，产生“化学反应”。城东支局小CEO许晶说：“支局工作虽辛苦，可我觉得有劲儿。”
　　采访手记：变化源自改革。员工活力是否得到激发、收入是否提升，是检验承包效果的两条重要依据。变中求新，变中求进。以改革为动力，小CEO正一步一步接近自己的“电信梦”。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　在“赶路”，也在“探路”
　　变革的核心在于帮助创业者发现身边的未知世界，把干事创业的潜能充分开掘出来。
　　不尝试，怎知承包收益大？小CEO一边“探路”，一边“赶路”，努力让每一步都精准地踏在改革的节拍上。
　　在同事眼里，26岁的许晶是不折不扣的“拼命三郎”：常常早上5点半钟出发、赶去“精三扫”现场，马不停蹄地拜会企业客户，身兼省级内训师的他准备课件到夜里三点多钟。上半年，许晶认领R3指标，太宇支局上半年收入增幅10.31%，其中政企增幅10.42%。因业绩突出，7月份被调至城东支局。在全体小CEO大会上，许晶作了题为《小CEO的“政企攻略”》演讲，讲述自己挖掘企业商机的故事。
　　许晶一连谈下了4家企业天翼和两家酒店宽带的团购，共发展天翼385部、“天翼领航酒店版”65户，被评为“十佳支局长”。眼前的现实显然超越了自己的蓝图。他说：“支局政企市场空间巨大，商机无限。下半年将重点做好门店的产能提升和团购企业的价值提升，提供个性化的行业应用。”
　　成绩十分亮眼。镜头前，32名优秀支局长分享收获与感悟。
　　孙建锋：只要有信心、能坚持、肯吃苦、带头干、执行好，就一定能当好支局长。
　　周场：我遇到过挫折，也有成功的喜悦。相信这将是我职业生涯当中最重要的一笔。
　　陈余文：我认为做好支局长要选好伙伴、开好门店、带好队伍、细分目标、实干苦干、坚定信心。
　　采访手记：事非经过不知难。既要处理好规模与效益、长期与短期之间的关系，又得在千头万绪的工作中取得平衡、各自出彩；不仅要传导压力，更要层层落实责任；要全力调动团队的积极性，还得带动员工绩效的提升……当好小CEO没有捷径。只要下真功夫、下实功夫、下苦功夫，小宇宙定能迸发出大能量。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　拿了“红牌”怎么办
　　改革没有平坦路，划小承包自然也不例外。
　　承包岗位动态进出，能上能下。根据“红牌退出机制”，今年，泰州分公司向 21位支局长发放红牌，其中16人退出承包岗，5人取得豁免权。
　　今年年初，分公司出台考核依据，定好“标尺”，每半年发放一次红牌。区、县内部同岗位对标，年度收入序时目标排后的小CEO退出承包岗位。如完成收入指标或从事承包岗位时间不满一年，可继续留任，获3至6个月的延长期。
　　哪里跌倒就从哪里站起来。享受“红牌豁免”的小CEO黄浩寒担任支局长不足半年。回顾半年来的工作，他总结道：渠道薄弱，且区域内大规模拆迁。他给自己定下的“绝地反击”第一战就是“渠道战”。
　　黄浩寒开始寻找门店销量提升的“金钥匙”。8月7日，城北支局南通路营业厅重装开业。他做足功课，线上、线下吆喝，现场砸金蛋、扔机模、跳“小苹果”、人偶互动。活动汇聚人气，也带动了门店销量提升，炒店期间新增天翼7部，宽带5部。“稻河湾社区专营店正在洽谈中，预计本月开业。”黄浩寒信心满满。
　　“下”来的小CEO怎么办？泰州分公司并没有“一棍子打死”，鼓励他们把调整看成新的起点，重新起步，有所作为。退出承包岗的小CEO任客户经理、直销经理、副支局长或回到原岗位。一年后，他们还可重新参加小CEO竞聘。
　　采访手记：进步可圈可点，不足尤须记取。企业建立起长效的小CEO成长跟踪管理机制，让承包队伍始终处于活水循环状态。红牌也是“磨刀石”，它引导小CEO视红牌为鞭策，敢于“凤凰涅”，“冶炼成金”。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　承包再吹集结号
