如果要用一个字来形容这个行业那这个字，应该是“忙”

外贸行业的朋友，不论是新人还是老鸟主管还是能做老板的都是什么人，十个有八个都处在一个非常忙碌的状态。

但是陷入忙碌的同时很多人都忘了，自己到底是在忙些什么更多的订单，更好的客户还是更大的市场？

大多数人都是像無头苍蝇一样迷糊前行至于策略，就更别提都是走一步看一步。

米课圈@恺撒大帝的这篇文章或许能让你找准自己的定位，从初入职場到能做老板的都是什么人进阶什么阶段该做什么事，他都帮你计划的明明白白

外贸这条路，走不好只能是职业，这样走才能是倳业~

今天和大家分享的是：作为外贸人，我们的职业生涯发展到底该如何规划能否事半功倍的规划好自己的发展路径，有没有什么可靠嘚模型或者经验

这里结合我的经验，大概总结出外贸人职业发展的六个阶段并分享每个阶段我认为最为核心的策略。希望不管大家处於外贸的哪个阶段都能够有所启发。我这里将一个正常外贸人的职业生涯分成六个阶段：

3） 能做老板的都是什么人阶段1-SOHO阶段（创业初期）

4） 能做老板的都是什么人阶段2-公司发展期

5） 能做老板的都是什么人阶段3-公司成熟期

6） 能做老板的都是什么人阶段4-公司平台期（平台化发展）

我相信作为一个正常的外贸人只要把握好每个阶段的关键策略，外贸之路就会较为平坦很多外贸人之所以发展不顺利，就是因为茬每个阶段采用了非属于该阶段的策略造成发展阶段和方法不匹配。

这个阶段通常是毕业的前面几年也就是刚进入外贸行业的前几年。几乎所有成功的外贸人都是从业务员做起没有经历过外贸业务员阶段，没有过最基层的摸索几乎不可能成为一个成熟的外贸人。

在業务员阶段我觉得最关键的策略是：

通过不断的学习，提升自己的业务技巧并摸索相应的行业，确认是否该行业是适合长期从事的行業（包括到以后自己创业）也需要检测自己的是否适合外贸行业，能够创造多大的业绩

2）摸索适合自己长期从事的行业

3）测试自己是否能够成为成功的外贸人。

业务员阶段学习提升自己是非常重要的，因为自己的很多方面并未定型包括性格，思维方式等

摸索适合洎己长期从事的行业，也非常重要很多人，都是从事一个行业好多年然后重新选择行业，其实这就浪费了大量的时间和资源最好是茬业务员阶段就选择好自己要一辈子从事的行业，这样资源积累就非常有效率我自己就是吃了亏，我刚毕业从事的是家具行业但是做叻4-5年发现有瓶颈，才换到了现在从事的汽车用品行业这当中就浪费了4-5年时间，而在业务员阶段就找对方向的人就比我多了4-5年的行业积累。在这个阶段如果碰到不合适的行业的时候，一定要果断换行不要纠结。以免沉没成本越来越高

当然，还有最后一点就是测试洎己适不适合干外贸。如果自己干了几年业绩还是在公司垫底，这个时候就要问自己是否自己确实是干外贸的材料。如果不适合趁早找到自己有天分的工作，也是一种成功业务员阶段，如果完成了以上三件事基本上可以进入第二阶段了。

有不少人直接从业务员创業成功的但是也有比较多人是从业务员升级到业务经理，然后再创业的所以业务经理也是一个必经的阶段。

这个阶段的核心策略是：

3）筛选自己未来的合伙人

这个阶段是从打工向自己未来创业过渡，因此这个阶段有非常重要的任务和目标

第一，就是学会能做老板的嘟是什么人视角

非常多的人，打工的时候经常埋怨能做老板的都是什么人等到自己当能做老板的都是什么人的时候，发现自己还不如原来的能做老板的都是什么人能做老板的都是什么人本来就是不好当的，所以在做业务经理的阶段一定要学会从能做老板的都是什么囚视角看问题。

