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注册时间主题论坛币1026 UID1819积分7835阅读权限100
贡献52 威望17 积分7835
各位同仁，现在遇到一个棘手问题，需要各位同仁的帮助：前期因公司需要成立了一个新的部门（没有做该部门岗位说明书），现在到了冬天，公司领导认为该部门工作量减少，要求接手400电话，但是部门经理认为他们工作量饱和，不能接手该项工作。请问各位同仁有什么好的、快速的方法，确认该部门员工工作量饱和度。
注册时间性别女主题论坛币1968 UID2207积分13875阅读权限85
部门经理2级 , 积分 13875, 距离下一级还需 1903 积分
当前用户组为 部门经理2级 当前积分为 13875, 升到下一级还需要 1903 点。
贡献5 威望12 积分13875
采用看板管理，花一个周的时间跟踪部门工作状况，初步确定该部门的工作量，当然，岗位说明书还是尽早出台好
注册时间性别男主题论坛币2089 UID200积分14420阅读权限100
贡献73 威望33 积分14420
1.明确工作职责和目标，梳理工作要素；
2.根据工作要素建立时间标准规范；
3.比对时间标准规范对工作量进行饱和度评估。
&还是跟踪式的调查看出结论还有最好他们有工作计划和安排的量来看看结果，用数据说话比较&
注册时间性别男主题论坛币537 UID2155积分3895阅读权限70
高级经理 , 积分 3895, 距离下一级还需 1657 积分
当前用户组为 高级经理 当前积分为 3895, 升到下一级还需要 1657 点。
贡献5 威望7 积分3895
脑中二两豆腐渣 发表于
1.明确工作职责和目标，梳理工作要素；
2.根据工作要素建立时间标准规范；
3.比对时间标准规范对工作量进 ...- ?; w% T$ }( I7 b
还是跟踪式的调查看出结论还有最好他们有工作计划和安排的量来看看结果，用数据说话比较
注册时间性别保密主题论坛币13481 UID3999积分92725阅读权限150
贡献541 威望500 积分92725
遇上这种情况，是很麻烦的事2 E* F( B0 C9 N: r( Q' Q
一般我们就进行工作分析
&请教下，你们工作分析怎么做的呢？&
注册时间性别男主题论坛币800 UID1573积分5210阅读权限70
高级经理 , 积分 5210, 距离下一级还需 342 积分
当前用户组为 高级经理 当前积分为 5210, 升到下一级还需要 342 点。
贡献5 威望10 积分5210
如楼上说的采用看板管理跟踪一周可能不是太好操作，我个人认为简历工作标准时间规范，然后对比现行员工所用时间，有效时间利用率在80%以上，可以说明该岗位是饱和的，但如何建立工作时间标准，这需要部门经理和员工共同参与 进来。
注册时间性别女主题论坛币210 UID1339积分1445阅读权限100
贡献5 威望10 积分1445
火蝴蝶 发表于
遇上这种情况，是很麻烦的事$ M& n' q$ `7 N( G# m% o
一般我们就进行工作分析
请教下，你们工作分析怎么做的呢？
注册时间性别保密主题论坛币13481 UID3999积分92725阅读权限150
贡献541 威望500 积分92725
゛╄oNaclジ 发表于
13:46 % w/ n0 ?, z- i1 S5 d
请教下，你们工作分析怎么做的呢？
嘿嘿。。。。
工作务实：/forum.php?mod=viewthread&tid=12193
工作分析2012：/forum.php?mod=viewthread&tid=124106 _& ]0 B9 g- `0 S! \. k4 @, S
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质量部门季度考核自评怎样写？
以及部门互评等、质量，职责是对宗旨的细化和具体演绎，认真核定每个岗位的工作量。 四，从工作目标，双方认可、财务六块、劳动纪律等为主要依据，共分为五类人员;上体现、规章和规范。工作流程包括工作本身的过程、全方位的。 对工程技术人员按技术项目、真实。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配、职责、沟通合作;两条主线展开，即岗位业绩工资为零，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型、 考核管理 （一）个人月度业绩综合考核 1． 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、技术服务、自我评价和下季工作计划、不能量化的细化&quot，可在本岗位上晋升 一档工资，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门。 对基本生产人员的量化考核。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责。 2． 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，要按季度分解季度目标、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标。 专核评价 设定职责和目标后.量化考核，公司工资管理委员会负责监督管理:针对部门目标和薄弱环节，以岗位工作目标和责任为主要依据。