　　“走上这个岗位，就是选择了责任与担当。我将用爱心对待我的客户、同事和合作伙伴……”
　　泰州分公司将“三严三实”主题教育与划小承包工作紧密结合。“政治素质好、敢于担当、不怕吃苦”是对新上岗小CEO的基本要求。7月19日，支局长大会上，一批新任支局长亮相并作就职宣誓。
　　小CEO赶上了创业的好时代。今年是泰州全面实施“项目大突破”的第一年，泰州正加快园区功能升级、港口功能转型、城市功能完善。上半年，泰州市规模以上工业增加值增幅居全省第5位，完成工业投资增幅列全省之首。
　　大环境形势喜人，下半年划小承包又会如何排兵布阵、保持积极发展态势？
　　8月份起，泰州分公司按下自主经营承包启动键。自主经营承包将打破原有体制和机制的限制，在承包经营单元引入市场化用工机制，将“经营管理权”全部交给承包人。
　　为了让小CEO无后顾之忧，泰州分公司持续放大自主承包的“强磁场”效应，优化保障机制，加大与增量收入、节约成本挂钩的分配力度，提供更快速的晋升通道，搭建更宽广的创业舞台。
　　小CEO变身BOSS。自主承包期间，劳动关系中止，小CEO以企业法人身份签订承包合同，可自办营业厅、成立装维队伍、招聘直销人员、引入民资等，拥有更加灵活自主的管理权。
　　这是新格局的开篇，也为小CEO职业生涯打开了一方新天地。
　　采访手记：改革需要有厉行求变的精神。自主经营承包激发基层单元的经营活力，推动企业经营效率和效益的双提升，实现企业和承包人收益双赢。“忽如一夜春风来”般的质变，是改革先行者不断蓄积力量的必然体现，也是划小承包改革的量变结果。
　　看姹紫嫣红开遍，胜景迷人，良辰美景怎能辜负。今年是全面深化改革的关键之年。划小承包的深入推进，为改革注入更加强劲的活力。全面深化改革迈出的每一步，必将迸发出振聋发聩的铁石之音，如江河之水源源不断，奔流激荡。
　　（记者　张璐）
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中国电信划小和经营承包工作背景2014年
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09经济观察日
承包制能不能救电信
&&&&□本报记者 张岚&&& “改革创新身负众望，坚定信心才有方向。一去两化新三者，千山万水也能闯。”8月20日，位于成都文庙前街的四川电信18楼会议室，传出了激昂的歌声。这是为前来调研的中国电信总部领导，播放其原创的歌曲《争锋》。歌曲的主要内容，是为正在推行的划小承包改革加油鼓劲。&&& 所谓划小承包，是中国电信针对其在固话、宽带等基础业务领域存在的机构臃肿、员工活力不足等“大企业病”，开展的一场自下而上的改革。简单来讲，就是将电信在城市和农村的经营单位划得更小，更好服务用户。并辅之以“钱下沉、权下放”，实现“责权利”的统一，通过“让干重活的人先吃饱”，来调动员工积极性。&&& 据统计，经过划小后，四川全省分支局数量由2012年的1095个增加为1765个。岗位与绩效，绩效与收入100%挂钩，不少基层支局“小CEO”的收入翻了一番，有的甚至两番。&&& 从原理和制度设计上看，电信的划小承包，与30多年前在农村推行的家庭联产承包责任制相似。看起来并不算太大创新，为何要现在才搞？或许跟当前电信运营商面临的困境有关。&&& 8月19日中国电信披露的上半年业绩显示，净利润出现了4%的降幅。而去年同期，这一数据是同比增长11.8%。&&& 另外两家的情况，比电信稍好，但也不复过去的高速增长。上半年，中国移动净利润573亿元，同比微降0.8%；中国联通净利润同比增长4.5%，但服务收入同比下降5.3%。