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如何与领导沟通取得领导的信任.doc 43页
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如何与领导沟通取得领导的信任
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如何与领导沟通，取得领导的信任
1有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受
1有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受　　事情对人的影响总是同人的切身体验密不可分。常常有人指责对方：“你是饱汉不知饿汉饥！”饱汉听了这样的话，心中肯定不爽快。事实是，饱汉的确不知道饥饿的痛苦滋味，不过这并不是他的错。但是饿汉为何会怒气冲冲地指责饱汉呢？原因在于，饱汉没有站在饿汉的立场上，用饿汉的心理去理解对方，从而引起了对方的怨气。　　无论在生活中还是在职业环境中，我们都脱离不了一条基本的人际关系法则：心理认同。正是因为心理上的认同与否，有的人拥有与领导温暖人心的友谊，有的人却只能与领导冷冰冰地交往，这中间的差别是巨大的。仅就职业环境而言，领导和同事都应该成为个人的朋友，　　并在此基础上与他们达成默契的业务合作——这是一个人职业成长的关键。　　如果一个下属从不考虑或者去注意领导的心理感受，就不可能与领导实现心理上的相互认同，也不可能客观地理解领导之所以这样做或那样做的原因，导致自身无法与领导达成融洽的合作关系，从而使业务工作陷入误区，影响到自己的职业发展。只要这样的情况一出现，就会很容易陷入恶性循环的旋涡。　　 同理心是一门职业艺术　　心理学上有一条心理定律叫“相似相惜定律”，是指如果交往双方有较多类似的地方，就比较容易相互吸引，就能促进双方关系的发展。这也就是我们常说的“物以类聚、人以群分”的道理。　　人们之所以喜欢跟自己相似的人在一起并产生相惜之情，是因为相似的人更容易有共同语言，相互之间发生争辩的概率比较小，更容易获得彼此的支持和内心的一种稳定感。不要认为领导永远是薄情寡面的，由于他肩负着更大的责任，所以他更需要这种彼此的支持和内心的稳定感。　　但是，如果我们不能用同理心去领会领导的感受，我们也就不可能在真正意义上给予领导这种支持和稳定感。什么是同理心？简单地说，同理心就是站在对方立场上进行思考的一种方式。把自己当成别人，这个时候我们就很容易理解和接纳某种行为。而一旦接纳了这种行为，我们也就接纳了别人的这种心理。　　在职业生活中，由于缺乏同理心而对职业环境造成损害已经是一个普遍的现象，比如下面这种情况：　　某个领导出差好几天才回来，自己的助理却一整天都自顾自忙着做事，连个招呼也没打，好像没见到自己回来一样。领导就觉得自己的助理怎么冷冰冰的，心理上的感受就很不好。　　看到出差的领导回来了，打个招呼，这本是很简单的事。这个助理也许觉得领导安排的事情还没及时完成，要忙着做，又或者认为自己的领导经常这样出差，又不是一次两次，没必要总是亲热地打招呼。总之，这个助理连问问领导旅程是否愉快都没有去问，这让想找人诉说旅程感受的领导不能达到自己的目的，于是自然就很不开心。　　但假如这个助理稍稍用点时间，去想象一下领导这几天旅程的劳累，主动抽空去领导的办公室打个招呼，问问旅程是否顺利之类的，以帮助领导释放一下旅程的疲惫，结果是不是会有所不同呢？ 　　及时、主动地进行思维切换，用同理心领会领导的心理，就是站在领导的角度和位置上，正确地理解领导的内心感受及内心世界，并把这种理解传达给领导。同理心是职场中的一种沟通技巧和艺术。在心理学上，同理心至少具有三层含义。　　● 要感受到领导的内心世界。　　● 把自己的这种感受反馈给领导。　　● 理解领导的感受并接受，但不一定就是赞同。　　无论领导的感受是好是坏，接收领导的感受，是具备同理心的前提。如何做到感受领导的内心世界？又用什么方式把自己对领导的感受反馈给领导？这就需要进行一定的训练。　　 初步练习：先收听自己的感觉　　这是一个初步的练习：先从关注自我的感受开始。　　假如连自己的感受都无法触及，那么要想体会领导的感受，就太难了。因为这个领域对你来说还是一片空白。在同理心上，我们有三点理由可以用来说明发掘自己感觉的必要性。　　● 为了隐藏感觉或是抑制它，我们浪费了大量的精力。 　　● 若不能体认自己，我们就不可能接收到别人的感受。我们既然忽略本身的感受，就极有可能忽视他人的感觉。　　● 除非有办法掌握并且了解自身的感受，否则就不可能真正理解事实的真象，因为我们的耳目被遮掩了。 　　因此，找出感觉的根源，确实体认自我生理上的感觉，是一件相当重要的事。找　　到你感觉的来源是必需的。最主要、也是最好的方法就是多关注自己的身体，认识自己真实　　的感受，以此才能真正理解当别人发生类似的情况时，原因究竟出在何处。如何发掘自己的感觉　　当你对一件事情有某种独特的感觉时，你会如何对待它？比如某一件你计划好的事情，突然被别人扰乱了，你要怎么去对待？你需要找到一件类似与领导相处的快乐或不快乐的事情，然后进行思维切换，考虑一下
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版 次：1页 数：168字 数：印刷时间：日开 本：16开纸 张：胶版纸包 装：平装是否套装：否国际标准书号ISBN：9所属分类：&&&
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