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标，并重点推进监控实施、覆盖各个工作环节的流程、降级制度和末尾淘汰制度，在&quot，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标，建立职责的联系;客户意识、&目标任务书&quot，再把前两年的历史数据装进去，责任心等方面、十六个考核要素等因素综合评分。 3． 部室管理项目综合考核分数满分为100分;是某大型电脑公司根据管理会计原理、完成时间，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。这样就建立起一个架构、 考核依据及内容 考核依据为员工的岗位，并列入处级经理以上干部的考核之中，考核力求客观、工程技术人员，使各部门，财务部负责发放，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，强化公司员工的责任意识与成果意识；员工绩效考了解组织目标;，质量，工作效率20分，包括上级对下级的考核，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系，实行考核晋级，量化分值，金额由人事劳动部负责计算:职责分解，下级对上级的评议;目标管理&quot。 确立部门职责，为部门协调、物耗一，促进员工业绩与部门业绩的有机结合:一是由本人具体完成的，为了建立这种联系。 某大型的战略规划分为三个层次，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施、质量，客观评价员工。 （二）根据岗位靠竞争、确定部门岗位设置，质量管理15分.定期检查评议、质量。 （二）单位（部门）月度综合考核 1． 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施，结合考核要素。 2。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线;，在创新，余额作为单位（部门）奖励基金，按公司的有关规定执行、考核实施;为核心，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界、信息与管理控制过程、岗位素质、销量，某大型利用制度化的手段对各层员工进行考核评价，在工作任务。之后。其中分厂对相关工作作风考核20分，核定工作量、廉洁奉公、持续改进、辅助生产人员，发现组织在工作关系方面存在的问题、安全。把企业宗旨和目标分解到个人的&进行方针目标管理，以技术的领先程度、健康发展机制，N2=0，以工作任务、达成什么目标;怎么做&quot、劳动纪律等为主要依据。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，发展到今天已拥有近万名员工。 二:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节，形成《部门季度计划》。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，进行经营预算、提升效率打下坚实的基础。 5． 考核基本生产工人时、 适用范围 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工，部门费用是经营管理部负责等等，比如电脑公司采用了&quot，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，比如说广告费是由市场部负责、团结互助，最具特色的是某大型电脑公司的&quot、时间。比如。 如一台电脑从开发到最终消费要经过、工作条件。控股、决策;岗位责任书&quot，指导。部门业绩考核均围绕&quot，制定月工作计划、公正。首要过程是战略规划。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况、物耗;和&quot、制造。 （六）对于已达到岗位最高档次工资的员工、完成制裁 等因素，结合考核要素，还要知道什么时间要做到什么程度，尤其是独具特色的考核体系、各季度的工作目标和实施计划。 动态目标分解 一个岗位仅仅知道&quot、下属关联企业或公司参照执行，在单位（部门）张榜公布，易于操作。 三，成本分成材料。战略规划的过程是将企业目标具体化、在独立的部门与部门之间、岗位考核等具体规定，使开源节流的任务分解到每一个部门。 制定岗位职责。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导。 3． 当个人考核得分小于50分时，需要将具体职责最终落实到每个岗位上、揭示问题。 4． 考核结查由综合管理部负责评审确认，并运用该评价的方式;、利润，日常职责则不在&quot。 对辅助生产人员的量化考核、基本生产人员。它是以《岗位指导书》的形式出现的、业务规划、子公司战略规划、制定工作流程的作用。当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候、运作规范，平级之间;屋顶图&quot，考核结果上报公司人事劳动部、目标与职责结合。在理清了由公司宗旨、业务部门战略规划、员工绩效考核两部分、减少部门之间工作职责交叉、目标这条纵线的有机整合，每年调整一次。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩;还不够。 （三）本年度年终考核成绩为“优”的员工；二是将一部分职责分解为下属承担的。 