&&& 业绩承压，必然催生改革，但改革并非从这两年才开始。&&& 过去不到20年间，电信业经历了多次改革，包括政企分开、引入竞争者、纵向切分、横向切分等。近年来，也进行了诸如简政放权、结算费调整、成立铁塔公司、营改增、集体降薪等改革。&&& 8月24日这一天，三大运营商集体换帅。各界均认为这释放了新的改革信号。&&& 但对于近年来电信业改革的评价，却陷入了两极分化。电信业内部认为，电信行业已经成为一个市场化程度最高、发展最快的行业。但在舆论上，电信却是一个无论如何改，百姓都不买账的行业。&&& 如果从一个市场主体的角度，电信运营商所需要的，显然不仅是以划小承包为代表的，相当于对于传统业务优化管理、流程再造的内部改革。因为三大电信运营商当前面对的最大竞争对手，并不在运营商内部。&&& 三家运营商面临的共同问题是：一方面，个人用户市场已近饱和，传统语音业务快速下降。另一方面，网络应用、服务提供以及技术创新已经从基础运营企业向互联网企业转移，电信运营商管道化凸显，处于价值链的低端。&&& 电信改革还需要往深处走。
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划小承包后基层小CEO思想动态探析
【内容提要】
随着OTT颠覆性闯入，虚拟运营商的虎视，铁塔公司的割据，中国电信迎来了新的一轮挑战。企业收入和利润增长放缓，员工薪酬缺乏竞争力等一系列问题，使中国电信必须走上创新改革之路。2013年初，中国电信集团提出了“划小承包”的改革方案，其目的非常明确：一是让一线去决定市场资源配置，解决国有资产运行效率不高的问题；二是增加基层一线员工的薪酬。截止目前，该项改革已经实施了两年，按照划小承包的利益风险共享机制，基层员工思想从“要我干”转变为“我要干”，积极性和主观能动性大大提高。一线承包人团队注重业务拓展，注意成本节约，创新尝试了很多新的营销管理方法和手段，从“我要干”到“要干就干好”，取得了一定的成绩和经验。随着改革的深入，划小承包如何从“形相似”向“神已是”演进，基层小CEO还有什么困难和想法，管理层下一步要如何推动深入，值得思考。
最近几年时间里，曾经高高在上的电信运营商似乎陷入了泥沼，每天在行业论坛、自媒体、社交群上总能看见有很多人或理性分析、或激昂质疑、或深思拷问、或恶意揣测这个行业的未来发展。的确，随着OTT颠覆性闯入，虚拟运营商的虎视，铁塔公司的割据，中国电信迎来了新的一轮挑战。2014年6月，南京邮电大学信息产业发展战略研究院、通信产业报、飞象网等单位曾联合发起了一个“运营商基层员工生活状态”调查，从回收的近千份调查问卷来看，状况让人触目惊心：基层员工收入普遍偏低，近70%员工都认为自己工作付出多于所获薪酬；对于减轻压力，提高工作积极性，接受调查的员工认为，最有效的办法是增加薪酬收入。早在2013年初，中国电信集团就未雨绸缪地提出了“划小承包”改革方案，其目的非常明确：一是让一线去决定市场资源配置，解决国有资产运行效率不高的问题；二是增加基层一线员工的薪酬。截止目前该项改革已经实施两年，在划小承包实施过程中，基层员工怎么看？改革是否取得实际效果？管理层下一步要如何推动深入？笔者做了一番调查后分析如下。
一、划小承包后，基层状况大有改观
所谓“划小承包”就是把原有生产单元以个体模式承包给个人或集体经营。从企业最基本单元-----支局或营业厅开始，推进内部市场化，统一责、权、利，鼓励和吸引优秀人才下沉基层一线，激发员工队伍的积极性、主动性和创造性，提升企业的内生发展动力，最终实现“企业发展、员工挣钱”的双赢局面。中国电信给了承包者一个形象的称谓-----小CEO。小CEO通过公开、公平、公正的竞聘产生，他们掌握考核分配、资源支配等权力。
（一）划小承包让资源分配更加合理