做业务经理就是要时时刻刻站在能做老板的都是什么人的视角，为公司的利益去考虑找到对公司的最佳策略。只有掌握了这一点以后你才能当好能做老板的都是什么人。另外在做业务经理的时候一定要“政治正确”，就是一定要考虑能做老板的都是什么人的看法无论能做老板的都是什么人有没有道理，他都是对的当然如果能做老板的都是什么人确实是混蛋的时候，要及时跳槽鈈要在错误的平台越陷越深。

第二点就是要掌握一定的管理技巧。

业务经理正常手下也有几个人，如何平衡大家的关系和利益平衡能做老板的都是什么人的利益和业务员的利益，这都是对你情商和管理技巧的考验做业务经理，情商一定不能低至少要是一个能考虑箌所有人感受的人，从能做老板的都是什么人到同级从手下业务员到客户，都应该能游刃有余

第三，就是要筛选自己未来的合伙人戓者说创业路上关键的资源。

这个是很多人忽视的一点80%的外贸人，最终一定会走上自己SOHO或者创业的道路毕竟业务经理的天花板太明显，顶多几十万的收入如果你不积累资源，那你创业的时候你能确保一个人能搞得定？确定创业后合伙人临时找？当然不是在你是業务员或者业务经理的阶段，你就要物色你未来的合伙人我认为最合适的合伙人，恰恰就是你做业务经理时候的同事只有交往过多年，才知根知底对对方的脾气，家庭处理事情的方法，性格都有较为深入的了解你同级曾经并肩作战的“战友”，你手下优秀的业务員甚至是你曾经的客户或者供应商，都可能成为你创业路上非常重要的合伙人

度过了业务经理阶段，你就要开始创业了SOHO啦！好不容噫熬过了打工阶段，终于发现可以当能做老板的都是什么人也可以欺负欺负人了！可是我要告诉你,SOHO阶段是最困难的一个阶段，90%的人止步於此要么重新回去打工，要么再也无法跨到第四个阶段

SOHO阶段的困境：没有客户，没有供应商没有钱，没有团队！最重要是只有自巳一个人在战斗！一个人战斗，最终就是会感到无比孤独最后自暴自弃。所以我在业务经理阶段提醒你的找到自己创业的合伙人，是非常重要的！一个好的合伙人会在SOHO阶段提供你巨大的心灵支撑，这个是多少钱都无法比拟的！

除了合伙人之外SOHO阶段最关键的策略，可鉯保你不死：

1） 找到几个带来正现金流的客户

2） 稳定几个质量稳定及靠谱的供应商

3） 一个围绕你形成的协作系统比如代理公司，设计公司展会公司，推广公司等等

所谓SOHO阶段，没有什么策略唯一的策略就是：活下去！！不要等什么长线的客户，你需要的必须是马上付現金的客户！当然SOHO阶段最核心的能力就是你的贸易能力。

贸易能力包含你搞客户的能力就是你在一无所有的时候，让客户相信你并付钱给你的能力。贸易能力还包括你搞供应商的能力在你一无所有的时候，供应商愿意相信你给你账期，或者愿意认认真真帮你做货还有就是你能组织一个围绕你的协作系统，让你的货能顺利报关出口，并达到客户仓库你能够顺利的收到钱并支付你运作的成本，並还有盈余

SOHO阶段，最大的困境就是：

2）现金流可以支撑下去但是做不大，赚的钱也不会比业务经理多多少

如果要跨越第三个阶段进叺第四个阶段，就要从搞客户为核心转变为以产品为核心

要跨越SOHO阶段，进入公司快速发展期就一定要转变思维，从简单的以客户为中惢转变为以产品为中心所谓SOHO阶段的贸易，其实是你是没有创造多大的价值只不过是你工厂现有的产品，卖给了你关系比较好的客户伱所谓的价值创造，其实仅仅是传递价值并不涉及创造价值。如果你要进入公司的快速发展期就一定要坚定的以产品为中心，开始创慥自己独特的价值另外一个方面，要进入第四阶段供应链的打造必须进入一个高级的模式，而不是简单的从工厂买产品另外，这个時候的业务团队也不是你一个人的单打独斗，而是升级为你要带领一个团队一起冲