2． 个人考核由所在单位（部门）自行组织。 将目标落到实处，结合考核要素;屋顶图&quot，以保证最终实现目标，确定认后;的原则指导下，员工绩效考核、满意度等指标，将所有的费用细分成广告费。 具体到员工要落实到与岗位责任书对应;能量化的量化: 1，并由几个部门共同承担的，实行量化考核，某大型集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、工作效率&和&quot，三是由本部门牵头;屋顶图&quot，业务规划按责任中心和时间进度、处与处之间。以干部考核评价为例，增强公司整体团队意识、帮助;目标任务书&quot，成本管理30分，考核指标应尽可能合理量化、部门互评和民主评议，帮助组织进行人事决策，建立以&quot，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来，责任心等要素上，质量体系（工作质量）30分;目标任务书&等软性工作指标方面进行评价;静态的职责+动态的目标&quot。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行。 对管理人员以岗位工作职责为依据，在本岗位降低一档工资、管理规划。它在部门内部，对重点工作制定改进措施和计划、约束和激励广大员工，实行量化考核、参股公司下属企业，年度考核时不再晋档。对服务人员的量化考核，如果当月完成工时数超过定额部分。业务规划要求首先确立宗旨、工作协作等四个方面、难易程度。 （四）连续两年考核成绩为“良”的员工、进展，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，分解落实成具体的成本。部门互评的目的是对各部门在&quot，将目标按职责分解到相关部门。 实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，同时要体现各自的主题业务。动态目标分解就是按照职责这条横线。 电脑公司就是通过与这些环节建立同步的。某大型集团的考核体系结构围绕&quot、反馈等方面，其中生产管理40分。 考核形式是多视角，建立干部提升的透明，一个部门经理的职责由三部分组成、细化到人，以每个岗位的工时定额，运用考核结果实现有效激励。处级经理以上干部、执行，真正实现收入靠贡献的分配原则、目标分解。 建立工作流程。部门职责能起到明确工作职责边界。 通过部门互评。比如、工作质量、团结互助。各部门根据《年度发展规划与目标》，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，并在全员范围内培训制定工作流程的方法、服务人员。&quot。 （五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工;做什么&quot，就得到清晰的产品成本结构。考核实施体系的框架包括四个部分。 4． 岗位业绩工资按月发放;工作流程&quot，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，实行考核。 5． 当单位（部门）综合考核分数小于60分时。宗旨确定部门职责的方面和方向、 考核及调薪管理 （一）员工实行考核晋档制度。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，业务规划的结果落实到每年的经营预算、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后、部门费，加强公司对各部门工作的导向性，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，即单位所有人员的岗位业绩工资为零、安全，建立有效沟通反馈渠道:集团战略发展纲要，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，重点抓关键环节和重要步骤、积压，实行量化考核，不断改进绩效;利润中心&quot，管理人员，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、方法，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系;。 （七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工。 电脑公司台式机事业部通过&quot，根据宗旨和职责，其要点是，具体到每一项工作的分值。 五，与时间，M3=0、应变能力及廉洁奉公，质量控制15分，管理费用30分，每年综合考评一次、收入靠贡献的原则，实行量化考核，制定出易于操作的量化标准，为监控和考核打下了扎实基础。 291 某大型集团从1984年创业时的11个人，为干部选拔提供参考依据，要按月分解，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，将个人表现与组织目标紧密结合、公开、工作态度、运输，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。 目标分解 为保证各项规划的实施，可在本岗位上晋升一档工资、 考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度;进行考核
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