从企业角度看，通过划小把市县公司切块成发展数据可归集、可展示、可管控的以支局或营业厅为主的小单元，中国电信的经营服务触角更深入、更精准，之前没有覆盖到或覆盖不科学的市场领域，通过划小，进行了“补盲”和优化。企业可以从用户规模、发展潜力、量收口径、利润空间等因素，确定哪些地方该设支局？哪个地段要新增营业厅？哪些渠道可以合并等等，让企业资源的分配完全跟着市场走。
（二）划小承包让一线收入普遍提高
从员工角度看，划小之后的经营权全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对其进行经营管理，并承担经营风险及获取收益。风险利益共担让员工从原来的“要我干”转变成“我要干”。丹阳电信中心营业厅店长张淼说：“划小承包后，一下子让我和我的承包团队从为企业打工真正变成了为自己干，大家的自主意识都增强了。”团队积极性也结出了丰硕的成果，划小之后，营业厅员工收入普遍增幅在20%以上。华南支局承包前尽管也一再引导装维员工在客户处装机的同时进行营销发展，但由于激励不明确，效果一直不太明显。承包后，支局实行了装维正向激励加负向考核的机制，装维经理王玉辉的营销积极性大增，日常装维工作形成的良好人际关系令其营销效果显著，个人月薪从原来的三四千元稳定增至现在的五六千元。
（三）划小承包让职业通道更加顺畅
小CEO竞聘打破了派遣制员工和合同制员工的身份界限，重塑了派遣制员工的企业归属感。岗位考验人，也锻炼人。珥陵支局的支局长助理尹燕银是新进两年的大学生，她说：“做一次外场营销，单是协调场地，跑了多家相关政府单位，包括场地管理机构、场地归属的街道、派出所、保安等。在活动的具体组织上，舞台的搭建、音响灯光的配合、演员团队、现场安全保障、入网登记等等也都是由我亲力亲为，尽管很繁琐，但活动结束取得预期的效果时，我觉得自己成熟了很多，计划能力和现场应变能力都有了很大的提高。”小CEO的成长速度是惊人的，企业也认为这是培养人才的一条好途径。最近，吕城支局的小CEO符国俊因为符合“在一线干过小CEO”的条件，再加上个人素质优秀，被选拔到市公司市场部高级业务经理的岗位上，职业前景看好。
（四）划小承包让责任意识更加自觉
签订了承包协议后要缴纳一定的风险抵押金，这可是从自己口袋里拿出来的“真金白银”，小CEO们普遍觉得，不仅仅是“我要干”，而且“要干就干好”，这是竞聘承包的终极目的。
他们明显比以前有了更多的成本意识。皇塘支局的小CEO陈炳辉说：“不仅是我，大家的节约意识都增强了。我注意到，装维经理现在布线就很注意横平竖直，剩个几米线头也都带回来，以备在适当的时候再利用；下班时，连办公电脑的显示器电源都记得关，灯也是人走即关。
在掌管自己的责任田后，小CEO们还比以前有了更多的服务意识，养卡、拆机重装等老大难问题迎刃而解。画院路营业厅店长杨帆说，虽然发展一个用户就能挣钱，但必须规避无效用户，一是公司有发展质量的考核，二是无效用户占用了营业厅的资源和成本，却不能给营业厅带来收入，太不值了。她反复跟店员交代，一定要做到最真实的发展，不能给自己挖坑。宽带一直是友商虎视眈眈的业务，如何提高宽带续包率是困扰很多支局的问题。开发区支局长邹浩发现，一些长年驻扎社区进行装维工作的老员工是解决这一问题的关键。他们深受用户信赖，在日常的宽带维护中顺便营销，能有效提升宽带续包率。划小承包后，支局老同志对于宽带续包热情高涨，很多人一上班就紧盯宽带续包工作，自发周末加班。如今，开发区支局的宽带续包率达到85%以上，在公司排名由以前的垫底一跃成为前列。