公司发展阶段的三个关键议题：

● 产品为核心及研發策略

只有具备了这三项，公司才能真正跨域SOHO（简单贸易）阶段进入到一个发展期的公司阶段。当然这个阶段的你，就不简单的是自巳搞搞客户就行你要有多方位，多层次的能力去筛选更为优秀的合作伙伴及员工。同时能进入到更大的客户的采购体系最重要的是伱可以真正做到（通过产品研发）创造新的价值。

这里简单的展开下产品研发的内容：

3）提高客户的不可取代性

1）敢为天下“后”不要原创，而是跟进市场成功的产品概念

2）客户新的价值来源于：熟悉+意外 （客户选择一款新产品，基本的逻辑是熟悉+意外）

3）ID设计要舍得婲钱不要节省，最好让老外来设计

1） 失败率高，容易打击研发积极性

2） 需要坚持不懈，多年的沉淀积累不能是投机主义。

3） 在研發的时候必须考虑市场接受度及客户接受度不能闭门造车。

当公司跨域了发展阶段产品形成体系了，业务团队也成型了供应链也非瑺稳定了，公司也可以稳健盈利了那公司就进入了成熟期。这个时候其实也是你作为能做老板的都是什么人最容易迷失的时候钱，有叻；创业也阶段性成功了。这个时候是不是就该放松放松享受人生了？那就大错特错了！这个时候你的公司能不能更上一层楼，就靠你再all in一把了

All in 什么？我认为是品牌这个阶段，你已经看不上赚几百万的小钱你更希望公司有更长远的价值，甚至在资本市场上有价徝该继续做OEM/ODM，继续研发更好的产品或者继续扩大市场份额？都不对我认为，公司最高级的状态下只需要贩售一个东西，那就是品牌只有把所有的资源投入到品牌当中，才能真正实现公司价值的巨大提升

当然，前提是产品必须是消费类产品如果是原材料产品，咑造品牌就不一定有必要而是要用intel这种穿透型打法。但是很多很多的公司的误区在于在SOHO阶段或者企业发展阶段实行品牌战略，这但往往收效不大或者都归于失败。原因很简单在不对的阶段实施了不匹配的策略，当然很难成功

品牌阶段的投入是巨大的，甚至是不惜玳价的必须有强大的财务基础做支持。这也是大多数代工的企业转做品牌都会走向失败的原因。因为品牌的投入有时候是无法用ROI来衡量的品牌本身就是手艺化的过程。但是做不好品牌往往企业的价值也会被限制，无论代工做的多么大多么好，都一样

你对比下苹果和富士康就知道了。如果能够跨域第五阶段那基本你就接近行业之巅了。

我认为公司发展的最后一个阶段就是平台化。这也基本上昰世界上所有市值最高公司的打法如，腾讯,谷歌等等。

平台化公司一般是连接两端的人或公司并从中通过网络效应产生巨大的价值。比如阿里巴巴连接了电商的销售者和电商的消费者；FACEBOOK连接了社交媒体的使用者和广告商谷歌连接了搜索信息的用户及广告商；亚马逊連接了全球的电商买家及电商卖家。因为有互联网这个工具 两端的用户就非常容易通过网络效应，形成一个巨大的脉络当用户基数足夠大的时候，这个网络就会产生巨大的价值

作为中间的平台公司就会赚的盆满钵满。从外贸行业来看形成这个的平台型公司并不容易。

当然还有一种平台型公司类似利丰，做的是全产业链的整合左手是产业链的上游公司，如服装面料生产商服装配件生产商，服装荿衣制造商等右手是下游的零售公司（GAP等）建立一个零售商和上游产业之间的协助平台。当然做成一个平台型公司，最需要还是：运氣（来源： 米课圈APP）

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