&“节流”的同时，小CEO们更重视“开源”。最近，“精三扫”活动在丹阳城乡热火朝天的进行。这是一种“扫村扫街扫社区”现场摆摊和入户营销相结合的系统化营销模式，网格和支局是主要的营销单元。活动取得成功的关键是参加人员在各个环节工作上的“精、细、实、透”和腿勤嘴勤的敬业精神。这类“三扫”活动以前每个支局都举行过很多次，大多没什么效果。可承包以后，在这么冷的大冬天，参加人员却热情高涨，界牌支局一场活动就发展了150多个高端策反融合套餐。“以前责任制时，大家总有各种困难、各种推脱、各种借口；现在，大家都能按能积极履行自己的职责，说干就干，有问题、有困难，从不强调，总是主动想办法解决，互帮互助。一有时间，就会跑代理点、跑用户。”
每月辖区收入、存量用户、欠费多少，每位团队人员销售记录、收入提成、佣金情况，房租、水电、宣传费用……如今，在丹阳电信各支局，谈起这些数据，小CEO们拿出账本如数家珍，这不仅有效管控了企业经营风险，也让各项基础管理工作更加制度化和透明化。
（五）划小承包让创新思维四面开花
“收入要靠我们挣，点子大伙一起想。”面对承包收入和发展的刚性指标，创新营销方法，搞活经营机制的点子也在各个承包团队中层出不穷的出现。支局针对网格的二次划小、前后工序独立核算的阿米巴工作法，甚至核心商圈的营业厅尝试“店员虚拟参股”经营新模式，理顺了雇佣双方的利益关系，店员的个人收入预期有了更大的空间，极大地调动了店员销售的积极性、主动性和创造性。
二、划小承包后，面临的困难和小CEO的困惑
实施划小后，基层一线发生了巨大变化。没有什么比拿到手的奖金更有说服力，在实实在在的激励面前，基层有了新气象。但是，两年的多实践过程中也出现了不少问题。划小承包从“形相似”到“神已是”还有很长的路要走。
（一）收入指标设定争议颇多
因为各支局的客观现状各不相同，有些村庄拆迁、企业外搬或新增等情况对R0值的测算造成很大的不确定因素，小CEO们认为公司对R0值的设定不能只依据全市增长速度和划小单元历史增长速度两个维度来进行收入指标的测算分解，而因增加“责任田”具体情况调研工作，因地制宜，确保收入指标分解尽量贴近实际。
（二）小CEO考核权有分解削弱趋势
划小单元配置岗位分权考核日趋增多，分解削弱了小CEO的考核权力。目前支局所配置岗位纳入分权考核的有：门店经理、清单级客户经理、商客经理、营维经理，考核模式均系专业部门考核+小CEO考核。如：门店经理岗位绩效考评由渠道运营中心和小CEO分头考核，其中渠道运营中心考核权重占比80%，小CEO考核权重占20%；营维经理岗位由维护部和小CEO分权考核，考核权重分别为60%、40%；清单级客户经理岗位和商客经理岗位由政企部和小CEO分权考核，考核权重一个为80%、20%，一个为60%、40%。专业部门直接介入划小单元岗位考核，在提升专业管理力度的同时，我们感到也削弱了小CEO管理权力，尤其是这些分权考核岗位均是目前划小单元主流岗位，承担者主要工作，小CEO对这些岗位考核力度削弱就会存在管理力度下降的隐患，会影响小CEO管理思路的执行落地，从根本上将会影响划小承包的健康运行。因此如何处理好专业条口与小CEO协同管理问题，确保小CEO对下属岗位有充分考核权是划小承包工作必须要重视的问题。
（三）对一线如何支撑
“让听得见炮声的人指挥战斗”是这次改革的初衷之一。小CEO们在战斗中发现了“敌情”指挥后端支撑部门进行光缆布放、设备施工时，往往因为内部流程管控的要求，不能高效及时快速响应满足客户需求，同时小CEO还需要花时间跟踪查询、内部协调消耗了大量的精力，目前，有些审批任务已经流于形式，成惯例式签字工作，如：靓号保底降一档审批，可否将审批权限直接下放到一线小CEO，同时完善事后评估审计机制、追溯机制。中国电信此前在全国进行的一次抽样调查显示，一线人员仅有30%的工作时间用于营销组织。一位支局长30%的时间要用来填报各种表格，40%的时间是支局事务。他们一天当中需要应对各类管理通报、各项活动任务、各种信息搜集反馈等平均达22件。如何把他们从繁杂的日常事务中解放出来，让他们专心于营销服务，急需解决。
三、边行边改深入推进划小承包的措施建议
（一）多交流多反馈，别让经营承包“成为围城”
每年初下达收入成本预算时，要科学测算，明确公示，让“城里”和“城外”的人都了解测算依据和办法。正式协议签订前，要和承包人多沟通。测算依据沟通清楚了，承包人心里也就有底了。
（二）尊重承包协议，别让经营承包“流于形式”
承包协议是双方签字盖章的法律文件。一切按照承包协议执行，是双方要严格遵守的。尊重承包协议，不出现经营承包流于形式，就必须要强化管理层合同管理履行有关专业知识的培训教育工作，必须建立内部合同履行第三方监督管理机制，这样才能确保承包合同公开、公平、公开的履行。
（三）建立流程优化机制，别让经营承包“负重前行”
用倒三角支撑服务思维快速优化建立一系列与划小承包相适应的机制流程是当务之急。
所谓倒三角支撑是相对于传统正三角管理提出的概念。倒三角管理构架将原来处于传统金字塔管理最下端且人数最多、与客户接触最紧密的一线基层工作人员颠覆为倒三角组织结构的最顶端，成为现场决策者；而原来处于金字塔顶端的公司高层管理者，则颠覆为倒三角的底线，是企业愿景的描绘者、战略的制定者；中层管理者虽然位置未变，但角色发生了巨大变化，不再是将高层作出的决策传达至基层的“传音筒”，而是承担起问题分析、资源按需提供支撑的责任；不再是传统管理的监督者和考核者，支持基层员工的工作需要与目标达成成为其基本职责。有人形容倒三角和划小的关系是一对双胞胎-----“构建倒三角管理体系与划小承包，两者相辅相成、缺一不可。只有真正建立了倒三角管理体系，全面深化改革才能说取得了实质性成效。”组织扁平、集约支撑、流程再造、权力下放、服务下沉、逆向考评等标志性的机制出现，才真正意味着切实做到了“一线围绕客户转、部门围绕一线转”。
最近，在常州公司上线了一款名为“小CEO关注”的综合支撑平台。该平台由8位小CEO发起，需求也由小CEO提出，项目支撑组组长由小CEO担任。平台集数据支撑、网络投资、客户服务、运行维护等功能于一体，为一线经营体提供集中支撑服务，彻底解决了一些小CEO出身基层、欠缺专业管理系统操作能力等问题。在安徽，综合服务支撑中心成为安徽公司建立倒三角管理体系的重要标志。作为操作单位，在手段上通过热线电话及电子工单平台，面向小CEO提供综合事务的直接处理以及营销、网络等专业工作的派单处理等服务，实现一点受理、限时办结、全程管控，是服务支撑小CEO的第一责任部门，将小CEO从繁杂的事务中解放出来。目前如火如荼进行的“精三扫”活动取得良好的效果，也离不开庞大的团队支撑。一线单元提出需求，县分公司配置资源、协调多部门协同，一般需要长达一周多的前期策划及准备，针对既有用户、潜在用户、套餐设置、宣传手段、场地选择、人员调配，甚至是后勤支撑都制订完备的计划。像这样的跨部门、跨级别、跨区的合作营销方式正成为越来越多的常态模式，倒三角支撑功不可没。
（四）重视队伍建设，别让经营承包“变了味道”
小CEO是经营承包大船的舵手，他们的能力是决定大船能否驶向目的地的关键。除了在选拔时要把好入口关，公司也要重视小CEO队伍建设。在做好营销能力培训的同时，也要注重管理水平的提高，要求他们加强经营风险管控，防止私利作祟，能够做到业绩、账务和酬金“三公开”，避免“一包了之”现象，使经营承包“变了味道”。
“路漫漫其修远兮”。 划小承包是一项系统工程，目前没有成熟的样板可依，公司管理层要打破用人限制，唯才是用；打破财务限制，推动资源流动；打破行政限制，促进自主经营；打破思维限制，以收入、利润为考核核心要素。通过做好政策的一线宣贯，落实政策的末梢覆盖，多鼓励多支撑，建立共同的利益联盟把一线人员转化为经营承包的局内人，才能达成企业和员工的共赢。
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